Олимп бизнес

Затем TWA приобрела за 242 миллиона долларов Ozark Airlines; прежнему руководству компании это долгое время не удавалось. Ozark была основным конкурентом TWA внутри страны и соперничала с ней на рейсах в Сент-Луис и обратно. Теперь TWA контролировала 80% этих рейсов, и прибыльность ее внутренних перевозок значительно возросла.

Приобретение Ozark значительно укрепило позиции TWA, но несрав­ненно более впечатляющих результатов Айкен добился путем сокра­щения расходов. Он обеспечил выполнение прежних договоренно­стей с летчиками и механиками, сократил раздутый управленческий штат, справился с забастовкой, обновил условия лизинга некоторых самолетов. Благодаря низким ценам на горючее и способности Ай­кена урезать расходы компания получила возможность экономить до 600 миллионов в год.

На Уолл-стрит к действиям Айкена относились неоднозначно. По мнению некоторых аналитиков, он управлял TWA в классической краткосрочной манере: предпринимал меры, приносящие быструю отдачу, но не заботился о перспективе. Самолетный парк не обнов­лялся и был довольно старым, а рабочий климат — просто скверным: люди уходили из компании, считая, что Айкен ждет только подходя­щего момента продать ее. Но зато TWA стала прибыльной и подняла дневную операционную прибыль до 250 тысяч долларов. Такой успех говорил сам за себя.

Наладив дела в TWA, Айкен в начале октября подал самую дерз­кую заявку со времен Phillips Petroleum: предложил восемь миллиар­дов долларов за все акции гигантской USX — крупнейшего нацио­нального производителя стали, заметной величины в энергетическом бизнесе — с активами в 21 миллиард долларов. Располагая примерно

Айкен-TWA: от шантажиста до управляющего-владельца 183

650 миллионами долларов из своих обычных инвестиционных парт-нерств и TWA (которая предоставила около трети суммы), Айкен в июне начал скупать акции USX, и теперь ему принадлежало 11 % компании. Drexel «очень ответственно» обязалась привлечь семь мил­лиардов.

TWA занимала далеко не все мысли Айкена. Весной 1986 года он нашел время и силы, накопил значительный пакет акций концерна Viacom International (радиовещание, кабельное телевидение, развлека­тельные программы) и повел с его управляющими обычный, лишь слегка закамуфлированный, шантаж, который принес ему и его глав­ному инвестору Джеффри Стейнеру 100 миллионов прибыли. Но тут Айкен вел себя как прежний «зеленый шантажист», хладнокровно использующий ситуацию.

Айкен — несомненно, из числа тех избранных игроков, которые по исполинским аппетитам и амбициям заслуживали прозвище Мон­стры Милкена (как их называл Мешулам Риклис), — после приобре­тения TWA заметно отошел в сторону. Некоторое время казалось, что он будет первой крупной фигурой, выпавшей из обоймы Drexel. Но Айкен переломил ситуацию и вернулся, нисколько не утратив прежнего ненасытного аппетита.

Триумф Айкена стал, разумеется, и триумфом Drexel. Фирма при­няла мудрое решение, когда в 1984 году предложила Айкену средства. А ведь в то время Айкен еще не представил никаких доказательств умения руководить крупной компанией. Он успешно вел дела ACF, но это еще ничего не значило.

«Карл понял, в чем ценность ACF, — рассказывал Леон Блэк. — хотя все вокруг считали ее весьма сомнительной. Компании имела несколько неприбыльных отделений (которые, однако, можно было продать за приличные деньги) и лизинговую фирму — жемчужину, дойную корову. Вот Карл и распродал ненужное, а себе оставил ста­бильный источник дохода». Действительно, хотя приобретение ACF обошлось Айкену в 410 миллионов долларов, потом он получил 400 миллионов за счет продажи излишних частей.

«Но ACF — не очень сложный бизнес, — добавил Блэк. — Честно говоря, в управленческих талантах Карла нас убедила только TWA».

После TWA Айкен стал живым подтверждением истинности рей-Дерского катехизиса, который он (как и Милкен) повторял столько лет. Осенью 1986 года наступил триумф Drexel: деловая пресса объяви­ла Милкена лучшим финансистом своего времени, а его налетчиков — настоящими промышленниками. В октябре «Business Week» опубли-

ковала статью Айкена (из разряда «сбывшиеся предсказания») под названием «Что ослабляет Америку — и что нужно делать».

Айкен прочел своего рода проповедь. Америка утратила преиму­щество перед иностранными конкурентами в значительной мере из-за слабого менеджмента, писал он. Когда страна выходила в мировые экономические лидеры, ее основными производственными мощностя­ми владели Карнеги, Меллоны и Морганы, а управляющие отвечали перед ними. После ухода этих владельцев и массового рассеяния ак­ций среди публики управляющие перестали нести ответственность перед конкретным лицом. Они приобрели автократические замашки и прекратили стараться. Но теперь, заявлял Айкен, прозрачно наме­кая на свои достижения в ACF и TWA, пришло время управляюще­го-владельца.

Незадолго до этого журналисты спрашивали Айкена, правда ли он хочет приобрести USX или это старый трюк мастера быстрых де­нег. В ответ Айкен привел пример TWA: скептики и раньше высказы­вали подобные сомнения, но ведь он купил TWA, он на самом деле потратил на нее свое время, и вот теперь компания приносит при­быль. Айкен заявил «Business Week»: «Я действительно хочу владеть USX. Вспомните TWA — может выйти очень и очень неплохо... Если мы сможем преобразовать пару таких компаний и сделать их более продуктивными, это достаточное подтверждение моих слов. Историки экономики еще увидят, насколько я был прав».

Осенью 1986 года среди сотворенных Drexel титанов Айкен боль­ше всех стремился к публичному статусу и был единственным, кто делал политические заявления. Нельсона Пельтца интересовали рас­ширение eiu империи и утонченная роскошь. Роналд Перельман тоже интересовался расширением своей империи и восхождением по соци­альной лестнице. И Айкен, естественно, заботился о расширении соб­ственных владений, но его не меньше волновало и мнение грядущих поколений. Время от времени он поговаривал, что хочет написать автобиографию.

Нет сомнения, что по интеллектуальным способностям, по разно­образию деловых талантов Айкен превосходил прочих игроков Drexel. Вот почему он не стал преклонять колена перед Милкеном. Чем боль­ше влияния он приобретал и чем чаще провозглашал кредо Drexel (которое было и его собственным), тем более желанным деловым парт­нером становился (при всей своей сугубой самостоятельности). Вот мнение Джеффри Стейнера: «У Карла и Майка были очень хорошие отношения. Майк, я думаю, понимал, что Карл отличается от боль-

шинства клиентов Drexel, и это действительно так и есть. Мне кажет­ся, Карл никогда не чувствовал себя в зависимости от Drexel... — чего не скажешь о других».

Операции Айкена приносили Шналлю хорошие деньги. В 1985 году он получил более миллиона долларов. Но Шналль не переставал жа­леть, что в 1974 году уступил Айкену свои 20% в компании, постоян­но высчитывал и пересчитывал недополученную прибыль. В октябре 1986 года Шналль оценил полученную с тех пор совокупную чистую прибыль Айкена в 300 миллионов долларов и заключил, что 60 мил­лионов из доналоговой прибыли могли бы принадлежать ему. Шналль и Айкен сохранили дружеские отношения. Когда Шналль живет на Манхэттене (Обычно весной и осенью), он почти каждый день захо­дит в Icahn and Company. Племянник добродушно подшучивает над оплошностью дяди, Шналль посмеивается и всякий раз задает себе вопрос: дгйгтг,итс.т:лго ли Айкен уже в 1974 ronv ппртлипрл какое богатство его ожидает, и не захотел ни с кем делиться?

У Кингсли, чей закуток находится в пределах слышимости от ка­бинета Айкена, нет причин сожалеть об упущенной выгоде. Все эти годы он оставался наемным работником; иногда это задевает его, ино­гда — нет. Оклада и периодических премий, по словам Кингсли, вполне хватает на его скромные нужды — заплатить за учебу детей в коллед­же, купить сыну машину. С тех самых пор, как Кингсли начал рабо­тать у Айкена, он живет в Форест-Хиллз, Куинс (только перебрался из съемной квартиры в комфортабельный дом), и пока это его устраи­вает («А зачем мне жить рядом с магнатами?» — спрашивает Кингс­ли); тем не менее он был бы не прочь завести летний дом.

Кабинетик Кингсли выразительно говорит о том, что хотя он и мог сделать себе имя и деньги на Уолл-стрит, если бы вышел из тени

Айкена, зато в Icahn and Company обрел полную свободу оставаться самим собой. У одной стены громоздятся кипы «Financial Times» по­чти в человеческий рост (Кингсли вырезает интересные материалы). Окно позади стола практически заслонено горой форм 10К, годовых отчетов и проспектов. Сам Кингсли едва виден за грудами бумаг, возвышающимися на столе. «Настоящий Эверест», — шутит секре­тарша, закидывая на вершину очередное письмо. Из-под стола (со стороны, обращенной к посетителю) тоже выползают бумаги. Рядом стоят распакованные коробки бумаг из прежних офисов, смененных за двадцать лет: одна — с Бродвея, 42, другая — с Бродвея, 25.

Именно в обстановке этого причудливого и неприглядного хаоса Кингсли ищет для Айкена, как он не без гордости выражается, «до­стойную дичь». Он отбирает, предлагает, убеждает и порой получает отказ. Но за двадцать лет совместной работы с Айкеном Кингсли хорошо уяснил, какие аргументы подействуют. Предлагая USX, где в яростной схватке сцепились председатель Дейвид Родерик и проф­союз стальной промышленности, Кингсли заметил: «Знаешь, Карл, ты ведь опять можешь сыграть на профсоюзах, как в TWA». Кингсли — отнюдь не простой аналитик, выполняющий приказы шефа. Когда Айкен начинает операцию, Кингсли постоянно взвешивает все решения, ре­ально участвует в выработке стратегии, и на переговоры они часто приходят вдвоем.

Чтобы понять друг друга, этой странной паре хватает полуфразы, полунамека — обычное дело между людьми, которые вместе много лет. Сам себя Айкен называет Рейнджером-одиночкой, а Кингсли по­лучил прозвище Тонто и охотно играет свою роль. Кашель соседа в лифте rnorofipH повергнуть иу r состояние тихой ипохондрической паники. По словам человека, долгое время знавшего их обоих, «Карл и Эл действуют в состоянии перманентной истерии».

Почитатели таланта Кингсли (а среди инвесторов Айкена встре­чались и такие) были убеждены, что Кингсли — своего рода духов­ный отец операций, перст, указующий верные цели, а Айкен — ис­полнитель, человек, наделенный энергией и твердостью для реальной игры. «Эл всегда был идеальной платформой для Карла, — заметил один инвестор. — Карл получает все деньги и всю славу, а Эл — возможность заниматься любимой работой».

При всем своеобразии эти отношения доказали свою прочность. Из всех сотрудников, которые за годы существования Icahn and Company претендовали на какую-то роль при Айкене, Кингсли оказался единственным долгожителем. По словам одного бывшего служащего

компании, Айкен был столь же безжалостен к своим людям, как и к поглощаемым компаниям: его интересовала только экономическая выгода. Поэтому многих он держал лишь до тех пор, пока они не начинали требовать новой должности или денег и тем самым теря­ли полезность в его глазах. «Он великолепно оценивает активы, — добавил этот сотрудник, — ив том числе людей: что с них можно получить. Оценивает бездушно и холодно, выжимает из человека мак­симум, а платит минимум».

Интервью, взятые у Айкена в роскошном поместье (он купил его у актрисы Дженнифер О'Нейлл и назвал «Фоксфилд» в честь опера­ции по Marshall Field) в Бедфорде, штат Нью-Йорк, свидетельствуют, что Айкен, наконец, распробовал вкус богатства. Многие годы, делая миллионы долларов, он жил прежней жизнью — старался ездить на метро, ходил с Кингсли в дешевый ресторанчик «Dungeon» и снимал на Манхэттене скромную квартирку с одной спальней. Но настало время, когда Айкен перестал ездить на общественном транспорте и есть в забегаловках. Он купил пентхауз в элитарной башне «Museum Tower», неподалеку от Музея современного искусства. Он стал зани­маться благотворительностью: пожертвовал 500 тысяч долларов на реконструкцию Карнеги-Холла, основал центр для детей из неблаго­получных семей и выделил деньги на приют для бездомных. Однако по крайней мере в одном случае Айкен сопроводил дарение усло­виями. В 1986 году он предложил крупное пожертвование своей аль­ма-матер, Принстонскому университету, но взамен пожелал войти в попечительский совет. Когда просьбу Айкена отклонили, он аннули­ровал пожертвование. (Правда, в 1988 году, как рассказал один сведущий человек, Лйкетт hjioel начал обсуждать эту возможность с Принстоном.)

Стремление к роскоши и филантропические замашки, обнаружив­шиеся у Айкена, говорят о том, что его традиционная скаредность ушла в прошлое. Однако некоторые привычки так и не исчезли. Когда Айкен с портфелем и Шналль с зонтиком приходят в ресторан, Шналль забирает у него портфель, чтобы гардеробщику на чай давал только кто-то один.

Сейчас Айкен показывает посетителям сады, которые он сам распланировал, и объясняет, что это его новейшее хобби. Он держит лошадей вместе с организатором игр в поло Питером Брантом в близ­лежащем Гринвиче и посещает там игры. Айкен со смешком расска­зывает, как встретил Нельсона Пельтца, своего соседа по Бедфорду, на игре в поло. С появлением Айкена, Пельтца и Айвена Боэски, чей

188
Часть вторая, глава 8

особняк стоял недалеко от дома Айкена, Бедфорд (давняя вотчина «истинных» американцев*) стал уже не тем, чем был раньше. «Я тогда сказал Нельсону, — вспоминал Айкен, — что „Бедфорд-Хиллз" — это наш вызов Беверли-Хиллз».

Хотя Айкен, по-видимому, наслаждается жизнью и развлечения­ми, доступными богатому человеку, он ведет себя без особых претен­зий. Он соглашается (не без самоиронии), что разведение садов — увлечение новое, еще недостаточно освоенное. Посещение матчей поло тоже кажется ему несколько комичным времяпрепровождением. Его ближайший приятель — Стенли Нортмен, который всегда зани­мался переработкой металлолома в Грейт-Нек, Лонг-Айленд, а теперь обдумывает, как им с Айкеном перейти в кинобизнес. Нортмен — человек настолько практичный и простецкий, что гораздо естествен­нее смотрелся бы в Бейсуотере, чем в Фоксфилде. А когда жена Айкена, Лайба, решила устроить в Фоксфилде торжественный прием в честь пятидесятилетия мужа и составила список гостей, напоминавший список самых богатых людей из журнала «Forbes», Айкен настоял, чтобы были приглашены все сотрудники Icahn and Company, и объявил строгий костюм необязательным.

Айкена легко «завести» на любимую тему — некомпетентность американского менеджмента, — и он привычно начинает вещать: по­чти все руководители корпоративной Америки — бывшие председа­тели студенческих ассоциаций и попали на свои места потому, что умеют всем нравиться; посредственности легче пробраться наверх, потому что боссы, тоже не слишком сметливые, предпочитают тех, кто не составит им конкуренции; все эти главные управляющие — сибариты, их интрпрсуют толькп то^жностные привилеги".

Охотнее всего, и уже далеко не первый год, Айкен обсуждает следующую тему. Когда он пытался поймать какого-нибудь главного управляющего по телефону, секретарша неизменно отвечала, что его «нет на месте». Он всегда недоумевал: где же они ходят, если их «нет на месте»? И пришел к выводу, что единственный способ вытащить этих ребят с площадок для гольфа, — пригрозить им формой 13D.

Также Айкен любит рассказывать историю,.связанную с приобрете­нием ACF: компания действовала на Среднем Западе, но в Нью-Йорке держала штаб-квартиру и 173 сотрудника. «Я не мог понять, что дела­ют эти люди в Нью-Йорке, отправился на Средний Запад и спросил

* В оригинале — WASP (White Anglo-Saxon Protestants — «белые англо-саксы протес­тантского вероисповедания»). — Примеч. переводчика.

Айкен-TWA: от шантажиста до управляющего-владельца 189

у тамошних ребят, сколько вообще человек им нужно в Нью-Йорке. Те сказали, что никто не нужен и они одни справятся лучше. Я не хотел рубить сплеча, позвонил консультанту и попросил разобраться с по­ложением в Нью-Йорке. Через шесть недель консультант явился с большой черной папкой, набитой всякими таблицами и схемами. Тогда я сказал: „Это лишнее; просто объясните, чем они там занима­ются". Мы посмотрели друг на друга, а потом я протянул ему чек: „Вот, я вам плачу, еще не зная, что от вас услышу. А теперь скажите мне, что за чертовщина там творится". Он в ответ: „Мистер Айкен, вы со мной говорите прямо, и я вам скажу прямо. Понять, чем они занимаются, невозможно". И я закрыл нью-йоркский офис».

ACF, говорит Айкен, управлялась еще довольно сносно по сравне­нию с TWA, где впоследствии пришлось сменить почти все руковод­ство. В этот момент Айкен полон язвительности: «Вот о чем я твер­дил столько лет, — заключает он, имея в виду тирады о некомпетен­тности американского менеджмента, — и до поры до времени даже не подозревал, насколько я был прав». Несколько мгновений он при­слушивается к своим словам — как будто они прозвучали из дина­мика — и усмехается в знак одобрения.

Сейчас Айкен может позволить себе говорить вполне искренне. Успех TWA заставил умолкнуть самых непримиримых критиков Ай­кена, годами твердивших, что человек, который сам ничем прилич­ным не управлял, не имеет права порицать менеджмент. Но хотя TWA Айкен действительно принес пользу, этого нельзя сказать о жертвах некоторых других набегов самозванного спасителя амери­канского бизнеса. В частности, Phillips Petroleum в 1985 году заняла 4,5 миллиарда долларов, чтобы отбиться от Айкена, и ее задолжен­ность достигла 8,6 миллиарда. Компании пришлось сократить капи­тальные затраты на 400 миллионов долларов, урезать бюджет иссле­довательских работ, продать активы на два миллиарда и снизить ди­виденды. К осени 1986 года численность ее персонала сократилась с 27 тысяч до 22-х.

Айкен хорошо знает, что всегда может выставить TWA перед кри­тиками, как крест перед нечистой силой, и делает это. Он постоянно превозносит себя как спасителя компании, заявляя, что, если бы не его вмешательство, она обанкротилась бы.

Но к сладости триумфа примешивается и посторонний привкус. «Да, — говорит он, — я понимаю, это остановило критику. Но ведь все оказалось не так уж и трудно. Я хочу сказать: предприниматель­ский нюх плюс твердость характера — и дело в шляпе. Потом уже

как-то само собой понятно, что нужно делать. То есть это почти посту­лат здравого смысла. Для арбитража с опционами, я думаю, требова­лось больше умственных способностей».

Самым убедительным критерием успеха для Айкена всегда были доллары. Друзья Айкена убеждены, что, хотя он действительно стал задумываться о своем месте в истории (считая себя, как говорят, наследником банкирской традиции Ротшильдов и Сэмюэля Монте­гю), его аппетит к долларам нисколько не ослабел. Впрочем, эти две ипостаси прекрасно совмещаются: чем больше успехов добьется Ай-кен как управляющий-владелец неблагополучных в прошлом компа­ний, тем больше денег он сделает. Как выразился один старинный компаньон Айкена, «для Карла это табель успеваемости — за неделю, за месяц, за год».

Другой знакомый передал свой недавний разговор с Айкеном. «Знаешь, Карл, уже не за горами то время, когда ты будешь стоить миллиард. А что, если и тогда ты не почувствуешь себя счастливым?» — «Тогда, — ответил Айкен, — я буду знать, что крупно ошибся: зна­чит, я наметил слишком низкую цифру».

Глава 9

Pantry Pride—Revlon: решающая кампания

Ранним вечером 14 июня 1985 года Роналд Перельман появился в роскошном пентхаузе Майкла Бержерака. Перельман только что при­обрел контроль над сетью супермаркетов Pantry Pride Inc., которая в 1981 году избежала реорганизации по банкротству согласно ста­тье 11, имела 407-миллионные активы и чистую стоимость около 145 миллионов долларов. Бержерак был председателем совета дирек­торов и главным управляющим Revlon Inc. — гигантского концерна, производившего косметику и лекарственно-гигиенические средства; на декабрь 1984 года он имел активы свыше 2,3 миллиарда долларов и чистую стоимость более миллиарда долларов. Подобный визит было бы невозможно представить ни в какую иную эпоху кроме эпохи Мил-кена-мага: мелкий, невзрачный Перельман, преображенный волшеб­ной палочкой Милкена, явился в облике сказочного принца.

Алхимия, однако, выглядела неважно. Как рассказывал Бержерак, Перельман поведал ему о MacAndrews and Forbes Holdings — мини-кон­гломерате, который он создал за последние восемь лет; в него входи­ли компании, занимавшиеся такими разными вещами, как сигары, шоколад, лакричный экстракт и проявочные машины. «Я о нем ничего не слышал», — сказал Бержерак Перельману. Перельман стал вос­торженно толковать о Pantry Pride и ее самом соблазнительном акти­ве — отсроченном налоговом платеже свыше 300 миллионов долла­ров, которым можно прикрыть доход. Перельман начал превращать компанию в оболочку своего конгломерата и планировал использо­вать ее для приобретения Revlon. Он собирался участвовать'в презен­тациях Drexel, ездить по городам, убеждать «мусорных» покупателей и таким образом собрать примерно 350 миллионов долларов.

«Он заявил мне, что Revlon — мечта всей его жизни, — расска­зывал Бержерак. — Прекрасно, ответил я, но компания не продается. Он сказал, что подаст тендерное предложение по сорок долларов с неболь-

192

Часть вторая, глава 9

Pantry Pride—Revlon: решающая кампания

193

шим, а лично для меня готов сделать чудесные вещи. Не люблю, возразил я, когда меня подкупают, и распрощался с ним». Перельман предложил «чудесные вещи» — персональные стимулы — и вдобавок заверил Бержерака, что все условия его выходного пособия, включая 15-миллионный «золотой парашют», будут сохранены, а он, Перельман, очень хочет, чтобы Бержерак остался главным управляющим.

Вскоре после встречи с Перельманом Бержерак в разговоре с кол­легой раздраженно заметил: «Представляешь, этот тип заявил, что намерен меня обогатить!».

Юрист Артур Лаймен из Paul, Weiss, Rifkind, Wharton and Garrison, не одно десятилетие состоявший консультантом Revlon, последние годы работал и на Перельмана. Именно он устроил ему встречу с Бер­жераком. «Роналд уважал Бержерака как главного управляющего и действительно хотел ему понравиться, но выбрал для этого наихуд­ший способ», — считал Лаймен.

жүктеу/скачать 2.5 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: