Олимп бизнес
Часть первая, глава 4 Слияние с Майком 57
жүктеу/скачать 2.5 Mb.
|
56 Часть первая, глава 4 Слияние с Майком 57   как он говорит, «гадкими утятами» — то есть больше шансов извлечь блестящую мысль из соображения, на первый взгляд, заумного и вздор- ного, чем из осторожного и рассудительного.
Гобхаи считал, что большинство людей — во всяком случае инвес- тиционщики, отличающиеся консервативным и приземленным мышлением, — склонны атаковать такие идеи «ракетами с инфракрасным наведением» тут же, как только они возникают. Поэтому на своих занятиях Гобхаи придерживался непременного условия: любая идея достойна внимания и обсуждения. Например, вскоре после того как; Джозеф получил пост главного управляющего фирмы, на одном за- нятии возникла мысль, что ему лучше оставить новую должность и стать помощником Милкена. (Проблема, которую хотели решить с помощью этой идеи, состояла в следующем: Милкен чрезмерно много) работал, а Джозеф был единственным, кому Милкен согласился бы доверить часть дел. Однако решение так и не удалось найти.) «На той сессии, — рассказывал Гобхаи о совещании 1979 года, — завязалось обсуждение великой „гадкой" идеи: а что если отдел корпо- ративных финансов ничем не отличается от отдела высокодоходных облигаций?» В другой фирме такое предположение вряд ли прозвучало бы — даже если бы и нашелся Гобхаи, способный отразить «инфракрасные ракеты». Трейдеры и банкиры издавна занимали враждебные лагеря на Уолл-стрит. Еще в конце шестидесятых инвестиционщики перво-классных фирм были привилегированным классом и приходили в этот бизнес благодаря связям — в силу происхождения, диплома престиж- ного университета или членства в элитарном клубе. А трейдеры, кото-рых они презирали как людей грубых, вынужденных что-то решать за микросекунды, существовали главным образом для дополнительных услуг клиентам банкиров. Но в семидесятые годы на Уолл-стрит произошла революция. Отмена фиксированных комиссионных в 1975 году развязала свободную конкуренцию, и традиционные, налаженные связи инвестиционных банков разом оборвались. Раньше корпорации предпочитали ту инвестиционную фирму, с которой у них были долговременные отношения. Теперь наступило время отношений «под сделку», то есть инвестиционные банки стали соперничать за каждое новое предложение. Спровоцированные этим обстоятельством резкие колебания процентных ставок вызвали крайнюю неустойчивость на рынке. А с появлением новых финансовых продуктов на первое место вышло умение проводить сделки, причем мгновенно, пока возможность не исчезла. По мере того как жизнь инвестиционных банкиров становилась труднее, звезда трейдеров восходила все выше. В большинстве крупных фирм торговые операции стали приносить устойчивую прибыль, часто более значительную, чем у банкиров. Не отрицая, что вклад трейдеров в итоговый результат заметно вырос, банкиры, тем не менее, продолжали их третировать. Презрение было взаимным: трейдеры считали, что корпоративные финансисты горазды только на бесполезные, но длинные ланчи. Противоборство этих двух культур являлось естественным состоянием Уолл-стрит. Но не Drexel Burnham. Здесь не воевали, поскольку воевать было не за что. Фирма не имела ни инвестиционно-банковской, ни трейдер-ской культуры. Но зато в ней работал фантастический трейдер, почти в одиночку добывавший всю ее прибыль. Поэтому инвестиционщики Drexel держались скромно: они хотели участвовать в разработке «золотой жилы» Милкена. Гобхаи, который поощрял в своих группах использование метафор и образов из животного мира, вспоминал, что тогда кто-то из участников привел такое сравнение: большинство инвестиционно-банковских фирм живут как львиный прайд, где самцы (инвестиционные банкиры) первыми съедают свою долю, а остатки по нисходящей достаются другим членам (трейдерам, продавцам и аналитикам). А нужно, подхватил другой участник, чтобы в Drexel жили по правилам волчьей стаи: там вместе охотятся и вместе поедают добычу. Иными словами, нельзя отдавать львиную долю Милкену и его группе. Разумеется, о том, чтобы самим урвать такую же долю в традиционной манере, не могло быть и речи, поскольку все зависели от Милкена. Милкен, правда, нуждался в продукте, который они ему поставляли. Однако он мог заменить их в один момент. А они заменить его не могли. Но разве нельзя стать похожими на Милкена и (образно выражаясь) бежать вместе с его стаей? Типичный трейдер ведет себя как принципал* (часто используя капитал фирмы для своих торговых позиций), а инвестиционщик склонен выступать как агент (то есть осуществлять сделку по поручению клиента, который в данном случае является принципалом). Милкен обладал ментальностью принципала в гипертрофированном виде: он инвестировал не только капитал фирмы, но и прибыль своей группы. В то время он с огромными скидками покупал облигации обанкротившихся или близких к банкротству компаний и инвестировал их в венчурные сделки. Хотя корпоративные У 58 Часть первая, глава 4 Слияние с Майком 59
  финансисты и не знали, какие именно суммы Милкен с компаньонами зарабатывает в этих торговых и инвестиционных партнерствах, они небезосновательно предполагали, что по сравнению с их собственными доходами (в 1978 году меньше 100 тысяч долларов на брата) это поистине королевский куш.
На повестке дня, таким образом, стоял вопрос: следует ли им повысить инициативную составляющую своей деятельности — подобно Милкену и клиентам, которых они финансировали с помощью «мусорных» облигаций? Кто-то начертил диаграмму, где по десяти позициям размещались инвестиционно-банковские фирмы: первой позиции соответствовали самые консервативные, десятой — самые гибкие (постоянно практиковавшие рисковые вложения собственного капитала в сделки). Merrill Lynch попала на первую позицию, Morgan Stanley, Goldman и Salomon Brothers — на вторую, E.F. Hutton и Dean Witter — на третью, Lehman Brothers — на пятую, Lazard Freres — на шестую. На десятой позиции оказались Kohlberg Kravis Roberts and Company, Oppenheimer и Allen and Company. Милкен стоял выше десятой позиции и на диаграмму вообще не попадал. После голосования группа решила ориентироваться примерно на восьмую. Затем встал вопрос о любимых клиентах Милкена. Стоит ли продолжать бизнес со всеми этими Линднерами, Риклисами, Стейнберга-ми? И если все-таки они продолжат, то не потеряют ли окончательно шанс заняться более достойным бизнесом? Было принято несколько резолюций, и Леон Блэк, молодой сотрудник отдела корпоративных финансов, недавно пришедший в Drexel, внес их в протокол совещания. На совещании присутствовали старшие сотрулиикт; отдела: Блок составлял единственное исключение — поскольку отличался блестящими способностями и, как выразился один из сотрудников, «имел больше связей, чем все мы вместе взятые». Отцом Леона был Эли Блэк, воспитанный в ортодоксальной еврейской среде шеф United Brands Company. В 1975 году, незадолго до того, как стало известно, что United Brands дает взятки в иностранных государствах, он выбросился из своего кабинета на 44-м этаже небоскреба Pan American. Эли Блэк имел обширные связи в деловом мире, с помощью которых его сын мог попасть в самую престижную инвестиционно-банковскую фирму. Но Леон решил пойти своей дорогой и побеседовал с Фредом Джозефом. «Фред меня вполне устроил», — говорил потом Леон. И вот теперь Блэк записал в протоколе, что они должны искать «баронов-разбойников», готовых в будущем стать владельцами крупных компаний, но действовать настолько осмотрительно, чтобы не связать свое имя с сомнительной репутацией подобных клиентов. Прочие резолюции предусматривали укрепление отношений с Мил- кеном:
— служить Милкену источником нового бизнеса, пользуясь его мыслями;
— привлечь Милкена к совместной разработке инвестиционных проектов; — привлечь Милкена к управлению деньгами отдела корпоратив
В какой-то момент Фреду Маккарти пришла на ум формулировка, которую Гобхаи тут же записал на доске. В последующие годы для некоторых участников группы она служила лаконичным определением того, что происходило в те удивительные времена. Гобхаи написал: «Устроить слияние с Майком».
Drexel выступила пионером в операциях, которые на Уолл-стрит в середине восьмидесятых высокопарно называли «коммерческим кредитованием» (термин, заимствованный из британской практики). По сути дела это означало всего лишь, что фирма использовала собственный капитал для финансирования сделок (то есть выступала как кредитор и/или владелец доли капитала). Приводя в пример коммерческие банки эпохи «баронов-разбойников» и особенно Дж. П. Моргана, Фред Джозеф в середине 1986 года зявил в интервью «Business Week»: «Мы возвращаемся к истокам». К тому времени Drexel владела долей капитала более чем в 150 компаниях, которые профинансировала. В одних случаях доля капитала приобреталась путем прямого инвестирования, когда сделка предусматривала участие в капитале; в других — через операцию обмена (Drexel приобретала долговые обязательства и обменивала их на акции) или посредством варрантов, Ценных бумаг, конвертируемых в акции по фиксированной цене (фир-ма взяла за правило брать их как часть гонорара при размещении мусорных» облигаций еще в конце семидесятых годов и особенно
60 Часть первая, глава 4 Слияние с Майком 61
 строго следовала этому правилу при финансировании кредитованных выкупов, начавшихся в середине восьмидесятых). Варранты как часть гонорара брали и раньше, но солидные инвестиционные фирмы сторонились этой практики, которая, напротив, полностью отвечала «прин-ципальному» настрою Drexel. Ее сделки по размещению облигаций считались высокорисковыми (по крайней мере, в традиционном представлении), а капитал, предоставляемый фирмой, трудно было найти в других местах. Поэтому, рассуждали в Drexel, фирма заслуживала участия в дополнительной прибыли компаний. Кроме того, владение долей капитала дисциплинировало: оно предостерегало фирму от нечестности (во всяком случае, теоретически) и служило дополнительным стимулом прийти на помощь, если та или иная компания испытывала трудности.
Присутствие управляющего-владельца было естественным продолжением «принципальной» политики Drexel: фирма желала делить риски и прибыли с компаниями, где менеджмент руководствовался теми же мотивами собственника. По словам Милкена, он понял все значение управляющего-владельца гораздо раньше, чем Drexel начала готовить эмиссии высокодоходных долговых обязательств по заказу клиентов-предпринимателей. Он понимал это, когда приглашал Риклиса, Тиша и Чарлза Бла-дорна (из Gulf + Western) и покупал их облигации. А впервые эта мысль возникла у него еще в юные годы, когда он помогал отцу готовить налоговые декларации для клиентов и имел возможность познакомиться с некоторыми из них: собственники явно отличались от тех, кто ощущали себя только наемными служащими. Если парень вложил деньги в компанию, он поведет дела лучше, чем люди, получающие зарплату и премию соответственно размеру компании... — говорил Джозеф, разъясняя точку зрения Drexel. — Мы хотели финансировать перспективные компании и выбирали ре- бят, стремившихся к деловому успеху. Главное наше условие — чтобы их деньги были в компании. И мы настаивали на этом». Может сложиться впечатление, что единственными клиентами, которых интересовала Drexel, были агрессивные предприниматели, похожие на фирму по манере действий. Но Джозеф утверждает, что они с Милкеном сами искали именно таких людей. Уже на первых балах хищников клиенты, готовившие презентации, прежде всего должны были указывать, какую долю имеют в своих компаниях. Складывалось впечатление, что все они — и эта суперпредприимчивая подозрительная фирма, и похожие на нее клиенты — занима- ются общим делом. Милкен и Drexel имели существенную долю во многих компаниях-клиентах (часто и долговые обязательства, и акции); кроме того, спецы из отдела корпоративных финансов Drexel обычно сидели в их советах директоров — чтобы еще более укрепить контакты. Связи строились не только вертикально — между клиентами и Drexel, но и горизонтально — между клиентами. Многие выпускали облигации и торговали друг с другом: клиент А покупал бумаги клиента В и наоборот. Все это было не случайно, и если в первоначальном узком кругу могло происходить достаточно естественно, то последующим эмитентам (которым Drexel, как правило, сознательно предлагала избыточный капитал) прозрачно намекали, что инвестирование в чужие «мусорные» входит в правила игры. И операции последовательно тиражировались. Милкену нравился рост взаимозавимости. На ней он и процветал. Он размещал долговые обязательства компаний; он знал, где находится почти каждая облигация (все они вносились в супермощную компьютерную систему); он владел частью обязательств и частью акций. Взаимозависимость воспроизводила сама себя. Она помогала обеспечить лояльность клиента, увеличивала приток информации и работала как средство контроля. С инвестированием все обстояло столь же запутанно. В одних случаях Милкен вкладывал собственный капитал, в других — капитал фирмы, своей группы или группы корпоративных финансов. В 1981 году корпоративные финансисты окончательно уговорили Милкена создать с ними инвестиционное партнерство. Чтобы пул был достаточно велик (инвестиционщики не располагали крупными суммами для инвестирования), Милкен согласился вложить в него равную долю из средств своей группы. В партнерство вступили почти все корпоративные финансисты, имевшие возможность это сделать. Отказался только Джулиан Шре-Дер (в 1985 году он ушел из фирмы и выдвинул свою кандидатуру на выборах в конгресс, но неудачно). Отказ Шредер объяснил тем, что «никогда не чувствовал себя комфортно в партнерствах и не любил чрезмерных обязательств». В данном же случае речь шла о партнерстве с полной, а не с ограниченной ответственностью; иначе говоря, каждый участник партнерства в полной мере отвечал за его дела. Еще один человек потом вышел из партнерства, поскольку его не устроила и степень ответственности, и закрытость операций, по Условиям которой Милкен был обязан отчитываться за инвестиции
62 Часть первая, глава 4 Слияние с Майком 63  только Фреду Джозефу. «Ответственность простиралась на все, что у нас было, вплоть до последней рубашки, а Майк никому из нас не сообщал, что' покупает. Просто колдовство какое-то. Но эти чудаки считали его мессией, — добавил он. — Они считали, что он способен превращать свинец в золото».
Инвестиционщик Стенли Троттмен в 1981 году вложил в партнерство 100 тысяч долларов, которые к концу 1985 года выросли до миллиона. Доходность парнерства редко (если вообще когда-нибудь) опускалась ниже 50% в год, а в 1985 году подошла к 100%. При свойственной Милкену страсти к секретности фирма, устроженная по его образу и подобию, не могла быть открытой акционерной компанией. Тем не менее в 1981 году Табби Барнем (в то время все еще председатель правления Drexel) поднял этот вопрос. Милкен, разумеется, был непреклонен. В открытой компании он не смог бы создавать партнерства по своему усмотрению, не смог бы выстроить основанную на них собственную, автономную структуру и сохранять в секрете свои приобретения, планы и налоговые хитрости. Некоторые управляющие Drexel тоже не очень хотели, чтобы мир узнал, сколько зарабатывает отдел Милкена в масштабах фирмы, поскольку, как выразился один партнер, все поняли бы, что «Милкен и есть все, чего она стоит». Милкен не уступил, предложение Барнема не прошло, и фирма осталась частной.
И вот Джозеф стал убеждать Милкена проявить корпоративную солидарность путем приобретения акций. Милкен согласился, но сусло- вием: фирма делает для него специальный выпуск — облигации с варрантом, нечто вроде гибридной конвертируемой бумаги. Поскольку и этот, и следующий (через несколько лет) выпуски облигаций предназначались исключительно для Милкена и нескольких избранных сотрудников в Лос-Анджелесе, в фирме их стали называть «западные конвертируемые». «Для Майка сделали исключение, на которое никто больше не мог претендовать? Да, сделали, — говорил Эдвин Кантор. — Заслуживал ли он его? Еще раз — да». Милкен, конечно, пошел на это не только ради жеста доброй воли. Один бывший член группы Милкена так объяснил его решение: «Прежде [чем взять акции], он, конечно, прикинул, насколько выгодным вложением они будут. К тому времени он уже понял, что дальше все пойдет иначе, чем прежде, поскольку прибыли начали перетекать к фирме, к отделу корпоративных финансов и так далее. Но раз так, почему не получать деньги из двух источников [процент прибыли от сделок и дивиденды акционера фирмы]?». Многие члены группы Милкена, которые до этого тоже почти не держали акций фирмы, последовали его примеру. В 1986 году Милкен стал крупнейшим индивидуальным акционером фирмы и владел 6% акций (по оценке журнала «Forbes»). В 1980 году начался резкий спад, и бизнес Милкена стал особенно уязвимым: по мере того как процентные ставки взлетали, цены на облигации падали. Но Милкен был в своей стихии. Его друг Стивен Уинн убежден: «Чем труднее, тем лучше Майк себя чувствует. Он делает сотни миллионов в расчете на повышение. Номню, как-то раз я позвонил ему [в начале 1980-х] и поинтересовался:„Ну, как у тебя?". «Лучше не бывает, — ответил он. — Минус 11 миллионов сегодня против минус 16 вчера. Я вообще настроился на 180 миллионов на круг". Он был просто в восторге. Майк знает, что рынок может сойти с ума, но потом вернется к прежнему состоянию, — продолжал Уинн. — Когда люди панически боятся за свои деньги, они бросаются продавать все и вся, а Майк покупает. Потом он сидит и ждет. А когда все возвращается на круги своя, он продает». Милкен никогда не бежал вместе с толпой. «Из всех, кого я знал, — говорил Джозеф, — Майк в наибольшей степени воплощает природный дух противоречия. Если вы говорите: „Прекрасный день", он тут же начинает анализировать, на каком основании люди считают его прекрасным: может, где-нибудь он и не так хорош, или потом не бу-
64 Часть первая, глава 4 Слияние с Майком 65   дет хорош, и вообще что такое — „прекрасный"? Он действительно по такой схеме и мыслит. Для инвестора или трейдера суперкритичность — прекрасная вещь. В финансовых операциях первейшее дело — представлять, как все может обернуться в будущем».
В начале восьмидесятых Милкен вел «мусорный» бизнес Drexel, как правило, против общего течения. В то время как другие инвестиционные банки, которые в большинстве своем лишь робко попробовали «мусорные», тут же отступили от них во время спада, Drexel продолжала идти вперед, захватывая все более крупные доли рынка. В 1979 году на «мусорном» рынке действовали помимо Drexel 16 фирм, в 1980 году их осталось 12, а в 1981 — всего пять. Среднегодовой объем эмиссии «мусорных» облигаций оставался приблизительно на одном уровне — 1-1,5 миллиарда долларов, но теперь почти всем распоряжалась Drexel. В 1979 году эмиссия составила 1,22 миллиарда долларов, и Drexel разместила выпуски на 408 миллионов. А в 1981 году при суммарной эмиссии 1,47 миллиарда на долю Drexel пришлось уже 1,08 миллиарда. В тот год Drexel провела 20 сделок, а ее ближайший конкурент — только три. Этим конкурентом была Merrill Lynch — фирма, которая в последующие два года пыталась остаться на рынке и бросить вызов гегемонии Drexel. К тому времени Милкен уже заслужил репутацию беспощадного борца со всеми, кто покушался на его владения. И он вместе с командой применил против Merrill тактику, которая снискала им ненависть всех соперников на Уолл-стрит. В 1981 году Drexel и Merrill совместно участвовали в размещении выпуска «мусорных» компании Volt Information Services. Drexel организовала выездную презентацию, где управляющих Volt должны были познакомить с потенциальными покупателями облигаций. В самолете до Чикаго люди Merrill оказались «на задворках», в то время как представители Drexel и Volt разместились в первом классе; в Чикаго они вместе поселились в одном отеле, а людей Merrill определили в другой. Но самый сильный удар постиг банкиров Merrill, когда они приехали по назначенному адресу и обнаружили — слишком поздно, чтобы оповестить своих клиентов, — что презентация перенесена в другое место. По словам одного сотрудника Merrill Lynch, в начале восьмидесятых подобное поведение Drexel было вполне обычным явлением: «Сложилось так, что, когда мы проводили сделки совместно с Drexel и устраивали выездные презентации, то всегда держали связь с ее клиентами — так мы могли проверить, не изменилось ли место в последнюю минуту». Drexel, добавил он, отказалась от этой практики только после 1984 года. Конечно, господство Drexel держалось не на этих непорядочных трюках: они только сопровождали его и отчасти подкрепляли. Фред Джозеф не без основания утверждал, что именно его с Милкеном активность позволила им во время спада так активно вести «мусорный» бизнес. В 1980 году взлет процентных ставок сильно ударил по карману держателей облигаций. И чтобы привлечь покупателей на рынок, Милкен и Джозеф в следующие годы предлагали им самые модные бумаги: конвертируемые облигации с высокой купонной ставкой и значительной ценовой премией (если акции, на которые они обменивались, падали в цене, высокая доходность обеспечивала достаточную защиту); облигации с варрантами; облигации, конвертируемые в товары: четыре обменивались на серебро, одна — на золото, а доходность двух других зависела от цены на нефть, причем у одной была купонная ставка, привязанная к объему торгов на Нью-Йоркской фондовой бирже. «Обычно, — рассказывал Джозеф, — я садился с представителями компании и спрашивал: „Чего бы вы хотели?". Я должен был обеспечить инвестору ту доходность, которую он считал справедливой для своего портфеля. Но способ я мог выбрать по своему усмотрению — выплатить деньги в более короткий срок, дать повышенную процентную ставку, дать больше акций или дать акции по более низкой цене. Я говорил им: „Скажите, что вас меньше всего волнует, предоставьте мне хотя бы минимальную свободу действий — и тогда для нас нет невозможного". Ведь ни в одной другой фирме не было своего Майка Милкена, способного продать такие бумаги, — добавил Джозеф. — Поэтому им приходилось сверяться с котировочными таблицами, соображать, как это делалось раньше, и действовать по стандартной схеме. А мы могли ничем себя не связывать, посиживать, покуривать „травку", — Усмехнулся Джозеф, — предаваться мечтаниям и спрашивать: „Чего бы вам хотелось?"». Но даже при находчивости Drexel в 1981-1982 годах нелегко было найти компании, готовые заплатить за привлечение денег. Стремясь всеми силами поддержать обороты «мусорного» бизнеса, фирма ввязалась в несколько сделок, которые обернулись скандалом. В 1982 году разместила бумаги на 30 миллионов долларов для Flight Transportation, компании, якобы предоставлявшей (согласно ее рекламе) жүктеу/скачать 2.5 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|
частник сделки, действующий от своего лица. — Примеч. переводчика.