Часть первая, глава 2 Добрый доктор 37

«Мы донесли историю высокодоходных облигаций до масс и Уолл-стрит и начали знакомить людей с результатами работы [FIFI], — рассказывал Андерсен. — Я убедился, что реальный рынок для таких бумаг есть».

FIFI стал первым новым «высокодоходным» фондом. Затем под руководством Drexel до конца 1977 года прошло размещение бумаг еще для полудюжины. Именно в это время номенклатура, по крайней мере в Drexel, изменилась. Как заметил один сотрудник инвестици­онного отдела Drexel, «мы знали, что не можем открыто призывать инвестировать в „мусорные"».

Для широкой публики выбор был прост: безрисковые облигации Казначейства приносили тогда 7,5%, а фонды нацеливались на 10%. И управляющих фондами, которых Милкен усердно обхаживал, эта новая планка приводила в восторг. Марк Шенкман, ставший впослед­ствии приверженцем Милкена, в то время управлял инвестициями в Fidelity и впервые встретился с Милкеном за завтраком в 1977 году. «Майк сказал: „А разумно ли ограничиваться одними акциями, когда можно создать специализированную нишу, которая учитывает состо­яние фондового рынка и все возможные издержки, а также приносит хорошие результаты?"» — вспоминал Шенкман. Он рассказал о пред­ложении Милкена Джеку О'Брайену, начальнику отдела исследова­тельских разработок фондов Fidelity, и вскоре в Fidelity создали свой первый фонд высокодоходных облигации.

В то время как Lehman размещала крупные выпуски, Drexel нача­ла с малого. В апреле 1977 года она провела первую сделку, размес­тив субординированные долговые обязательства с доходностью 11,5% на общую сумму 30 миллионов долларов для Texas International — компании с высокой долей заемного капитала, занимавшейся нефте­газоразведкой и производством оборудования. Хотя в последующие годы Милкен отказался от идеи синдикатов и не переносил чужого участия в своих операциях (к чему уступать облигации другим фир­мам, если спрос на них больше, чем он сам может предложить, да еще рисковать секретами?), поначалу он разделил риски. В сделке с Texas International облигации на 7,15 миллиона долларов размещала Drexel Burnham, остальные были переданы траншами менее миллиона дол­ларов 59 другим фирмам. Комиссионные по сделке составляли 3%,

то есть 900 тысяч долларов, и львиная доля досталась Drexel. По тем временам это были необычайно крупные комиссионные.

К концу 1977 года Drexel провела еще шесть достаточно скром­ных сделок — от 7,5 до 27,5 миллиона, и их суммарный годовой объем дошел до 124,5 миллиона. Хотя Lehman уступала Drexel по числу сделок, ее годовой объем был в два раза больше. Кроме того, явный вызов Drexel бросали White, Weld and Company, E. F. Hutton and Com­pany и Blyth Eastman Dillon and Company: при меньшем количестве сделок они почти не уступали Drexel по суммарному объему.

Это был последний раз в истории «мусорных» облигаций, когда конкуренты Милкена смогли догнать его. В 1978 году Drexel размес­тила 14 выпусков на общую сумму 439,5 миллиона долларов, в то время как самый успешный соперник по числу и объему сделок раз­местил только шесть выпусков на 157,9 миллиона. С тех пор и далее цифры красноречиво повествуют о превосходстве Drexel; с каждым годом оно становилось все более подавляющим, а фирма стала кон­тролировать почти 70% рынка.

Lehman Brothers поначалу могла составить конкуренцию, но «му­сорный» бизнес был слишком ненадежным для этой высококлассной фирмы. Льюису Глюксману, ветреному трейдеру, несколько лет спус­тя на короткий и чреватый печальными последствиями период возгла­вившему Lehman, нравился «мусорный» бизнес; он считал, что фирма должна всерьез им заняться. Но его партнеры-инвестиционщики испы­тывали прямо противоположные чувства. Поэтому после успешной первой серии Lehman провела еще только одну сделку и отказалась от семнадцати других, которые достались Drexel.

Марк Шенкман, покинувший в i979 году Fidelity, чтобы наладшь «мусорные» операции в Lehman Brothers Kuhn Loeb, рассказывал впо­следствии, что фирму сильно занимал вопрос: «Что скажет General Foods [по поводу того, что ее инвестиционная фирма торгует таким захудалым товарцем]? Фирмы, представлявшие истеблишмент, очень медленно включались в этот бизнес, поскольку не хотели портить свои привилегированные отношения с „голубыми фишками". A Drexel уже нечего было бояться».

Отсутствие выбора у Drexel со всей очевидностью проявилось в том, что она полностью переключилась на новый бизнес. В 1976 году Drexel Burnham объединилась с William D. Witter, мелкой инвестици­онно-аналитической фирмой, чей контрольный пакет всего за несколько месяцев до этого приобрела бельгийская Compagnie Bruxelles Lambert, заплатившая 20 миллионов долларов наличными. Так возникла фир-

42

Часть первая, глава 2


ма Drexel Burnham Lambert с базовым капиталом в 67 миллионов долларов; 28,3% активов новообразованной фирмы принадлежали барону Леону Ламберу через контролируемую им Bruxelles Lambert. И вот теперь, когда в конце семидесятых «мусорный» бизнес пошел полным ходом, Барнем попросил у своих бельгийских партнеров два отдельных взноса, по 10 миллионов каждый, на предприятие Мил-кена-Джозефа. Это увеличило долю Bruxelles Lambert в капитале фирмы до 35%.

В 1978 году Джозеф сформировал ядро своей группы корпоратив­ных финансов — полдюжины инвестиционных специалистов; каждый из них (к своему удивлению) за следующие восемь лет сделал много миллионов долларов. В их числе был Стивен Уэйнрот. Он пришел в фирму в том же году, а до того занимался инвестиционно-банков­скими операциями в L. F. Rothshild и Loeb Rhodes и работал главным операционным директором в частной компании.

В Drexel Уэйнрота привлекло «счастливое сочетание звезд». Неболь­шие компании, с которыми работала фирма, действительно представ­ляли собой рынок, где ощущался дефицит услуг, высокодоходные обли­гации были отличным продуктом, а Милкен — непревзойденным трей­дером. Кроме того, Уэйнрот — фамильярный, круглый и вообще мало похожий на чопорного инвестиционщика — чувствовал, что такие клиенты и такая роль как раз по нему: «Имея дело с небольшими компаниями, можно реально вникнуть во все нюансы управления и действительно помочь им. И я рассудил, что смогу проявить себя. Это ведь не то что какая-нибудь Exxon».

Поработав в Drexel шесть месяцев, Уэйнрот сказал Фреду Джозе­фу, что в Loeb Rhodes его постоянно тревожили две вещи: предлагая сделку, он боялся, как бы ее не перехватили в Goldman, Sachs, а когда получал разрешение, боялся, что фирма не справится. В Drexel эти страхи исчезли. «Я сказал: „Фредди, у вас слишком легко. Даже не верится, что так легко"».

Глава 3

Превращение

Итак, фирма с наслаждением разминала мышцы на расцветающем рынке. Но в начале 1978 года Милкен объявил своему непосредствен­ному начальнику, Кантору, что желает перебазировать всю группу высокодоходных облигаций в Лос-Анджелес. Они с женой родом из Лос-Анджелеса, а восточные зимы слишком суровы для жены и де­тей, они часто болеют, и это поневоле отвлекает от дел. Переезд лучше не откладывать, потому что отец болен раком, и нужно быть рядом. Кроме того, и в чисто деловом отношении Лос-Анджелес пред­почтительнее: там можно работать дольше, поскольку местное время на три часа меньше нью-йоркского.

Разумеется, были и другие причины. «Нервные личности в фир­ме, — пояснил один управляющий Drexel, — особенно Табби Бар-нем, постоянно доставали Милкена, потому что их всегда беспокоил размер сумм, находившихся в его распоряжении, и Майк хотел ока-ззтт-ся подальше от них*

По мнению других, Милкену досаждала царившая в фирме бюро­кратия — даже при том, что сам он был свободнее прочих. В Лос-Анд­желесе он мог чувствовать себя гораздо более независимым, а Джозеф, который приобретал для Милкена особую важность, оставался его Доверенным лицом в Нью-Йорке. Иными словами, Милкен мог создать свое собственное, целостное, изолированное, автономное и удачно расположенное предприятие — естественное продолжение того, что он начал пять лет назад после объединения с Burnham.

Требование Милкена прозвучало как гром среди ясного неба. Чтобы наладить полноценные операции в Лос-Анджелесе, нужно потратить миллионы. Мотор фирмы удаляется на три тысячи миль, а Милкена, который и без того яростно отстаивал свою самостоятельность, будет практически невозможно контролировать.

44

Часть первая, глава 3

Превращение

45


Проблема заключалась в том, что Милкен не просил, а требовал. «А что нам оставалось делать? — говорил потом Кантор. — Ведь при­быль на сто процентов зависела от Майка».

Конечно, Burnham and Company никогда не была пустышкой. Каж­дый год в течение своей более чем сорокалетней истории она закан­чивала с прибылью. Она смогла присоединить Drexel Firestone в то время, когда многие второразрядные фирмы закрывались или погло­щались. Но Милкен получал небывалые, астрономические прибыли: когда при подсчете доходов и убытков по остальным отделам выясни­лось, что они приблизительно уравновешивают друг друга, прибыль Милкена оказывалась суммарной прибылью всей фирмы.

Поразительно, но трейдеру, которому исполнился только трид­цать один год, удалось заставить уолл-стритскую фирму перенести важнейшую операционную базу в район Лос-Анджелеса (где ни у одной другой фирмы не было сколько-нибудь значительного пред­ставительства). И не менее поразительно, что Милкен смог убедить всех членов своей группы — около 20 трейдеров, продавцов и аналити­ков — переехать вместе с ним. На прежнем месте он оставил только обслуживающий персонал.

Впрочем, людей Милкена вполне можно понять. Участвуя в инвес­тиционных партнерствах, которые вел Милкен, его ближайшие сотруд­ники к 1978 году уже стали миллионерами. В Drexel им завидовали, а приглашение войти в группу считали счастливым билетом. Гари Уинник — ранее он торговал мебелью, пришел в Drexel в 1972 году, а в 1978 году продавал высокорейтинговые облигации институциональ­ным инвесторам — рассказал, как Милкен завербовал его для пере­езда на Запад.

Последние два года Уинник сидел в противоположном от Милке­на конце торгового зала. Знакомы они были очень поверхностно. Уин­ник, как и Милкен, приходил рано, уходил поздно, и Милкен это заметил. Потом Милкен говорил Уиннику, что оценил его рабочие привычки. Весной 1978 года, когда Уинник только узнал о намерении Милкена перевести группу в Лос-Анджелес, Милкен (который нечас­то беседовал с Уинником) в одну из пятниц, в конце дня, спросил его, какие у него планы на уик-энд. Уинник ответил, что они с женой хотели присмотреть дом в Уэстчестере. «Ничего не покупайте», — сказал Милкен.

«Наверняка у него есть на меня виды», — подумал Уинник. Серд­це, казалось, готово было выскочить из груди. Уинник тогда зарабаты­вал 50 тысяч в год, а люди Милкена, как гласила молва, делали по

полмиллиона, по миллиону и больше — хотя были ничуть не способ­нее других в этом бизнесе. Уинник бегом понесся домой и поведал жене, что кудесник изрек три слова. Затем он стал представлять себе — если слова означали то, на что он надеялся, — одну из величайших удач в своей жизни. Несколько недель спустя Милкен действительно пригласил его в группу.

Не только Уиннику казалось, что люди Милкена выделяются лишь своими доходами. «Никто из них ничего собой не представлял, пока его не подбирал Милкен, — рассказывал один бывший управляющий Drexel. — Он их и доводил до ума. Ему были нужны болванки, при­чем болванки надежные. Преданные».

И вот верная свита тронулась на Запад. Потом Милкен — хотя он и избегал прессу, но не возражал против легенд, которые вокруг него возникали, — рассказывал знакомым, как они с женой проде­лали весь путь на машине, чтобы хоть на это время избавиться от телефонных звонков: жена вела, а Милкен на заднем сиденье преда­вался осмыслению перспектив.

Но другая история об этом путешествии, которую тоже рассказал Милкен, объясняет суть дела. Незадолго до отъезда он (за счет фир­мы) произвел короткую продажу облигаций с варрантами (обязатель­ствами купить акции по цене исполнения опциона). При короткой продаже ценной бумаги вы продаете ее другому лицу и обязуетесь доставить в определенный момент в будущем. Расчет делается на то, что, когда наступит время доставить ценную бумагу покупателю, ее стоимость упадет, и вы купите ее за меньшую цену, чем ваша цена продажи. Но как только чета Милкенов отправилась в путь, акции компании резко пошли вверх, а вместе с ними, разумеется, подскочили облигации и варранты Милкена.

«Майк говорил, что варранты росли и росли, и он ничего не мог поделать. Ему только и оставалось, что постоянно звонить из придо­рожных телефонов, пока он не добрался до Калифорнии, — рассказы­вал один бывший сотрудник Drexel, — и поездка вышла долгой. Было бы крайне неприятно, если бы пострадал капитал фирмы. Но к тому времени, как Майк добрался до Калифорнии, ему удалось уладить дела с клиентами. Всю эту историю он рассказывал со смехом — особенно как ему удалось выйти из положения».

Милкег и его свита обосновались в небоскребе на Авеню Звезд, 1, в Сенчури-Сити. Офис открылся 3 июля 1978 года — за день до того, как Милкену исполнялось 32 года. Несколько месяцев на