Олимп бизнес


Часть первая, глава 4 Слияние с Майком 67



бет7/26
Дата15.06.2016
өлшемі2.5 Mb.
#137963
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   ...   26

66

Часть первая, глава 4

Слияние с Майком

67


самолеты для частных полетов в страны Карибского бассейна. На самом деле это была чистая фикция, поскольку никаких самолетов компания не имела. Вскоре после эмиссии ФБР прикрыло контору, а основная сумма тем временем оставалась на условном депоненте. Многие покупатели облигаций подали в суд и в конечном счете полу­чили полное возмещение по соглашению с Drexel.

«Flight Transportation пошла на заведомый обман, но мы вполне могли бы раскрыть его, если бы проявили больше внимательности», — признался сотрудник отдела корпоративных финансов Стенли Тротт-мен, готовивший эту сделку. После фиаско с Flight Transportation фирма решила усилить контроль за скоропалительными «мусорными» операциями. Для основательной проверки клиентов Drexel наняла частного аналитика Джулса Кролла. Кроме того (после Flight Transpor­tation и нескольких более ранних неудачных сделок), в фирме созда­ли Комитет по надзору за размещениями (UAC): восемь-десять стар­ших сотрудников отдела корпоративных финансов и управляющих должны были изучать и санкционировать каждую операцию по раз­мещению.

Троттмен, для которого последствия аферы Flight Transportation обер­нулись «самым тяжелым временем в жизни», пострадал и в финансо­вом, и в эмоциональном плане. Фред Джозеф решил ввести в свою систему поощрений фактор личной ответственности. «Мы, — заявил он, — в отличие от большинства фирм, осознаем свою центристскую позицию на рынке. У нас с обеих сторон клиенты. И раз Майк может почти все, нам нужно серьезно задуматься, как повысить ответствен­ность перед покупателями. Теперь у нас будет долгосрочная политика, а не принцип одной сделки: получил комиссионные и отвалил.

И если кто-то из вас допустит промах, мы — единственная фирма, которая потребует тут же отвечать за дело. Вы обязаны все исправить. Кто не постарается, того я жизни лишу. Если вы постараетесь и у ас выйдет, вы пострадаете мало. Если очень постараетесь, но не вый­дет, — средне».

С Flight Transportation Троттмен уже не мог ничего поправить. Поэтому за 1982 год ему дали всего 50 тысяч долларов премиальных, тогда как другие сотрудники отдела корпоративных финансов полу­чили по 250-300 тысяч.

Если в истории с Flight Transportation фирма могла, по крайней мере, сослаться на заведомый обман со стороны клиента, то при разме­щении бумаг American Communications Industries (ACI) все обстояло не так. Здесь риски были очевидными.

В феврале 1981 года Drexel выпустила облигации на 20 мил­лионов долларов для ACI, компании по производству и прокату филь­мов, основанной в 1978 году. В проспекте эмиссии стояло преду­преждение, что компания может и не получить дохода, достаточного для выплаты процентов по дебентурам. Эта формулировка предвосхи­тила стандартную форму, по которой Drexel впоследствии составляла проспекты «мусорных» эмиссий в суперсделках. Но в тех сделках — например, при выпуске на сумму 1,9 миллиарда долларов для Metromedia Broadcasting Corporation — фигурировали активы, кото­рые могли быть проданы и действительно продавались. Здесь же не

было ничего.

За риск инвесторам предлагали значительную компенсацию. Они получали облигации с купоном на 12,75% (купон фиксирует годовую процентную ставку — с выплатой, как правило, раз в шесть месяцев) и со скидкой в 70%. Варранты, игравшие роль подсластителей, выпус­кались в пакете с облигациями.

«Пакетные» эмиссии, которые Милкен начал в 1980 году, были ему особенно удобны. Покупатели облигаций и покупатели акций обычно представляют собой две разные группы, и многих покупате­лей облигаций не интересовали варранты фирмы (конвертируемые в акции). В частности, некоторым взаимным фондам высокодоходных облигаций — а в начале восьмидесятых годов они все еще составляли подавляющую часть «мусорного» рынка — не разрешалось владеть акциями. Но варранты можно было отделить от облигаций. Во многих случаях Милкен так и поступал: он «отрезал» от облигаций варранты и продавал их отдельно, причем, согласно источникам вне и внутри Drexel, только избранным клиентам и по очень льготным ценам.

Насколько рискованной считали сделку по ACI в Drexel, можно судить не только по тому, что предлагали клиентам, но и по требова­ниям самой фирмы. Drexel желала иметь свою львиную долю в 3% от стоимости подписки — 600 тысяч долларов. Она получала акции ACI, которые компания могла выкупить в установленный срок за максималь­ную цену 700 тысяч. Кроме того, ACI заключила с Drexel «консалтин­говое соглашение», по которому обязалась выплачивать фирме четыре тысячи долларов в месяц до апреля 1983 года (в совокупности 100 ты­сяч). Таких дополнительных условий не требовала при размещении цен­ных бумаг ни одна крупная инвестиционная фирма на Уолл-стрит.

Предложение облигаций ACI состоялось в феврале 1981 года, и на­чало выплаты процентов приходилась на август. ACI стала первой компанией в истории «мусорных», которая объявила о неспособности



68

Часть первая, глава 4

Слияние с Майком

69



провести даже одну выплату. «Они не выполнили обещания, — сказал один покупатель, — которое дали в проспекте, — производить только малобюджетные фильмы. А вышло так, что они получили деньги и через пять месяцев компании пришел конец — вместе со всем прочим».

К концу 1981 года многие компании, для которых Drexel привле- кла деньги, начали испытывать трудности с процентными выплатами. Впрочем, их испытывали не только клиенты Drexel. Прибыли нацио­нальных корпораций в 1981-1982 годах резко упали, а количество банкротств достигло рекордного после Великой депрессии уровня. Но Drexel уже застолбила свой участок — обслуживание по определе- нию высокорисковых компаний, которые вряд ли кто-нибудь еще взялся бы финансировать. В середине семидесятых годов один такой марги­нальный клиент заплатил Drexel гонорар товаром вместо наличных — тридцатью тремя автоматами для игры в пинбол.

«Куча таких компаний оказались в трудном положении. Мы орга­низовали Комитет специального планирования, который был рабочим комитетом, хотя Фредди [Джозеф] и не хотел называть его „рабо­чим", — рассказывал Уэйнрот. — Мы собирались вечерами по пят­ницам, и когда уже за полночь выходили, я говорил: „Все, Фредди, пусть меня пристрелят", а он отвечал: „Можно сначала меня?". Мы никогда еще не сталкивались с такой плохой ситуацией».

Джозеф рассказал об одном заседании корпоративных финансис­тов на манхэттенской квартире Дейвида Кея, члена «ширсоновской мафии» Джозефа; Кей возглавлял новообразованную группу слияний и поглощений. Милкен специально приехал из Лос-Анджелеса.

«Майк был просто поражен тем, что все сделки пошли не так, как мы ижидали, — вспоминал Джозеф. — Мы стали просвещать его на­счет того, что знание голых цифр компании не делает тебя пророком. Он согласился, но заявил, что это не причина считать, будто он про­дает клиентам плохие бумаги. И мы должны исправить ситуацию».

В результате Drexel разработала и фактически монополизировала новый бизнес: незарегистрированные обменные операции. Регистрация обмена связана с многомесячным процессом утверждения в Комиссии по ценным бумагам и биржам, и только после него новые бумаги можно предлагать в обмен на старые. Такая практика действовала много лет. Риклис, например, регистрировал обменные выпуски сво­их «китайских бумаг», с помощью которых все дальше и дальше ото­двигал срок погашения.

Но если Риклис выпускал новые бумаги, чтобы отложить возврат основной суммы долга, то обменные бумаги Drexel были задуманы

как глоток воздуха для компаний, которые душила необходимость выплачивать проценты. По теории Милкена, многие компании поги­бают не от недостатка операционных доходов, а вследствие непосиль­ных финансовых обязательств. И если бы нашелся способ уменьшить или отменить эти обязательства, подобные компании смогли бы вы­жить и потом твердо встать на ноги.

Инвестиционщик Drexel Пол Леви, который стал специализиро­ваться на этих операциях, утверждал, что главное в них — принцип «гибкого баланса». Если компанию душат обязательства по процен­там, почему не выплачивать их обыкновенными акциями? Или почему вообще не избавиться от финансовых претензий, обменяв прежние обязательства на акции? В современных финансовых операциях нет незыблемых правил. «Все привыкли выпускать облигации и погашать их через двадцать лет. Это же бессмыслица», — говорил Леви.

Хотя держателям облигаций подобные предложения не нравились, они, как правило, принимали их, поскольку чувствовали себя между молотом и наковальней. Такая обменная сделка, пояснял Леви, — по сути дела, арбитражная операция. Если владелец приобрел облигацию по номиналу, а теперь она продается по 60 центов за доллар, он, скорее всего, не откажется обменять ее на бумагу, стоящую 65 цен­тов, особенно если его единственная альтернатива — держать обли­гации обанкротившейся компании.

Но чтобы эти спасительные средства помогли погибающей компа­нии, их нужно было применять быстро, не тратя времени на многоме­сячные утверждения в Комиссии по ценным бумагам и биржам. Еще один инвестиционщик, Джеймс Шнайдер из сан-францисского отде­ления Drexel, в 1981 году мучительно размышлял над проблемой. Он вел провальную сделку по ACI и теперь был обязан исправить поло­жение. Прежде чем заняться инвестиционным бизнесом, Шнайдер получил юридическое образование. И вот в начале 1982 года он (по его собственным словам) нашел лазейку, позволяющую проводить обменные операции с необходимой быстротой, — раздел 3(а).9 Зако­на о ценных бумагах от 1933 года. По статье закона, компании имеют право предлагать обмен старых бумаг на новые без регистрации, однако инвестиционным фирмам запрещается взимать комиссионные за про­дажу или распространение незарегистрированных бумаг, а также «под­стрекать» к обмену. Единственное, что разрешено инвестиционной фирме, — советовать компании, какого рода обмен наиболее целесооб­разен для нее и приемлем для держателей облигаций; во всем прочем инициатива должна исходить от самой компании.




70

Часть первая, глава 4

В течение следующих четырех лет прочие инвестиционно-банков ские фирмы по совету юристов в большинстве своем воздерживались от подобных операций. Юристы затруднялись определить, что именно можно счесть «рекламированием» или «подстрекательством» при этих крайне сложных обменах, где владельцев бумаг приходится настав­лять и убеждать; они не советовали клиентам-банкирам связываться с этими в лучшем случае сомнительными делами. Некоторые инвес­тиционно-банковские фирмы проводили различие между обменами по принципу «кнута и пряника» (когда держателей облигаций убеждали, что менее привлекательная бумага лучше, чем риск банкротства) и та­кими, где компания в качестве защитной меры, как правило, выкупала свои бумаги на столь привлекательных условиях, что никакого давле­ния не требовалось.

Комментируя проблему, Мэри Лу Малановски, партнер отдела кор­поративных финансов Drexel, заметила: «Покупатели могут обратиться к нам — мы ведь не станем ничего им навязывать. А поскольку мы работаем преимущественно на внебиржевом рынке, постоянно говорим с покупателями и знаем, чего они хотят, они могут сказать это нам, а мы — передать компании». Действия по схеме 3(а).9, добавила она, с точки зрения Drexel, имели еще одно преимущество: фирма не несла ответственности за размещение бумаг; поскольку они не регистриро­вались, название фирмы не упоминалось в проспекте эмиссии.

Первую операцию по схеме 3(а).9 Drexel провела в 1981 году. В течение следующих пяти лет она проведет около 175 подобных обменов, преимущественно для проблемных компаний; суммарный объем их «мусорных» долговых обязательств составит семь миллиар­дов долларов. Пи данным, кширые привел Рэндалл Смит в газете «The Wall Street Journal» (сентябрь 1986 года), в то время как другие инвестиционные фирмы, агрессивно вторгавшиеся на «мусорный» рынок в восьмидесятых годах, имели высокий процент дефолтов по размещен­ным выпускам — 9, 10, даже 17%, — у Drexel с ее львиной долей рынка уровень дефолтов был менее 2%.

Такой низкий уровень нельзя, конечно, объяснять только примене­нием схемы 3(а).9. Drexel начала «мусорный» бизнес гораздо раньше подавляющего большинства конкурентов, и ее квалификация — уме­ние проводить анализ кредитоспособности и точно выбирать ограни­чительные параметры конкретной эмиссии — была на голову выше. Конечно, схема 3(а).9 в значительной мере способствовала хорошим показателям Drexel — и, несомненно, «мусорного» рынка в целом, поскольку Drexel применяла схему 3(а).9 не только в тех эмиссиях,

Слияние с Майком

которые размещала, — ибо в противном случае процент дефолтов


был бы выше. Согласно статье, опубликованной в «Journal», дефолт
был объявлен по бумагам на сумму 2 миллиарда 927 тысяч долла­-
ров — это 3,4% от суммарного объема всех новых публичных эмиссий «мусорных» (86 миллиардов 43 тысячи долларов), размещенных пятнадцатью ведущими фирмами с 1980 по сентябрь

1986 года. Поскольку Drexel использовала схему 3(а).9 не только для новых эмиссий «мусорных» обязательств, сопоставление не вполне

корректно.
Однако, по самым осторожным подсчетам, если бы Drexel не провела
бумаги на семь миллиардов по схеме 3(а).9, объем дефолта по новым
эмиссиям оказался бы на два-три миллиарда больше, таком случае общий долларовый объем дефолта, указанный в статье был бы приблизительно вдвое больше.

Можно с немалым основанием предположить, что более высокий

общий процент дефолтов или внезапный рост случаев невыполнения

обязательств по размещенным Drexel эмиссиям заметно снизил бы

спрос на «мусорные», сложившийся в начале восьмидесятых годов.

Но если машина Милкена и могла столкнуться с внешними

препятствиями, то схема 3(а).9 помогла избежать их. А когда рецессия

1981-1982 годов стала затухать и последствия неудачных сделок удалось преодолеть (по крайней мере, на время), Милкен уже был готов завое­вывать новые пространства.



Монастырь на углу Уилшир и Родео

73


Глава 5

Монастырь на углу Уилшир и Родео

В 1983 году произошел взрывообразный рост «мусорного» мира. К концу года крупная часть всего существовавшего на тот момент непогашенного эмиссионного долга — 40%, или 7 миллиардов 310,2 мил­лиона долларов, — возникла за счет новых эмиссий в том же году. Двадцать три эмиссии по 100 и более миллионов долларов против всего восьми в 1982 году. Drexel провела размещения на 4 миллиарда 690 миллионов — втрое больше, чем в предыдущем году.

Всего за десять дней в феврале 1983 года Drexel разместила семь новых выпусков на общую сумму 500 миллионов. В апреле фирма прове­ла самое большое в своей истории единичное размещение «мусорных» на 400 миллионов для MGM/UA Entertainment Company. А затем, в июле, прошло размещение на миллиард для MCI Communications.

Прыжок, которым Drexel провела эти суперсделки, дался ей не так легко и безболезненно, как может показаться человеку неискушенному. По воспоминаниям одного бывшего сотрудника фирмы, Милкен и его команда очень иерьничали, когда шло размещение бумаг MCiM/ UA, потому что оно вчетверо превышало самую крупную прошлую опера­цию. «Один из ребят Майка позвонил мне и попросил взять на десять миллионов, — рассказывал этот бывший розничный продавец Drexel. — Обычно, когда у них выходило хорошее дело, они мне ничего не пред­лагали, потому что Майк ненавидел розницу, никогда с ней не связы­вался — не хотел, чтобы его дергали звонками насчет облигаций на миллион, если он собирается разместить сразу на сто. А тут они попросили меня поучаствовать. „Знаешь, — сказали они, — тебе надо быть в команде". Я и взял.

А потом подписка оказалась больше, чем предполагали, и мне опять позвонили: „Верни нам все назад". Но я-то уже договорился с клиентами: „Дело, — отвечаю, — сделано". Тогда мне позвонил громила Майка [другой продавец]: „Ну ты, ублюдок..." — и понес

меня в хвост и в гриву. В конце концов мы пришли к компромиссу: я уступаю пять миллионов, и они пять. Но потом этот тип опять стал звонить и кричать, что они хотят остальное.

Майк играет жестко, — заключил продавец. — Сам он не вмешива­ется и не выступает — я не помню, чтобы он говорил на повышенных тонах. Но нужные для этого люди у него есть».

Операция по MCI началась с 500 миллионов долларов. Но продавцы Милкена постоянно сообщали ему, что спрос растет и растет. Мил­кен вышел на 600 миллионов, потом на 800 и наконец на миллиард. Кроме того, ведь подписка на бумаги MGM/UA тоже была превыше­на. Но когда сделка выросла, Уолл-стрит охватило сомнение. Некото­рые покупатели стали говорить, что миллиард долларов — слишком большой долг для компании и что ее ожидает слишком большое развод­нение акций (вместе с облигациями были выпущены варранты).

В большинстве инвестиционно-банковских фирм поступали так: если они брались разместить «мусорные» на 100 миллионов, но обна­руживали, что могут продать только на 50 миллионов, размер сделки обычно урезался до этого реального уровня. Но Милкен вот уже много лет считал делом чести не менять первоначальных условий. Давая показания в середине 1986 года, он с неприкрытой гордостью заявил: «Хочу подчеркнуть, что за всю мою карьеру на Уолл-стрит я ни разу не выходил из сделки, если уже дал согласие, — незави­симо от того, каких усилий это требовало».

Подобная политика диктовалась, насколько можно понять, не толь­ко присущей Милкену добросовестностью, но и деловым расчетом. Она должна была (и обычно достигала своего) вызвать у клиента чывство глубокой признательности, например. Маршалл Коген из General Felt Industries вспоминал, как в трудные времена в 1980 году Drexel подрядилась разместить бумаги General Felt на 60 миллионов Долларов; выяснив, что не сможет продать и половины, фирма сама приобрела оставшуюся часть. «Я, — заметил Коген в интервью в 1986 году, — не помню случая, чтобы так поступила еще какая-ни­будь инвестиционно-банковская фирма, ни одного. Сейчас все готовы нас финансировать — и Goldman, и Lazard. Но тогда, в 1980 году, больше никто не достал бы нам денег. А без них я не смог бы зало­жить тот фундамент, который теперь имею».

Из миллиардной эмиссии MCI Милкен, по словам его бывшего сотрудника, смог разместить только 750 миллионов. Остальные 250 мил-лионов приобрела фирма. Но ненадолго.

Через несколько месяцев после эмиссии MCI родился HITS — принадлежавший Drexel взаимный фонд высокодоходных облигаций.



74

Часть первая, глава 5

Монастырь на углу Уилшир и Родео

75


Продавцы фирмы выставили его бумаги в открытую продажу. А в порт­феле HITS солидную долю занимали облигации MCI.

HITS был не свалкой негодных бумаг, а своего рода складом, куда Drexel помещала купленные ею нераспроданные облигации. Этот фонд стал еще одной шестеренкой в машине Милкена, которая работала все более слаженно и мощно.

По мере того как число и размер сделок в 1983 году росли, Drexel тоже росла и процветала. В том году персонал фирмы увеличился до пяти с половиной тысяч человек — по сравнению с тремя тысячами в 1979 году. Двадцать человек, которых Милкен привез в Сенчури-Сити, превратились в сто тридцать. В 1978 году Drexel занимала одиннадца­тое место по объему размещения корпоративных бумаг; теперь она вышла на шестое, а прибыли, не превышавшие в 1979 году шести миллионов долларов, в 1983 году составили около 150 миллионов.

В том же году Милкен и его брат Лоуэлл в партнерстве еще с несколькими инвесторами купили чертырехэтажное здание, располо­женное, вероятно, в самом престижном месте делового квартала Бевер-ли-Хиллз — на углу Бульвара Уилшир и Родео-Драйв. Они сдали его в аренду Drexel и устроили там новую штаб-квартиру Милкена.

Это стало своего рода знамением наступающих перемен. Сам Мил­кен предпочитал жить в сравнительно скромном Энчино, но там была узкая ниша его личной, семейной жизни. А для бизнеса, который зани­мал практически все его время, Милкен теперь задумал совсем другую сцену. Новый офис полностью отвечал духу города, где богатство демон­стрируют едва ли не самым вызывающим в этой стране образом и где материализуется любая прихоть, какую только можно удовлетворить за деньги. Милкен выбрал это место как свою рекламную витрину. И следующие несколько лет каждое утро уже в половине пятого на мощенной камнем подъездной дороге со строны Уилшира начинали выстраиваться длинные лимузины. В них сидели не только налетчики, но и главы компаний: они прибывали на аудиенцию к Королю.

В 1983 году множились и инвестиционные партнерства Милкена, в которые он и его люди вкладывали значительные суммы. В других частных фирмах на Уолл-стрит тоже существовали инвестиционные партнерства с участием либо всех владельцев фирмы, либо избран­ных партнеров. Но только в Drexel система партнерств была такой византийски-запутанной и специально рассчитанной на управление, манипулирование и контроль одного человека.

Одно из самых первых партнерств, Otter Greek, Милкен создал для своей группы еще до отъезда в Калифорнию. Затем, согласно
регистрационным документам округа Лос-Анджелес (там регистрирова­лись новые партнерства Милкена, но, конечно, отнюдь не все), в августе 1978 года (сразу же после приезда) Милкен совместно с братом Лоу­эллом учредил партнерство GLJ. Как показал Милкен в Комиссии по ценным бумагам и биржам в 1982 году, и Otter Greek, и GLJ имели счета не только в Drexel, но и в Bear, Stearns. Согласно правилам Национальной ассоциации торговцев ценными бумагами (NASD), сотруд­ник брокерской фирмы, имеющий брокерский счет в другой фирме, обязан сообщить об этом руководству своей фирмы и предоставить отчетность. Точных юридических свидетельств, что Милкен поступал именно так, не было. В последующие годы Drexel стала запрещать своим сотрудникам держать такие внешние счета.

По документам округа Лос-Анджелес, в 1982 году Майкл и Лоу­элл Милкены совместно зарегистрировали еще три партнерства — WB Associates, WRC Associates и Lobon Associates, а Лоуэлл самосто­ятельно зарегистрировал четвертое, Carlyle Associates. Все эти орга­низации включали Милкенов как главных партнеров в списке и ту или иную комбинацию сотрудников Майкла. К концу 1983 года появились два генеральных партнерства — для Майкла и его жены Лори (RA Partnership), а также для Лоуэлла и его жены Сандры (EJ Associates), — зарегистрированные в один и тот же день. Кроме того, Милкен учредил Chanticleer Investors Ltd., Dunmore Partners Ltd., Moredon Partnes Ltd. и Canterbury Group. Здесь тоже в разных комби­нациях присутствовали члены группы Милкена и два юриста, работав­шие у Лоуэлла в Cambrent. Одним из них был Ричард Сандлер, друг Лоуэлла с ранних лет, учившийся вместе с ним в колледже и универ­ситете. Во многих партнерствах Сандлер ведал документацией, б неко­торых участвовал сам и, кроме того, выступал доверенным лицом детей Милкена в ряде трастов. Учитывая давние отношения Сандлера с Лоуэллом, он лучше подходил на роль юриста семьи, чем любой Другой человек.

Вероятно, одним из самых прибыльных в числе этих инвестицион­ных партнеств была учрежденная в Чикаго в начале 1981 года бро­керская фирма Belvedere Securities. Среди прочих партнерств Мил­кена она выделялась и тем, что в ней состояли люди, не работающие в Drexel. При основании фирмы ее генеральными партнерами стали два финансовых менеджера, с которыми Милкен вел дела еще с начала семидесятых годов, — Джеймс Реган и Эдвард Торп. Они контроли­ровали ряд организаций, в частности арбитражный фонд, Princeton-New-port Partners и Oakley-Sutton Management. Еще три генеральных парт-



Достарыңызбен бөлісу:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   ...   26




©dereksiz.org 2024
әкімшілігінің қараңыз

    Басты бет