Олимп бизнес

Артур Билгер, партнер отдела корпоративных финансов в Бе-верли-Хиллз, заявил, выражая мнение многих коллег: «От двадцати до двадцати пяти процентов компаний из списка „Fortune 500" исчез­ло в 1986 году. Я убежден, что это обстоятельство и, кроме того, наши претензии на крупные нефтяные компании — Gulf, Phillips и Unocal — и стали причиной наших трудностей».

Кое-кто в Drexel считал, что антипатия к фирме имеет более глу­бокие и давние корни. Они припомнили опасения, которые не раз высказывали евреи, принадлежавшие к влиятельным деловым кругам, когда Drexel только начинала формировать армию своих налетчиков. Пол Леви, главный специалист Drexel по операции 3(а).9 (незарегис­трированный обмен), был предельно краток: «Тут все замешано на антисемитизме. Люди воспринимают Drexel как еврейскую компашку, загребающую слишком много денег».

Однако среди жалоб на преследования время от времени проскаль­зывали самокритичные нотки. Последствия Дня Боэски со всей ясно­стью показали, что у Drexel нет друзей на Стрит. В начале восьмиде­сятых годов, когда фирма разворачивала «мусорный» бизнес, титаны Уолл-стрит относились к ней с презрением. Не с ненавистью, а с пре­зрением. Когда Drexel сама превратилась в титана, ей доставляло удо­вольствие оставаться аутсайдером, пренебрегать правилами братства и при случае отнимать лакомые куски у членов этого братства. Другие фирмы охотно шли на совместные сделки (по выпуску обыкновенных акций и облигаций инвестиционного класса), чтобы не только делить риски, но и коллегиально распределять блага по Стрит. Милкен ненави­дел совместные сделки и терпеть не мог соорганизаторов. Он не же­лал делиться с другими, и что другие сохранили богатство.

А теперь все вышло боком. Член исполнительного комитета Drexel Говард Бреннер, работавший в фирме еще со времен Burnham and Com­pany, откровенно признал: «Кое-кто из наших коллег [в Drexel], особен­но молодых, вел себя очень заносчиво, и вот нам за это достается».

«Я думаю, это расследование поучительно, как притча, — заметил другой управляющий. — Мы несем наказание за гордыню — за то, что никогда не шли навстречу ни в сделках, ни в отношениях с людь­ми. Мы никому не устраивали презентаций в других городах. Никого не допускали размещать бумаги вместе с нами. Мы отнимали сделку у фирмы, которая уже подготовила проспект. Конечно, и с нами ино­гда так поступали, но у меня большое подозрение, что мы всегда начи­нали первыми. Пока власти, по всей видимости, не могут обвинить нас в чем-то противозаконном. Но мы уже так страдаем [от публикаций о расследовании], словно платим за все прочие прегрешения».

Через несколько месяцев после Дня Боэски стало очевидно, что, даже если Drexel и Милкен выживут, прежней идиллии — когда Милкен за несколько дней доставал миллиарды под враждебное погло­щение и ни одна американская компания не чувствовала себя в безопас­ности — пришел конец. Наступало время эпитафий.

«На мой взгляд, системная перестройка корпоративной Америки и передача компаний под управление людей, которые имеют в них значительную долю, — наша главная заслуга перед обществом, — заявил партнер отдела корпоративных финансов Стивен Уэйнрот. — Идея уже овладела умами, и если даже старая гвардия истеблишмен­та выкинет нас из бизнеса, она не откажется от наших методик, будь то LBO, агрессивное поглощение или оценка компании с целью дальней­шего раздробления, поскольку активы по отдельности стоят больше, чем целое».

Потом Уэйнрот завел знакомую (по выступлениям Милкена, Айкена и их единомышленников) речь об упадке корпоративной Америки, оказавшейся в руках косных наемных менеджеров, и о ее спасении усилиями новейшей генерации управляющих-владельцев. «У истоков прежних компаний стояли настоящие предприниматели, а вот уже их детей богатство портило. Они нанимали профессиональных менедже­ров, которые управляли в консервативной манере... и не имели доли в собственности. Соотношение риска и вознаграждения вынуждало их быть консерваторами, а не новаторами. Потом к управлению при­ходило следующее поколение [менеджеров]. Они, может быть, вели дело и профессионально, но заведомо без предпринимательской жил­ки. Эта группа продвигала наверх людей, неспособных подорвать их положение, а те, в свою очередь, набирали еще более бездарных, которые работали за привилегии и зарплату и не проявляли инициа­тивы, потому что не имели дополнительных стимулов. А после того как сменятся несколько поколений таких управляющих, у руля ком­пании могут встать абсолютно заурядные люди!»

«Положение начало меняться в пятидесятые годы, — продолжал Уэйнрот. — Поскольку новые компании возникали тогда преимущест­венно на волне технологических новаций, немало творческих людей сумели себя проявить. А с недавних времен ребята, устраивающие LBO, единодушно говорят: „Управляющие должны иметь долю в своей компании, чтобы их благосостояние прямо зависело от качества управ­ления" (обычно менеджмент имеет от пяти до двадцати процентов). Думаю, это правильный принцип, — заключил Уэйнрот. — А то, что некоторые наши игроки — люди корыстные, эгоистичные или лично

335

неприятные, нисколько не меняет сути дела. Запущен огромный меха­низм, и, если одни ребята не сумеют правильно им воспользоваться, всегда найдутся другие претенденты на акции, так что собственность и управление будут в одних руках. И Drexel способствовала этому больше, чем кто-либо еще».

Месяцы, последовавшие за Днем Боэски, изобиловали признаками ослабления Drexel. Первым и самым символическим стал отказ фир­мы (объявленный в начале декабря) от переезда в 47-этажную башню «Seven World Trade Center», которую Drexel в июне 1986 года договори­лась арендовать полностью. Если намерение переехать в престижное здание веско свидетельствовало о стремлении Drexel занять подоба­ющее место в ряду признанных гигантов Уолл-стрит, то отказ озна­чал, что подобной претензии у нее больше нет.

К моменту признания Боэски Drexel успела объявить о финансиро­вании трех гигантских тендерных предложений: Айкена на USX, Перель-мана на Gillette и Сиголоффа (от Wickes) на Lear Siegler; в совокупно­сти они тянули на 14 миллиардов долларов. Для Айкена, Перельмана и Сиголоффа эти сделки открывали перспективу беспрецедентного рас­ширения их империй. A Drexel помимо королевских комиссионных (только по USX она рассчитывала получить не менее 250 миллионов долларов) могла пожать еще и золотой урожай дивеститур. Но после Дня Боэски перспективы финансирования, несмотря на все ободря­ющие заверения Drexel, утратили определенность, а претенденты — решимость. В итоге все три сделки развалились: Wickes отказалась от приобретения Lear Siegler, а Перельман и Айкен — от своих целей. За следующие шесть месяцев, то есть за всю первую половину 1987 года, Drexei не профинансировала ни одной враждебной сделки.

Поскольку отныне Милкену и Drexel предстояло жить в новой ситуации, под пристальным взором властей, начали исчезать и другие характерные признаки режима Милкена. Облигации, размещенные в частном порядке, без регистрации, перестали крупными партиями перетекать из рук в руки, от приближенных игроков к покупателям второго круга, а ведь это было существенной частью налаженного Мил-кеном процесса. Марк Шенкман из Schenkman Capital месяца через два после Дня Боэски заметил: «Такими облигациями еще торговали, но очень ограниченными порциями, и они [Милкен со своими трейде­рами] имели теперь в резерве только человек двадцать пять. О широком распределении не могло быть и речи. В общем, Майка осадили».

Закрылось, по крайней мере, несколько золотоносных партнерств, которые Милкен создавал сначала для своих людей, а потом и для

более широкой группы корпоративных финансистов. Одним из них стало Concordia — крупное партнерство с участием корпоративных инвесторов, финансировавшее выкупы. В 1985 году его доходность приближалась к 100%, а 1986 год (в конце которого оно закрылось) партнерство закончило вообще без прибыли. Это выглядело очень странно, учитывая, что 1986 год оказался для Drexel сверхприбыль­ным. «Тут явно была хитрая игра, — пояснил бывший сотрудник Drexel, — чтобы они могли сказать: „Ну вот, видите? При таком уровне риска нам рано или поздно должно было не повезти"».

Буквально сразу же после признания Боэски банки-конкуренты начали обзванивать клиентов Drexel и предлагать им свои услуги. Хотя ключевой контингент Drexel пока сохранял ей верность, элитар­ные клиенты, за которых боролась фирма (с помощью пряника, как Мартин Сигел, или с помощью кнута, как Джеймс Даль), тут же ее покинули, ибо на союз с Милкеном их вынуждала необходимость. В предшествовавшие Дню Боэски месяцы Goodyear наняла Drexel и Goldman, Sachs для консультаций по защитному реструктурирова­нию. Viacom пригласила Drexel и Donaldson, Lufkin and Jenrette для организации выкупа компании управляющим. Ralston—Purina при­влекла Drexel в качестве третьего сораспорядителя (вместе с Goldman и Salomon) эмиссии облигаций инвестиционного класса. Согласно хоро­шо информированным источникам, Drexel пригласили в каждую из этих сделок по единственной причине: чтобы она не провоцировала конкури­рующие предложения или не финансировала налет на компанию.

Скрытая напряженность существовала не только между Drexel и подобными корпоративными клиентами, но и внутри самой фирмы. Привлечение силидных клиенюь было идний ил краеугольных инсти­туциональных задач в понимании Джозефа и Сигела (собственно, ради этой миссии Сигела и пригласили в Drexel). Однако их видение пер­спективы никак не совпадало с евангелием от Милкена, которое гласи­ло, что охотиться нужно именно на таких неповоротливых корпоратив­ных бегемотов, и дело это не только прибыльное, но и благочестивое. В трех вышеперечисленных случаях Милкен — видимо, за определен­ную компенсацию — согласился не выступать против Джозефа.

Теперь же руки у Милкена были связаны. А как только-Милкен перестал быть страшен корпоративному истеблишменту, он стал ему неинтересен. В свое время Lear Siegler покинула Kidder вслед за Си-гелом, и сделку по ее слиянию с Wickes должна была устраивать Drexel. Но через неделю после Дня Боэски, когда операция сорвалась, Lear Siegler пригласила Goldman, Sachs для изучения возможности кредитованного выкупа или рекапитализации компании.

336

Часть третья, глава 16

Центр прорван

337

«С компаниями ранга „Fortune 500" дело было совсем плохо, — сетовал бывший сотрудник Drexel. — Если еще недавно [летом или осенью 1986 года] я звонил какому-нибудь главному управляющему и мне перезванивали в течение получаса, то сейчас, когда Drexel попала в переделку, они просто перестали отвечать».

Итак, Drexel, которая прежде угрозами прокладывала себе дорогу в корпоративном мире, теперь сама трепетала от страха. Она боялась, что власти до чего-нибудь докопаются. Боялась потерять бизнес. Бо­ялась, что акции фирмы (а ими владело свыше двух тысяч сотрудни­ков) упадут, а ее капитал резко сократится, если придется выплачи­вать непосильные штрафы. Боялась, что перспективные люди уже в нее не пойдут. Боялась, что в результате всего этого начнется массо­вый отток персонала, способный лишить фирму не только квалифици­рованных кадров, но и больших денег (поскольку каждый уходящий потребует, чтобы выкупили его акции).

В первые месяцы Drexel покинули лишь несколько сотрудников отдела корпоративных финансов и отдела слияний и приобретений. В апреле текучесть значительно увеличилась, и сразу семь человек, включая одного старшего управляющего (всех их взяли год назад из Kidder), ушли из Drexel в Paine Webber.

Фред Джозеф, как передают, был сильно встревожен наметив­шейся тенденцией, и в декабре 1986 года даже предложил, чтобы все старшие сотрудники дали письменное обязательство не увольняться по крайней мере в течение года. Управляющие разубеждали Джо­зефа, указывая, что подобное требование просто неэтично, с головой выдает слабость фирмы, а расписки в любом случае не будут иметь юридической силы. Джозеф нехотя сдался.

Отчасти Джозефа можно понять. Испытав ряд неудач в бизнесе, он еще с семидесятых годов мечтал создать организацию, «не уступа­ющую Goldman, Sachs». И вот теперь, когда он, казалось, почти до­бился своего, ему было нестерпимо видеть, как удача ускользает из рук. Если Милкен, как всегда, скрывался в своем уединенном мирке, то Джозеф, человек публичный, не мог избежать последствий общест­венного внимания. В декабре 1986 года журнал «Forbes» поместил на обложке фотографию Джозефа: унылый, с опухшими глазами, утра­тивший всякую фотогеничность, он сидит на полу (что само по себе было почти невозможно представить) в своем кабинете; подпись под фотографией гласит: «Сраженный кризисом». Джозеф всегда отвечал на вопросы уверенно и четко (пусть и поверхностно); теперь он выра­жался настолько невнятно и двусмысленно, что коллеги даже пароди-

ровали его изречения, в частности, слова, процитированные в «Business Week» от 22 декабря: «В чем, мне кажется, я уверен, так это в том, что мы не знаем у нас никого, кто делал бы что-то не то».

Джозеф переживал случившееся как личную катастрофу. Пост главного управляющего он занял после Роберта Линтона (который сохранил должность председателя правления, но реально передал руководство Джозефу) лишь за полтора года до Дня Боэски. В начале семидесятых годов Джозеф стал главным операционным управля­ющим Shearson, Hamill, и спустя шесть месяцев эта фирма в резуль­тате слияния превратилась в Shearson Hayden Stone (но отнюдь не по вине Джозефа). Один управляющий Drexel с сочувствием вспоминал, как на заседании по случаю назначения Джозефа главным управля­ющим Джон Сорт, работавший с Джозефом еще в Shearson, шутливо спросил: «Ну что, Фред, сколько месяцев мы протянем под твоим руководством, пока не потонем?».

Джозеф стал главным «архитектором» институционального раз­вития Drexel. Если для Милкена фирма была средством, то для Джо­зефа — самоцелью. Джозеф обладал рядом достоинств, которые, если использовать его лексику, «добавляли фирме ценность». Во-первых, он был продавцом высшего класса и мог служить прекрасным допол­нением Милкену в сфере корпоративных финансов (особенно в пер­вое время, когда Милкен еще не все делал сам). Во-вторых, он обла­дал открытостью и обаянием, заставлявшими забыть, что это только личина: неизменный здравый смысл, мягкий юмор, мальчишеская непосредственность при безупречных манерах — вот облик, которо­му он никогда не изменял. Наконец, Джозеф отличался всепоглоща­ющим желанием побеждать, и это, вероятно, больше всего роднило его с Милкеном.

Но, самое главное, Джозефу удалось сыграть роль, подобную роли промоутера восходящей голливудской звезды: он покровительствовал Милкену. «Фред использовал его [Милкена] успехи, кое-что ему под­сказывал и выставлял все в самом выигрышном свете перед публикой и перед нами», — заметил один управляющий Drexel.

Но теперь яркий лидер фирмы грозил стать ее обузой: сложив­шаяся ситуация требовала от руководителя тех качеств, которыми Джозеф как раз и не обладал. В период крайней неопределенности, когда фирму публично порочили предположениями о незаконной дея­тельности ее ключевых сотрудников, идеальный лидер должен был являть собой решительность, твердость и принципиальность, то есть быть воплощением честности и добропорядочности.

338

Часть третья, глава 16

Центр прорван

339

В самой фирме Джозефа воспринимали по меньшей мере двояко. Одни считали, что, хотя Джозеф внимательнее прочих следил за Мил-кеном, о многих вещах, творившихся на Западном побережье, он про­сто не знал. Иными словами, будучи недостаточно осведомлен, он оставался, тем не менее, позитивной, сдерживающей силой. По сло­вам бывшего сотрудника отдела корпоративных финансов Джулиана Шредера, «Майк творил, что хотел. Не будь Фреда, я чувствовал бы себя совершенно беззащитным».

Когда весной 1986 года Шредер посетил фирму, он застал Джо­зефа у телефона в разгар одной из многочисленных ежедневных бесед с Милкеном. Джозеф твердил: «Майкл, только ты сам можешь отпра­вить себя в тюрьму. Прошу, не делай этого». Шредер заключил, что с тех пор, как он ушел из фирмы в 1984 году, ситуация не измени­лась: Джозеф по-прежнему пытался сдерживать Милкена.

Однако, по мнению других, позиции Джозефа и Милкена, одер­жимых общей страстью побеждать во что бы то ни стало, были скорее похожи, чем различны. Поэтому Джозеф руководствовался соображе­ниями не столько принципиальными, сколько утилитарными. «Фред хорош, когда все на подъеме, — утверждал один сотрудник Drexel. — Тут он и лидер, и продавец из продавцов, и оптимист. Но очень бы­стро выясняется, что человек, который в хорошие времена выглядит великим продавцом, в плохие начинает смахивать на мошенника. А когда дела плохи, Фред боится принимать решения».

Джозеф, добавил этот сотрудник, «тут же приведет вам кучу до­водов, почему такого-то не нужно увольнять». Так и случилось, когда в декабре фирма встала перед необходимостью либо уволить, либо временно отстранить от должности Мартина Сигела — после того как в результате расследования большого жюри ему было предъяв­лено обвинение, и почти никто на Уолл-стрит не сомневался, что пре­ступный альянс Боэски и Сигела разоблачен. Сигел оставался в фирме вплоть до признания своей вины в феврале. (Да и само приглашение Сигела в Drexel в начале 1986 года свидетельствует скорее о прагматич­ности, чем о принципиальности Джозефа, поскольку слухи о связях Сигела с Боески ходили уже тогда.)

Джим Даль заслуживал увольнения еще больше, если Джозеф верил, что Даль действительно угрожал Staley. Тем более это был далеко не первый проступок Даля: в иске против Drexel и Даля Beverly Hills Savings and Loan обвинила последнего в злонамеренном мошен­ничестве. По словам упомянутого выше сотрудника, «Даль был лов­кач еще тот. Он, например, помещал ценные бумаги на чужие счета

и никого не предупреждал. Мы знали, что он за птица, но Майк ценил его продуктивность. Может, в его угрозах Staley и не было ничего особенно противозаконного, но нужно же соблюдать какие-то рамки приличия. А Фред, когда заходила речь об увольнении Сигела или Даля, отвечал, что, если мы их уберем, они начнут нам вредить».

Конечно, Джозеф был не единственным главным управляющим, который предпочитал не увольнять людей, лишь бы не спровоцировать их на сотрудничество с властями. Вполне возможно, что и юристы фирмы советовали ему повременить. Пожалуй, более показательным примером пренебрежения принципами в угоду утилитарным сообра­жениям стало решение Джозефа вернуть в фирму Доналда Энгеля (по настоянию Милкена).

Энгель был непременным атрибутом фирмы со времен Burnham and Company. Когда в конце семидесятых годов Виктор Познер занял важное место среди клиентов Drexel, Энгель курировал его счет по линии корпоративных финансов и вошел в советы директоров ряда компаний Познера. По мнению большинства коллег, Энгель ничего не смыслил в корпоративных финансах (не говоря уже о тех хитроспле­тениях, которые Drexel практиковала в начале восьмидесятых годов), но зато умел найти подход к клиенту. А с первых балов хищников он стал особенно полезен Милкену как организатор развлечений — неиз­менно радушный, улыбчивый сводник. «Майк всегда ценил услуги Дона, — подтвердил бывший член группы Милкена. — Дон брал на себя заботу „подсунуть" клиенту, и Майк мог сам не пачкаться».

Однако в 1984 году Энгеля вынудили уйти. Как рассказал один управляющий Drexel, Энгель присвоил деньги, которые клиент был должен фирме. (Энгель отрицает что-либо подобное.) Некоторые управ­ляющие требовали порвать все отношения с Энгелем, но за него ак­тивно вступился Милкен; в конце концов Энгель перешел в консуль­танты и стал получать славные комиссионные за каждую найденную им сделку.

Как ни странно, именно консультирование по-настоящему обога­тило Энгеля. Клиенты, с которыми он поддерживал тесные отноше­ния, в частности Пельтц и Перельман, в 1985 году стали ключевыми для Drexel. По сведениям одного сотрудника Drexel, в 1986 году Энгель получил (вероятно, вместе с варрантами) около девяти миллионов долларов. Хотя Энгель покинул свой кабинет в Drexel и разместился на третьем этаже в доме своего друга Перельмана, он не перестал называть себя сотрудником Drexel. И звонки в его новый офис по-преж­нему проходили через коммутатор Drexel. Иными словами, это было одно из самых приятных изгнаний.

340

Часть третья, глава 16

Центр прорван

341

Однако в январе 1987 года, когда Drexel уже не могла найти но­вых клиентов и рисковала потерять передовые (если не все) позиции, завоеванные за десятилетие, Энгель оказался слишком ценной фигу­рой, чтобы не вернуть ему статус полноправного члена команды.

Привлечением новых клиентов занималась созданная в начале 1986 года инвестиционно-банковская группа (Investment-Banking Group, IBG) под руководством Криса Андерсена. Еще до печального Дня Боэски группа продемонстрировала свою несостоятельность, а в кон­це 1987 года ее расформировали. Коллеги полагали, что Андерсен со своим творческим и свободным складом ума хорошо подходил для решения оригинальных инвестиционных задач, но совершенно не го­дился на роль администратора и тем более руководителя группы. Кроме того, Андерсен уделял группе лишь спорадическое внимание, поскольку в мае 1986 года совместно со Стивеном Уэйнротом приобрел 13% в Centronics Data Computer Corporation (эта компания была клиентом Drexel). Хотя Джозеф и одобрил эту покупку, в Drexel она вызвала неудовольствие у многих, особенно когда Уэйнрот, ставший новым председателем правления Centronics, начал рассуждать о превраще­нии компании в орудие для сделок, способное составить конкуренцию некоторым клиентам Drexel.

жүктеу/скачать 2.5 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: