Материально-техническое обеспечение дисциплины

Материально-техническое обеспечение дисциплины

• 
  Microsoft Windows XP SP3 Rus
  
• 
  Microsoft Office 2007 Prof +
  
• 
  Доступ в Интернет (www.youtube.com ).
  

Перечень Лицензионного обеспечения НИУ ВШЭ – Нижний Новгород

• 
  Microsoft Windows XP SP3 Rus
  
• 
  Microsoft Office 2007 Prof +
  

Разработчик программы Шушкин М.А.

Универсальное спасательное транспортное средство на шнеках в качестве движетелей (шнекоход) разрабатывается для нужд нефтяных компаний осуществляющих разработку и эксплуатацию нефтяных буровых платформ на российском арктическом шельфе. Особенности конструкции шнекохода позволяют передвигаться по льду и открытой воде со скоростями до 40 км/ч. Актуальность разработки данного транспортного средства обусловлена тем, что согласно техническим регламентам, любая буровая платформа должна быть оборудована спасательными средствами, способными экстренно эвакуировать весь персонал платформы в случае возникновения пожара. При этом классические спасательные средства (шлюпки, катера, суда на воздушной подушке и т.д.) для подобных объектов не являются эффективными, т.к. не способны двигаться по льду, а также не способны передвигаться в пятне горящей нефти. В связи с этим, в настоящее время, при эксплуатации буровых платформ используются ледоколы, которые осуществляют постоянное дежурство в непосредственной близости от объектов. Стоимость ежедневной аренды ледокола составляет порядка $150 000. Шнекоход рассматриваются в качестве более дешевой альтернативы ледоколам в качестве спасательных средств. Вместимость одного шнекохода составляет 60 чел.

Кампрад никогда не изобретал новые принципы торговли или производства. Его талантом стало умение улавливать витавшие в воздухе желания миллионов потребителей. И часто такие материализованные Ингваром идеи превращались в новые тенденции на рынке.

Ингвар Кампрад родился на этой ферме в 1926 году. Любимой темой разговоров его отца было - как бы он достроил поместье, будь у него деньги. И, едва научившись говорить, Ингвар в фантазиях помогал отцу строить дом и покупать мебель. В 1943 году была основана первая, и главная компания шведа – IKEA, которая торговала авторучками. Название IKEA составлено из его собственных инициалов (IK) названия семейной фермы Elmtaryd (E) и Agunnaryd (A) — названия ближайшей деревни.

Стратегия «выскочки»

В конце 40-х годов Ингвар Кампрад обратил свое внимание на интересный момент местной жизни – в Швеции мебель стоила достаточно больших денег, из-за чего была для многих жителей, если и не предметом роскоши, то уж точно большой покупкой. Он решил исправить это, преобразовав IKEA в мебельный магазин. IKEA начинает приобретать самые дешевые стулья, кофейни, столы. При этом, каждой вещи Кампрад давала имена, что в то время было в новинку. Такой ход в какой-то мере позволил IKEA выделить свою мебель на фоне конкурентов. Кроме того, общественность достаточно быстро стала разносить весть о магазине дешевой мебели.

Благодаря неплохому объему продаж, Ингвар получил достаточно наличности, чтобы иметь свой собственный завод. И в 1951 году он приобретает небольшой завод в Швеции, где начинает выпускать еще более дешевую мебель. Это был нонсенс для страны, где мебель была дорогим товаром. Ввязываться в ценовую войну с IKEA стало практически бесполезно, а потому национальная ассоциация продавцов мебели начала довлеть на местных поставщиков, работавших, в том числе и с IKEA. Пользуясь своей властью, они сумели уговорить их прекратить сотрудничество с молодой компанией.

Это мог бы быть тяжелой удар для Кампрада. Будь на его месте другой человек, возможно, что история бы и закончилась столь печальным концом. Но для Ингвара (как и для любого другого удачного бизнесмена) любая крупная проблема – это повод искать новые возможности и развиваться. Не верите, что проблемы могут положительно повлиять на бизнес? Этот отказ местных поставщиков привел к тому, что IKEA стала крупнейшим производителем мебели в мире. Разочарованный таким положением дел в своей стране Ингвар стал закупать большую часть деталей для мебели в Польше. Одним из преимуществ такого подхода стало то, что он позволял еще больше снизить издержки, даже не смотря на то, что требовалась перевозка деталей.

Следующий шаг Кампрада направленный на минимизацию издержек, и понижение цены продукции для конечного потребителя заключался в том, что швед отказался от доставки мебели. Вся мебель теперь доставлялась силами самих покупателей. Но, естественно, для этого компании пришлось изменить свой продукт кардинальным образом, сделав его сборным. При этом сборка мебели из IKEA всегда отличалась крайней простотой. Так что даже ребенок с инструкцией сможет разобраться, что к чему.

Стратегия «захвата мира»

Итак, в 1947 году IKEA начинает торговать мебелью. В 1952 году на проходящей каждый год в Стокгольме ярмарке St. Frik Ингвар Кампрад впервые показал мебель по сверхнизким ценам. Страна была в шоке. Но это было только начало. Важным моментом в истории компании стал визит Кампрада в США, где он познакомился со знаменитыми магазинами формати Cash & Carry, расположенными в пригородах. Именно подобную систему развития выбрал легендарный швед. Он посчитал, что будущее транспорта за автомобилями, а потому людям будет не сложно добираться до пригорода, чтобы приобрести мебель по низким ценам. При этом, магазины будут построены в форме огромных складов. Естественно, работать они будут по системе самообслуживания, с применением консультантов. Сначала в Стокгольме, а затем и в родном городе Кампрада открылись первые торговые залы IKEA.

Стоит отметить, что одним из главных качеств Ингвара Кампрада является внимание к дополнительным сервисам, способным улучшить жизнь клиентов. Так в 50-е годы в IKEA стали появляться небольшие кафе, в которых потребители могли утолить голод, во время хождений по огромному складу-магазину мебели. Это было мудрое решение, так как все магазины IKEA располагались в пригородах, а значит, существовала группа потребителей, проделывающих достаточно большой путь до IKEA. Наличие в магазинах кафе, конечно, помогало им сбросить усталость от дороги.

В 1963 году IKEA выходит на зарубежный рынок, начиная свою экспансию с Норвегии. Кроме того, в 60-е годы в магазинах компании была введена система контроля качества, которая позволила некоторой продукции компании быть признанной самой качественной в Швеции рядом авторитетных журналов. Вскоре последовало открытие первого магазина IKEA в Швейцарии. Ингвар Кампрад вырвался за пределы Скандинавии.

В чем же причина успеха компании? Как шведский производитель мебели сумел захватить мир? Во-первых, этому поспособствовало то, что компания изначально играла на стратегии низких цен, давая при этом среднему классу ровно то, что тот и ожидал. Ингвар Кампрад не зря избрал для себя стиль жизни далекий от привычного нам образа жизни миллиардера. Благодаря этому он на протяжении всей жизни знал, что хотят люди этого достатка. И IKEA удовлетворяла их потребности.

Наконец, Кампрад был одним из первых европейцев, взявших на вооружение подход американских Cash & Carry, располагавшихся в пригородах. В этой ситуации он повел себя, как провидец, заранее знавший, что владельцам автомобилей не составит труда добираться до пригородов ради дешевой мебели.

Сегодня компанией управляют сыновья Ингвара. Сам же престарелый миллиардер находится в отпуске. Хотя, это вовсе не значит, что он никак не влияет на компанию. Вероятно, что какие-то предложения в деятельность IKEA он вносит до сих пор.
Источники:

1. http://izvestia.ru/news/302408 Король демпинга. 16 мая 2005 г.

2. http://www.forbes.ru/taxonomy/term/9182

Вопросы для обсуждения:

1. 
   Какие новые возможности, в своей бизнес – истории уловил Кампрад?
   
2. 
   Какой тип управления использовала компания IKEA в своей истории?
   

По окончании Принстонского университета Якокка приступил к работе в компании Ford в качестве инженера, через некоторое время перешёл на управленческую работу. К тому времени относится появление имени «Ли», связанное с тем, что в телефонных разговорах он стал так сокращать своё имя Лидо.

Через некоторое время Якокке удалось стать одним из директоров компании. Под руководством Якокки был разработан популярный автомобиль Ford Mustang. Также принимал активное участие в организации работы по внедрению малолитражных переднеприводных автомобилей, одним из которых стал Ford Fiesta. В эти же годы внёс существенный вклад в продвижение потребительского автокредитования. 13 июля 1978 года был уволен из компании Генри Фордом II, несмотря на то, что уже на тот момент он считался одним из ведущих менеджеров в США. О причинах увольнения Якокка, рассказывает в автобиографии, и по его мнению это произошло из-за того, что он начинал становиться более популярным, чем сам Генри Форд II.

Вскоре после увольнения из Ford, Якокке поступило предложение возглавить корпорацию Chrysler, в то время находящейся на грани банкротства. Якокка принял это предложение и смог улучшить экономическое положение в компании, в частности, обеспечил возврат правительству США займа в размере $1,2 млрд за 7 лет до окончания срока. Возглавлял корпорацию до 1995 года.

Как Якокко придумал автокредит (из автобиографии).

В августе 1946, завершив обучение в Принстоне, Ли Якокка начал работать в производственном отделе компании "Форд мотор" (Ford Motor Co.) в качестве инженера-стажера. "В 1949 году назначили управляющим зональной конторой в Уилкс-Баррс, штат Пенсильвания. Моя работа заключалась в том, чтобы поддерживать непосредственные связи с восемнадцатью дилерами. Когда я обрел большую уверенность в себе и стал добиваться успехов, мне поручили обучать дилеров тому, как продавать грузовики. Я разъезжал но всему Восточному побережью, посещал один город за другим в роли коммивояжера, таская с собой орудия своего труда - проекционный аппарат со слайдами, плакаты и схемы. Прибыв в какой-нибудь город в воскресенье вечером, я открывал пятидневные курсы обучения продавцов фордовских грузовиков в данной округе.

"Продажи моделей "Форд" 1956 года повсюду шли вяло, и даже при этом наш сбытовой округ оказался по объему продаж на последнем месте. Я решил, что любому клиенту, изъявившему желание приобрести новый "Форд" 1956 года, следует помочь совершить эту покупку, позволив ему первоначально оплатить лишь 20% стоимости машины, а затем в течение трех лет ежемесячно погашать свой долг взносами в сумме 56 долларов. Такая покупка в рассрочку была по карману почти любому покупателю, и я рассчитывал, что она стимулирует продажи в нашем округе. Назвал я свою идею "56 за 56". Тогда система оплаты новых автомобилей еще только складывалась. План "56 за 56" взмыл, как ракета. Только за три месяца филадельфийский округ но объему продаж переместился с последнего места в стране сразу на первое. В Дирборне Роберт С. Макнамара, вице-президент, курировавший отделение "Форд" (впоследствии занимавший в кабинете Кеннеди пост министра обороны), пришел от этого плана в такое восхищение, что сделал его составной частью маркетинговой стратегии фирмы для всей страны. Позднее он подсчитал, что план "56 за 56" обеспечил дополнительную продажу 75 тысяч новых легковых автомобилей. В награду за удачную идею меня повысили в должности и назначили управляющим конторой вашингтонского, столичного, сбытового округа." (Ли Якокка, "Карьера менеджера")

Как Якокко вывел на рынок Форд "Мустанг".

Ее появление на американском рынке в начале шестидесятых произвело сенсацию. Вместо скромных автомобилей военной поры покупателям предложили спортивного вида машину, с удлиненным капотом и коротким багажником, которая вмещала семью из четырех человек и стоила всего лишь 2 тысячи 368 долларов.

В первую же неделю дилерские пункты Ford посетило 4 миллиона покупателей. В 1964 году было продано почти полмиллиона автомобилей.

Газеты писали о "Мустанге" как о детище Ли Якокки. Собственно, он придумал концепцию: шикарный автомобиль для молодых преуспевающих американцев. Ни для кого не стало неожиданностью, что в январе 1965-го он стал вице-президентом и еще через пять лет — президентом компании Ford, вторым, после Генри Форда, человеком в огромной автомобильной империи. Самым высокооплачиваемым чиновником Америки с годовым доходом 970 тысяч долларов в год.

Как Якокко спасал Chrysler.

После увольнения из компании Форд В безработных Ли Якокка ходил пару недель. На него сразу же посыпались предложения — от декана Нью-Йоркской школы бизнеса до консультанта по мировой автоиндустрии фирмы Renault. Он же, буквально не раздумывая, выбрал пост председателя совета директоров корпорации Chrysler.

В безработных Ли Якокка ходил пару недель. На него сразу же посыпались предложения — от декана Нью-Йоркской школы бизнеса до консультанта по мировой автоиндустрии фирмы Renault. Он же, буквально не раздумывая, выбрал пост председателя совета директоров корпорации Chrysler. Позднее он сказал, что если бы, дав согласие, он увидел, что ему предстоит на протяжении ближайших двух лет — то купил бы кольт и застрелился.

В тот год, когда Якокка пришел в Chrysler, компания понесла самые крупные убытки за всю свою историю. Тем не менее официальное назначение нового президента подняло акции фирмы на 8 пунктов. В первый день Якокка был более всего шокирован тем, что его кабинет оказался проходным.

Затем ему стали известны подробности: качество машин из рук вон плохое, только на гарантийный ремонт уходит 350 миллионов долларов. Сепаратизм подразделений превышает все мыслимые нормы, производители не подозревают, каким образом машины продаются, дилеры никогда не вмешиваются в работу конструкторов. Одни и те же счета оплачиваются одновременно из тридцати разных мест. Словом, огромной корпорацией управляют, как бакалейной лавкой.

Якокке пришлось сменить половину совета директоров. Он подобрал квалифицированную команду менеджеров и был убежден, что возрождение фирмы — вопрос времени. Однако 16 января 1979 года из Тегерана бежал шах, цены на бензин подскочили, Америку охватил энергетический кризис, за ним последовал общий спад производства. Продажа автомобилей сократилась вдвое. "Крайслер", выпускавший микроавтобусы и прицепы, вообще потерял рынок сбыта. Катастрофа была неизбежной. "Дадим им погибнуть с достоинством" — так называлась передовая, посвященная Chrysler, в Wall street journal.

Требовались колоссальные инвестиции. Речь шла о полутора миллиардах. Chrusler обратился к американскому правительству.

Перспективу оказывать поддержку Chrysler на государственном уровне встретил в штыки весь деловой мир Америки. Она воспринималась как ниспровержение культа свободного предпринимательства и подрыв законов рынка. Против высказалась Национальная ассоциация промышленников, ее резолюция: "Никаких федеральных подачек!". Несколько месяцев Якокка исполнял в конгрессе роль мальчика для битья.

В свое время он окончил институт Карнеги — приобретенные там приемы ораторского искусства оказались кстати. Якокка начинал свои речи с того, что перечислял цифры. Сколько людей работает в подразделениях Chrysler. Одно за другим следовали стотысячные числа, и общая их сумма от этого представлялась колоссальной.

"Всем им вы будете платить пособие по безработице!" — таков был традиционный финал очередного выступления. В конце концов Сенат поступился абстрактными принципами свободной конкуренции и проголосовал за предоставление финансовой помощи, — на пособия действительно понадобились бы средства в несколько раз большие.

Одно дело — получить гарантии правительства, другое — договориться с сотней банков, которые, собственно, и будут давать деньги. Переговоры с банками не шли ни в какое сравнение со слушанием в конгрессе. Якокка пишет, что это выглядело таким же приятным делом, как замена спущенной шины в яркий весенний день и в смокинге.

Итоговая встреча проходила 1 апреля. Как раз накануне подскочили цены на серебро, вместе с ними подскочили процентные ставки. Закрытие гигантской автомобильной корпорации могло бы спровоцировать лавину банкротств.

Главный финансовый менеджер фирмы Стив Миллер открыл встречу и торжественно объявил о банкротстве Chrysler. В зале установилась гробовая тишина. Она продолжалась до тех пор, пока тот же Миллер не напомнил о 1 апреля. Рискованная шутка возымела действие: соглашение было подписано.

Чтобы выжить, корпорации пришлось сократить штат и урезать зарплату. Якокка назначил себе символическое жалованье: 1 доллар в год. Таким образом, жизнь президента фирмы Chrysler оплачивал Генри Форд: семье Якокки принадлежал значительный пакет акций Ford Motor Company.

Якокке не пришлось голодать, однако поступок был крайне эффектный. Теперь ему было легко договориться с профсоюзом о снижении почасовой ставки. Американская общественность переживала по этому поводу невероятное воодушевление. Телесатирик Билл Косби и великий Синатра дали на заводах "Крайслера" бесплатные концерты.

Все-таки они выкрутились. В 1981 году Chrysler выпустил модель К: компактный автомобиль, расходующий 9 литров бензина на 100 километров пути, — американская альтернатива импортным малолитражным машинам, вмещавшая к тому же, в отличие от японских аналогов, шестерых человек.

В 1983-м на рынке был представлен новый мини-фургон, признанный лучшим автомобилем года. Он принес фирме рекордные прибыли. За пару лет цена акций корпорации поднялась с 3,5 долларов до 30. Через три года на церемонии в Нью-Йорке Якокка вручил банкирам самый большой чек, который когда-либо видел: на сумму 813 487 500 долларов. Chrysler рассчитался с долгами на семь лет раньше срока, оговоренного соглашением.

Амансио Ортега Гаона родился в 1936 году в испанской провинции Леон в небольшом поселке Буздонго-де-Арбас. С раннего детства он был вынужден помогать родителям, поэтому школу ему пришлось бросить. Амансио поступил рассыльным к портному, одевавшему богатых людей города. В мастерской юноша много узнал о шитье, кройке, примерках. Этот опыт стал первым шагом Ортеги на пути к успеху.

Через год, когда Амансио было 14 лет, его родители переехали в город Ла-Корунья, где отец получил новую должность. Этот район считался центром текстильной промышленности Испании. Амансио, поднаторевший в портняжном искусстве, устроился на работу в галантерейный магазин La Maja, где в то время уже трудились его брат Антонио и сестра Пепита. Коллегой Амансио стала Росалия Мера, будущая жена бизнесмена.

В процессе работы Ортега постигал азы мастерства: гофрировал ткани, делал выкройки, драпировки и даже сам шил. Не ускользнули от него и экономические тонкости этого бизнеса. Юноша понимал, что цена изделия невероятно возрастает из-за того, что проходит множество рук: от модельера на фабрику, оттуда на склад, а затем только в магазин. Все эти звенья цепи были финансово независимы, поэтому сами прибавляли к цене необходимый им процент, поэтому до потребителя изделия доходило подорожавшим в несколько раз.

В своем собственном бизнесе Ортега учел все эти ошибки. Во-первых, он сделал ставку на массового покупателя. Во-вторых, Амансио закупал в Барселоне недорогие, но качественные ткани, что удешевляло изделие. При этом он еще умудрялся экономить на расходе ткани с помощью собственноручно разработанных лекал. В-третьих, Ортега создал комплекс предприятий, которые сопровождали изделие на пути к покупателю. Это и собственная фабрика, и несколько складов, и сеть розничных магазинов. Этот ход и стал его секретом успеха.

В 1972 году Амансио и его жена Росалия Мера решили на скопленные деньги создать собственную трикотажную фабрику Confecciones Goa, где отшивали халаты, ночные рубашки, женское белье. Ортега целенаправленно ориентировался на массовый спрос, который и должен был обеспечить успех предприятия. Однако распространением товаров занимались оптовики, финансово независимые от Амансио. Однажды в 1975 году партнер неожиданно отменил заказ на огромную партию одежды. Семье Ортега пришлось распродавать все самим, чтобы спасти фабрику от банкротства. Так, на центральной улице Ла-Коруньи появился первый магазин огромной сети бутиков модной и доступной одежды Zara. Изначально Амансио хотел назвать его Zorba, но у него возникли проблемы с регистрацией, поэтому имя для магазина придумали другое.

В переводе с испанского zara означает «кукуруза, маис». Это — ценнейший продукт, но при этом массовый и любимый простыми людьми. В других европейских языках «зар» означает «верховного правителя», «царя», что также отвечало интересам Ортеги, который хотел стать королем рынка одежды. Первое предложенное название — Zorba — это греческое имя, которое означает «любитель удовольствий».

Амансио Ортега сделал свои магазины самыми демократичными и модными в мире. Цены были доступными даже для бедных студентов, а ассортимент отличался высоким качеством. Бизнесмен настаивал на том, чтобы его дизайнеры следили за всеми новинками моды и создавали модели Zara в соответствии с современными тенденциями. Так, Ортега развенчал миф о том, что мода доступна только для богатых людей. Кроме того, бренд предлагал уже готовые костюмы: рядом на полках лежали хорошо сочетающиеся вещи. Это предложение привлекло людей, которые не отличались хорошим вкусом и не разбирались в моде. За них все уже сделали дизайнеры и стилисты.

Новый бренд быстро заинтересовал покупателей. Рос спрос, а вместе с ним и сеть магазинов. Это расширение привело Ортегу к созданию в 1985 году компании Industria de Diseno Textil SA (сокращенно Inditex), которая объединила все магазины Zara, что стало очередным этапом на пути к успеху.

У бренда есть множество преимуществ, которые и обеспечили процветание предприятию Ортеги. Говорят, что Zara требуется всего две недели на изготовление новой модели. Такая оперативность обеспечивается тем, что все звенья цепи объединены. Дизайнеры работают в Европе. Фабрика по пошиву одежды находится в Испании и не останавливается ни на секунду. Кроме того, покупатели, видя на лейбле надпись Made in Spain, охотнее берут одежду Zara, так как остальные производители, в основном, отшивают свои коллекции в Китае или Турции. Склад готовой одежды также расположен в Испании. У Ортеги нет необходимости договариваться с подрядчиками в Азии, Америке, он способен изготовить и продать изделие, обходясь только ресурсами своей компании.

Безусловно, у бренда есть свои минусы. Это отсутствие уникальности одежды. Далеко не все женщины обрадуются, когда увидят на ком-либо такое же платье, как и у себя. Помимо этого, магазины Zara у многих ассоциируются с длинными очередями, разбросанными вещами (консультанты просто не успевают разложить все по местам), смешениями коллекций (уцененная одежда лежит рядом с моделями из новых поступлений).

Zara является сердцем компании. Она обеспечивает до 65 процентов продаж холдинга. Остальные 35 процентов приходятся на относительно новые марки, которые стали появляться в начале 1990-х годов: более дорогая Massimo Dutti, спортивная и молодежная Pull & Bear, студенческие Bershka и Stradivarius. Ортега расширил ассортимент товаров: в 2001 году появилась марка нижнего белья Oysho, в 2003 году — марка домашнего текстиля и постельного белья Zara Home. Совсем недавно открылись магазины детской одежды Kiddy´s Class/Skhuaban и модных аксессуаров Uterque.

Zara сейчас переживает свой расцвет. Все магазины приносят огромную прибыль. Залог успеха предприятия в том, что все бренды развиваются по единой стратегической линии, хотя все управленческие команды работают независимо. Все дизайнерские дома в год производят около 20 тысяч новых моделей, которые с ажиотажем расходятся в магазинах. Система продаж и распространения товаров также завязана на одной логистической точке — огромном складе в Испании. Однако это может стать и препятствием для расширения рынка продаж, так как гораздо сложнее доставить вещи в Азию и Америку со склада в Европе, чем со склада на территории этих частей света.

Свой путь к успеху за пределами Испании компания начала с соседней Португалии, где в 1988 году в городе Порту открылся первый магазин Zara. На следующий год о новой испанской одежде узнали в Нью-Йорке. Так началась мировая экспансия Inditex. Сеть магазинов охватывает 76 стран мира, а количество торговых точек превышает 3000. При этом каждый год Inditex открывает 450 новых магазинов, но эта цифра будет падать год от года по понятным причинам. Бизнес компании в основном ориентирован на домашний рынок, где сосредоточено около половины всех магазинов, которые обеспечивают 50 процентов продаж холдинга. На остальные страны Европы приходится около 26 процентов продаж. В Европе лидерами по продажам являются Италия, Россия, Франция, Великобритания. В Азии и Америке расходятся всего лишь 24 процента ассортимента товаров компании, где наиболее привлекательными для дистрибуции выглядят страны Япония и Китай. В такой системе приоритетов Inditex многие аналитики видят уязвимость компании — экономика Европы переживает серьезный кризис, что непременно скажется на количестве продаж. Поэтому опора только на домашний рынок грозит большими рисками для стабильности холдинга. Целесообразным решением видится ориентация в сторону азиатских стран с их широкими рынками и растущей экономикой. Однако такие изменения в политике Inditex непременно приведут к изменениям в технологиях продаж. Скорее всего, компании все же придется перенести производство и склады на Восток.

В сентябре этого года был открыт первый онлайн-бутик марки Zara, который поможет расширить географическую сеть продаж. Однако пока сайт доступен только для жителей Германии, Франции, Италии, Португалии, Великобритании, Испании. Модели, представленные онлайн, не отличаются ни по цене, ни по дизайну от тех, что представлены в магазинах. Однако основной упор дистрибьюторы делают на то, что свои размеры в Zara покупатели уже знают, поэтому покупка через интернет сэкономит им время на примерку и деньги на проезд. При этом такой маркетинговый ход может улучшить качество обслуживания в магазинах: за счет снижения количества приходящих покупателей уменьшатся очереди в примерочные.

Сейчас Ортега находится на вершине своего успеха. По количеству торговых точек Inditex обгоняет знаменитую американскую группу Gap и уступает лишь компании Benetton. Однако этот проигрыш условный, ведь большинство магазинов Benetton — это франшиза, поэтому точки формально не являются собственностью холдинга.