Отказ-затем-отсту плен и е

Поскольку правило взаимного обмена управляет процессом достижения компромис­сов, существует возможность использовать начальную уступку как часть чрезвычайно эффективной методики получения согласия. Эту простую методику можно назвать

52 Глава 2

методикой «отказ-затем-отступление». Она также известна как методика «как от­крыть дверь, которую захлопнули перед твоим носом». Предположим, вы хотите за­ставить меня подчиниться определенному требованию. Ваши шансы могло бы повы­сить предъявление ко мне сначала более серьезного требования, которое я, вероятнее всего, отклонил бы. Затем, после того как я отказался, вы предъявляете менее серьез­ное требование, то самое, в выполнении которого мною вы были все время заинтере­сованы. Если вы умело структурировали свои требования, я буду рассматривать ваше второе требование как уступку по отношению ко мне и захочу ответить уступкой со своей стороны, причем единственная открытая для меня возможность сделать это немедленно — согласиться выполнить ваше второе требование.

Не так ли бойскаут добился, чтобы я купил у него шоколад? Не было ли его от­ступление от «пятидолларового» требования к «однодолларовому» искусственным, специально предназначенным для того, чтобы продать товар? Как человек, который до сих пор хранит свой скаутский значок, я искренне надеюсь, что нет. Но была ли запланирована последовательность большое требование — затем меньшее требование или нет, результат одинаков. Методика «отказ-затем-отступление» работает. А коль скоро она работает, то может преднамеренно применяться определенными людьми, желающими во что бы то ни стало добиться своего. Сначала давайте исследуем, как может использоваться эта тактика. Позднее мы увидим, как она уже применяется. Наконец, мы рассмотрим малоизвестные аспекты данной методики, которые делают ее чрезвычайно эффективной.

Как вы помните, после моей встречи с бойскаутом я созвал своих коллег, чтобы попытаться понять, что со мной произошло. В действительности мы сделали больше. Мы разработали эксперимент для проверки эффективности процедуры отказа от бо­лее серьезного первоначального требования. У нас были две главные цели при прове­дении этого эксперимента. Во-первых, мы хотели посмотреть, срабатывает ли данная тактика в отношении других людей помимо меня. Я вообще склонен попадаться на различные уловки и часто уступать. Поэтому нас интересовал вопрос, срабатывает ли методика «отказ-затем-отступление» в отношении достаточно большого числа лю­дей? Если это так, определенно необходимо уделить ей соответствующее внимание.

Нашей второй целью было определение того, насколько мощным орудием являет­ся данная методика. Может ли она вынудить человека согласиться с действительно очень серьезным требованием? Другими словами, должно ли менее серьезное требо­вание, к которому отступает требующий, быть мелким? В тщательной проверке нуж­далось следующее предположение — второе требование в действительности не долж­но быть незначительным; оно только должно быть менее серьезным, чем первоначаль­ное. Решающее значение имеет создаваемая видимость уступки. Второе требование может быть объективно очень серьезным — однако менее серьезным, чем первое тре­бование, — и методика все-таки сработает.

Немного подумав, мы решили испробовать эту методику на практике. Мы приду­мали требование, выполнить которое, как нам казалось, согласились бы немногие. Выдавая себя за представителей «Молодежной консультационной программы граф­ства», мы подходили к студентам колледжа, прогуливавшимся по кампусу, и спраши­вали, не согласятся ли они сопровождать группу несовершеннолетних преступников во время прогулки по зоопарку. Предложение на несколько часов взять на себя от­ветственность за группу несовершеннолетних преступников вряд ли могло привлечь

Взаимный обмен

53

Сначала попроси него доллар, а поел тою как он откажеп попроси 25 цент



Я могу покататься на своем трехколес­ном велосипеде по крыше?

I I Нет,

Мама, я моги поджечь свой матрас?



Крайнее требование должно выдвигаться первым, но оно не должно быть совсем уж невыполнимым

Рис. 2.4. Правильные и неправильные способы применения методики «отказ-затем-отступление»

студентов. Как мы и ожидали, подавляющее большинство (83 %) молодых людей от­казались. Однако мы получили совершенно другие результаты, когда изменили фор­му вопроса. Прежде чем предложить студентам бесплатно поработать сопровождаю­щими, мы просили их о более сложной услуге — каждую неделю давать консульта­ции несовершеннолетним преступникам в течение как минимум двух лет. Только после того как студенты отказывались выполнить это чрезвычайно тяжелое требова­ния (а отказывались все), мы предъявляли менее серьезное требование — сходить с несовершеннолетними преступниками в зоопарк. Представляя поездку в зоопарк в качестве отступления от первоначального запроса, мы добились поразительных ус­пехов. В три раза большее число студентов, к которым мы обращались, добровольно согласились сопровождать группу юных преступников (Cialdini, Vincent, Lewis, Cata­lan, Wheeler & Darby, 1975).

Будьте уверены, любая стратегия, способная утроить процент уступивших суще­ственному требованию, будет часто использоваться в самых разных ситуациях. Так, описанную методику часто используют лица, ведущие переговоры в сфере трудовых отношений. Эти люди начинают с выдвижения крайних требований, в выполнении которых они вовсе не заинтересованы. Затем они якобы отступают посредством се­рии кажущихся уступок и таким образом добиваются реальных уступок от противо­положной стороны. Может показаться, что чем выше изначальное требование, тем эффективнее процедура, поскольку в этом случае больше возможностей для иллюзор­ных уступок. Однако это верно лишь до определенного предела. Исследование, про­веденное в Бар-Иланском университете в Израиле, показало, что если первоначаль­ные требования являются настолько трудновыполнимыми, что выглядят необосно-

54 Глава 2

ванными, тактика оборачивается против тех, кто ею пользуется (Schwarzwald, Raz & Zvibel, 1979). В таких случаях тот, кто выдвигает слишком высокие требования, пред­ставляется нечестным. Любое последовательное отступление от совершенно нереа­листичной изначальной позиции не имеет вида подлинной уступки и поэтому не при­водит к ответной уступке. Начальное требование настоящего специалиста по ведению переговоров достаточно завышено, чтобы позволить пойти на серию взаимных усту­пок, которые приведут к желаемому согласию оппонента, однако оно не настолько необычно, чтобы казаться неправомерным с самого начала (Thompson, 1990).

Некоторые из наиболее преуспевающих телевизионных продюсеров, такие как Грант Тинкер и Гэри Маршал (Grant Tinker, Garry Marshall), преуспели в использо­вании данной методики в переговорах с цензорами телесети. В одном интервью они оба чистосердечно признались в том, что сознательно вставляют в сценарии строки, которые цензор наверняка вычеркнет, чтобы сохранить действительно нужные стро­ки. Маршал выглядел особенно активным в этом отношении. Обратите внимание на следующие цитаты из статьи о нем Дика Рассела (Russell, 1978).

Но Маршал... не только признается в своих трюках... он, похоже, получает от них удоволь­ствие. Об одном эпизоде своего популярного сериала «Лаверн и Ширли» (Laverne and Shir­ley) он говорит так: «У нас была задумана следующая сцена: Сквигги в спешке выбегает из своей комнаты и встречается с девушками, живущими наверху. Он спрашивает их: "Не по­торопитесь ли вы, пока мое возбуждение не прошло?" Но в сценарий мы включили еще более "сильную" фразу, зная, что цензоры ее вырежут. Они действительно ее вырезали. Тогда мы невинно предложили им второй вариант. "Это подойдет", — сказали они. Иногда приходится идти окольными путями».

Во время работы над сериалом «Счастливые дни» (Happy Days) началась настоящая вой­на с цензорами из-за слова «девственница». Маршал говорит: «Я знал, что у нас будут про­блемы, поэтому мы вставили это слово семь раз, надеясь, что в шести случаях его вырежут, а в одном — оставят. Это сработало. Мы снова использовали эту тактику, когда надо было сохранить слово "беременная"».

Я наблюдал другую форму методики «отказ-затем-отступление» в ходе организо­ванных мной исследований работы торговых агентов, разносящих товары по кварти­рам. Некоторые торговые организации используют специальную, модифицирован­ную версию данной тактики. Конечно, самой важной целью для торговца, ходящего по квартирам, является высокий уровень продаж. Однако, как подчеркивается в обучающих программах многих торговых компаний, не менее важным является по­лучение от предполагаемого клиента сведений о потенциальных покупателях — дру­зьях, родственниках или соседях, к которым можно было бы зайти. По разным при­чинам, которые мы обсудим в главе 5, уровень продаж поразительно возрастает, ког­да продавец может упомянуть имя знакомого человека, который «порекомендовал» заглянуть с торговым визитом.

Во время торговой практики меня никто не учил после получения отказа в отно­шении партии товара «отступать» к требованию сообщить имена потенциальных по­купателей. Однако в некоторых программах обучения будущих торговых работников содержится рекомендация узнавать имена людей, к которым можно зайти в случае отказа потенциального клиента. «Хорошо, если вы считаете, что этот прекрасный набор энциклопедий вам пока не требуется, не могли бы вы мне помочь, назвав имена

Взаимный обмен

55

других людей, которые, возможно, пожелают воспользоваться великолепным пред­ложением нашей компании? Кого из своих знакомых вы могли бы мне порекомендо­вать?» Многие люди, которые при других условиях не стали бы подвергать своих друзей мощной атаке торговых агентов, соглашаются назвать имена тех, к кому мож­но было бы зайти, когда подобное требование предъявлено в качестве отступления от первоначального требования сделать покупку (выполнить это требование они толь­ко что отказались).

Мы уже рассмотрели одну из причин эффективности методики «отказ-затем-отступ-ление» — ее связь с правилом взаимного обмена. Но есть еще две причины. Первая имеет отношение к принципу контрастного восприятия, о котором мы говорили в гла­ве 1. Зная об этом принципе, можно объяснить, почему человек тратит больше, чем было запланировано, денег на свитер после покупки костюма: по сравнению с ценой крупного предмета цена менее дорогого кажется более низкой. Таким же образом принцип контрастного восприятия используется в методике «большее-затем-меньшее требование»: не слишком серьезное требование выглядит еще менее серьезным при сравнении его с более высоким требованием. Если я хочу одолжить у вас пять долла­ров, я могу сделать так, что мое требование покажется вам мелким. Для этого я снача­ла попрошу одолжить мне 10 долларов. Одно из преимуществ этой тактики заклю­чается в том, что, попросив сначала 10 долларов и отступив затем к пяти, я одновре­менно задействую правило взаимного обмена и принцип контрастного восприятия. В данном случае требование 5 долларов не только будет рассматриваться в качестве уступки, на которую следует ответить уступкой, оно также покажется вам менее се­рьезным, чем прямое требование нужной мне суммы.

Правило взаимного обмена в сочетании с принципом контрастного восприятия может представлять собой устрашающе мощную силу. Воплощенная в последователь­ности «отказ-затем-отстулление», объединенная энергия этих орудий влияния спо­собна породить поистине поразительные результаты. Как мне кажется, именно воздей­ствием этой энергии можно правдоподобно объяснить один из самых непостижимых инцидентов нашего времени: решение прорваться в Уотергейтский офис Демократи­ческого национального комитета, которое привело к краху президентского правления Ричарда Никсона. Один из тех, кто принимал это решение, Джеб Стюарт Магрудер, после того как услышал, что уотергейтские взломщики пойманы, пришел в замеша­тельство и спросил: «Как мы могли быть настолько глупыми?» В самом деле, как?

Чтобы понять, насколько пагубной была для администрации Никсона идея пред­принять незаконное вторжение, необходимо рассмотреть несколько фактов:

• Это была идея Дж. Гордона Лидди, который отвечал за операции по сбору ин­формации для Комитета по перевыборам президента (CRP). Лидди приобрел среди административной верхушки репутацию психа, и относительно его здра­вого смысла и психической стабильности многое было неясно.

• Предложение Лидди было крайне дорогостоящим: требовались 250 тысяч дол­ларов наличными, за которыми невозможно было проследить.

56 Глава 2

• В конце марта, когда предложение было одобрено на совещании директора CRP Джона Митчелла и его помощников Магрудера и Фредерика ЛаРу, перспекти­ва победы Никсона на ноябрьских выборах не могла быть более блестящей. Эд­мунд Маски, единственный из заявленных кандидатов, который имел шанс вы­бить президента из седла, неудачно выступил во время первичных выборов. Победа республиканцев казалась обеспеченной.

• Незаконное вторжение само по себе было крайне рискованной операцией, тре­бовавшей участия десяти человек.

• Демократический национальный комитет и его председатель Лоуренс О'Брай-ен, чей Уотергейтский офис предполагалось взломать, чтобы установить там подслушивающие устройства, не имели никакой информации, которая могла бы нанести существенный вред президенту. Вероятность того, что они смогут заполучить подобную информацию, была ничтожна (при условии, что админи­страция не сделает чего-нибудь очень, очень глупого).

Несмотря на изложенные выше факты, дорогостоящее, рискованное, бессмыслен­ное и потенциально опасное предложение человека, в чьем здравом смысле, как извест­но, были основания сомневаться, было одобрено. Как могло случиться так, что умные квалифицированные специалисты сделали нечто до такой степени глупое? Возмож­но, причина заключалась в том, что план стоимостью в 250 тысяч долларов, который был одобрен, был не первым предложением Лидди. Фактически он представлял со­бой значительную уступку с его стороны, отступление от двух предыдущих, еще бо­лее масштабных предложений. Первое предложение, рассмотренное двумя месяцами ранее на встрече Лидди с Митчеллом, Магрудером и Джоном Дином, требовало 1 мил­лиона долларов. Помимо установления подслушивающих устройств в Уотергейте были предусмотрены оборудованный специальными средствами связи «самолет для пре­следования», команды взломщиков и охранников, а также яхта с «первоклассными девочками» для шантажа политиков-демократов. Реализация второго плана Лидди, представленного неделей позже той же самой группе в составе Митчелла, Магрудера и Дина, обошлась бы в 500 тысяч долларов. Только после того как два эти предложе­ния были отвергнуты Митчеллом, Лидди вынес на рассмотрение третий, «ободран­ный до костей», план стоимостью 250 тысяч долларов. На этот раз в обсуждении уча­ствовали Митчелл, Магрудер и Фредерик ЛаРу. Вот тогда-то этот план — по-прежне­му нереальный, но в меньшей степени, чем предыдущие, — и был одобрен.

Таким образом, я, известный простофиля, и Джон Митчелл, мудрый и осмотри­тельный политик, одинаково легко оказались жертвами использования одной и той же тактики достижения уступчивости. Вот только меня в неудачную сделку втянул бойскаут, продававший кондитерские изделия, а Митчелла — человек, продававший политическую катастрофу.

Давайте обратимся к свидетельским показаниям Джеба Магрудера. Они содержат наиболее достоверный отчет о решающей встрече, на которой план Лидди был окон­чательно принят. В этих материалах освещаются некоторые любопытные факты. Так, Магрудер (Magruder, 1974) сообщает, что «никто не был полностью удовлетворен данным проектом», но «после того как была названа грандиозная сумма 1 миллион долларов, мы подумали, что, возможно, 250 тысяч долларов вполне приемлемы... Нам не хотелось отсылать Лидди ни с чем». Митчелл, считавший себя обязанным «оста-

Взаимный обмен

57

вить хоть что-нибудь Лидди...», по сути дела сказал: «Хорошо, давайте дадим ему чет­верть миллиона долларов и посмотрим, что он придумает».

Поучительно также, что только один член группы, Фредерик ЛаРу, попытался выступить против данного предложения. Говоря с очевидным присутствием здраво­го смысла «Я не думаю, что это стоит риска», он, должно быть, удивлялся, почему его коллеги Митчелл и Магрудер не разделяют его точку зрения. Конечно, во взглядах ЛаРу и двух других политиков могли существовать многочисленные расхождения. Но ясно одно: из всех троих только ЛаРу не присутствовал на первых двух встречах, где Лидди излагал свои гораздо более амбициозные планы. Следовательно, только ЛаРу был в состоянии увидеть всю бесперспективность проекта и прореагировать на него объективно, не подвергаясь, подобно другим, влиянию правила взаимного обмена и принципа контрастного восприятия.

Как уже было отмечено, методика «отказ-затем-отступление» базируется не только на правиле взаимного обмена. Мы уже обсудили один из вспомогательных базовых факторов — принцип контрастного восприятия. Существует еще один аспект. Давай­те рассмотрим его на конкретном примере. Скажем, я опять хочу занять у вас 5 дол­ларов. Начав с требования 10 долларов, я не могу проиграть. Если вы согласитесь вы­полнить первоначальное требование, я получу от вас сумму в два раза большую по сравнению с той, которой я собирался довольствоваться. Если же вы отвергнете мое первоначальное требование, я могу отступить к требованию 5 долларов, которые я хотел получить с самого начала. В этом случае действие правила взаимного обмена и принципа контрастного восприятия значительно увеличит вероятность успеха. При любом варианте я извлеку выгоду; это тот случай, когда я выигрываю вершки, а вы теряете корешки.

Рассмотренный выше аспект методики «большее-затем-меньшее требование» осо­бенно ярко проявляется в практике розничной торговли. Клиенту неизменно снача­ла показывают роскошную модель. Если он покупает эту вещь, «в кашу, которую за­варил магазина, падает увесистый кусок масла». Если же потенциальный покупатель отклоняет предложение, продавец выступает с контрпредложением купить модель, имеющую более разумную цену. Доказательством высокой эффективности описан­ной процедуры является доклад, опубликованный в журнале «Руководство торгов-

58 Глава 2

лей» (Sales Management) и перепечатанный без комментариев в «Бюллетене покупа­теля» (Consumer Reports).

Если бы вы были дилером по продаже бильярдных столов, что бы вы стали рекламиро­вать — модель стоимостью 329 долларов или модель стоимостью 3 тысячи долларов? Ско­рее всего, вы стали бы продвигать на рынок более дешевый предмет в надежде заставить покупателя раскошелиться, когда он придет за покупкой. Но Дж. Уоррен Келли, новый ме­неджер по рекламе из Брунсвика, говорит, что вы могли бы ошибиться... Для доказатель­ства своей точки зрения Келли приводит реальные цифры. В течение первой недели поку­пателям... показывали самые дешевые предметы... затем им дали возможность оценить бо­лее дорогие модели — традиционный подход, имеющий целью заставить потенциального покупателя приобрести товары по более высокой цене... В среднем в первую неделю на каж­дый проданный стол приходилось 550 долларов... В течение второй недели покупателей... сразу вели к столу, стоящему 3 тысячи долларов, независимо от того, что они хотели ви­деть... а затем разрешали рассматривать остальные модели в порядке уменьшения их цены и ухудшения качества. Результатом такой торговли «сверху вниз» было то, что в среднем стол стал продаваться более чем за тысячу долларов (Consumer Reports, 1975, p. 62).

При всей своей эффективности методика «отказ-затем-отступление» не лишена недостатков. Жертвы данной стратегии могут вознегодовать, оказавшись загнанны­ми в угол и вынужденными подчиняться. Возмущение может проявиться двумя спо­собами. Во-первых, жертва может решить проигнорировать словесное соглашение с тем, кто предъявляет требования. Во-вторых, жертва может потерять доверие к ма­нипулирующему требующему партнеру, решить никогда больше не иметь с ним дела. Если бы любой из этих вариантов или оба сразу начали встречаться с определенной частотой, требующему следовало бы серьезно задуматься над целесообразностью ис­пользования методики «отказ-затем-отступление». Однако исследования показыва­ют, что подобные реакции при применении данной методики относительно редки и не имеют тенденции к учащению. Кроме того, поразительно, но, похоже, на самом деле они имеют место всереже\ Прежде чем пытаться понять, почему так происходит, да­вайте рассмотрим несколько примеров. .

Вот моя кровь, звоните снова

Канадские ученые (Miller, Seligman, Clark & Bush, 1976) провели интересное иссле­дование, в ходе которого пытались выяснить, всегда ли жертва тактики «отказ-затем-отступление» выполняет условия соглашения и оказывает требующему услугу. Психо­логи предлагали людям поработать пару часов в день бесплатно в местном окружном центре психического здоровья. Кроме того, организаторы эксперимента проверяли, являлись ли «завербованные» на работу, как обещали. Как и следовало ожидать, при предъявлении вначале большего требования (добровольно проработать по два часа в неделю в агентстве по крайней мере в течение двух лет) процент согласившихся выполнить меньшее требование, выдвигавшееся в виде отступления, оказался выше (76 %), чем при предъявлении одного лишь меньшего требования (29 %). Причем ин­тересно, что процент явившихся из тех, кто добровольно согласился поработать, так­же был выше в случае использования методики «отказ-затем-отступление» (85 % про­тив 50%).

В ходе другого исследования (Cialdini & Ascani, 1976) выяснялось, подавляет ли методика «отказ-затем-отступление» своих «жертв» настолько сильно, что они отвер-

Взаимный обмен

любые другие последующие требования. Студентов колледжа просили сдать ! Пинту крови в период ежегодной донорской кампании. В одной группе испытуемым сначала предлагали сдавать по пинте крови через каждые шесть недель в течение трех лет. Других испытуемых просто просили однократно сдать пинту крови. Тех членов обеих групп, которые соглашались сдать пинту крови и в назначенное время появля­лись в донорском пункте, спрашивали, готовы ли они дать свои номера телефонов, l чтобы им можно было позвонить в случае необходимости получить их кровь снова I в будущем. Почти все студенты, которые пришли сдать кровь в результате примене-t ния методики «отказ-затем-отступление», согласились быть донорами снова (84 %), |, В то время как лишь менее половины других студентов, которые явились в донорский j, пункт, дали свое согласие (43 %). Даже в отношении оказания услуг в будущем мето­дика «отказ-затем-отступление» оказалась весьма эффективной.

';. Таким образом, тактика «отказ-затем-отступление» побуждает людей не только со­глашаться с предъявляемым требованием, но и в действительности это требование

' выполнять и, кроме того, соглашаться на выполнение других требований. Что же за­ставляет людей, которых одурачили, продолжать подчиняться? Чтобы ответить на этот вопрос, давайте рассмотрим «ядро» методики — акт «отступления» требующего со своих изначальных позиций. Мы уже видели, что до тех пор, пока люди не начина­ют рассматривать какую-либо уступку в качестве очевидного трюка, они склонны идти на ответную уступку. Но что мы пока еще не исследовали, так это «побочные эффекты» акта отступления: усиление чувства ответственности у «жертвы» и удов­летворенность ее заключаемым соглашением. Именно эти побочные «сладкие» эф­фекты позволяют данной методике побуждать людей к выполнению заключенных соглашений и к заключению подобных соглашений в дальнейшем.

Описываемые побочные эффекты подробно изучались в ходе нескольких иссле­дований. Один эксперимент, проведенный социальными психологами в UCLA', осо­бенно показателен (Benton, Kelley & Liebling, 1972). Испытуемому предлагалось до­говориться со своим оппонентом относительно того, как им следует поделить между собой определенную сумму денег, выданную экспериментаторами. Испытуемого предварительно проинформировали о том, что, если соглашение не будет достигнуто в ходе переговоров, денег никто не получит. Неизвестный испытуемому оппонент на самом деле был ассистентом. Его заранее проинструктировали, как следует торго­ваться с испытуемым. К некоторым испытуемым оппонент предъявлял максимально жесткое первое требование (он желал практически все деньги забрать себе) и упорно настаивал на этом требовании в течение всего времени переговоров. При работе с другой группой испытуемых оппонент начинал с более скромного требования, ко­торое тем не менее также было несправедливым; как и в первом случае, оппонент ка­тегорически отказывался сдвинуться с занятой им позиции. При работе с третьей группой оппонент начинал с максимально жесткого требования и затем постепенно отступал к более скромному. Результаты данного эксперимента позволяют сделать три важных вывода. Эти выводы помогут нам понять, почему методика «отказ-затем-отступление» настолько эффективна. Во-первых, по сравнению с первыми двумя под­ходами стратегия, применявшаяся в последнем случае, принесла человеку, который

60 Глава 2

ею пользовался, больше всего денег. Но этот результат не так уж удивителен, если учесть ранее рассмотренные нами свидетельства мощи тактики «большее-затем-мень­шее требование». Поразительными являются два других вывода.

Ответственность. По мнению этих людей, им удалось повлиять на оппонента и заставить его оставить им больше денег. Однако мы знаем, что от испытуемых прак­тически ничего не зависело. Экспериментатор дал указание оппоненту постепенно отступать от своего первоначального требования независимо от того, что делал испы­туемый. Но испытуемым казалось, что это они заставили оппонента изменить пози­цию и вынудили его пойти на уступки. В результате испытуемые начинали чувство­вать себя более ответственными за конечный исход переговоров. Не требуется боль­ших усилий, чтобы понять, почему методика «отказ-затем-отступление» заставляет тех, на кого она нацелена, выполнять условия договоров. Уступка требующего не только заставляет «жертв» данной методики говорить «да», эта уступка также убеждает их в том, что это они «продиктовали» условия. Таким образом, становится понятным, что в способности методики «отказ-затем-отступление» заставлять людей выполнять свои обязательства нет ничего сверхъестественного. Человек, который чувствует себя ответственным за условия контракта, как правило, стремится выполнять эти условия.

Удовлетворение. Несмотря на то что большинство испытуемых отдавали значи­тельную часть денег оппоненту, который применял стратегию уступок, люди, против которых была нацелена данная стратегия, были, как правило, удовлетворены резуль­татами переговоров. Удовлетворенные же таким образом люди с большой вероятно­стью будут и в дальнейшем охотно идти на уступки. Одно исследование оптовых про­даж подтвердило, что испытуемые, которые ощущали себя ответственными за исход сделки, были более удовлетворены ее исходом и чаще возвращались за покупками. (Schindler, 1998).

При столкновении с требующим, который использует правило взаимного обмена, мы оказываемся перед лицом хитрого врага. Оказывая на нас давление посредством пер­воначальной услуги или уступки, требующий получает поддержку мощного союзни­ка в борьбе за нашу уступчивость. На первый взгляд, наша участь в подобной ситуа­ции выглядит незавидной. Мы можем уступить требующему, не устояв перед прави­лом взаимного обмена. Или мы можем отказаться подчиняться и, следовательно, испытать сокрушительный удар по нашим глубоко укоренившимся чувствам справед­ливости и долга. Покориться или страдать от угрызений совести — в самом деле, без­радостная перспектива.

К счастью, существуют и другие варианты выбора. При достаточно глубоком по­нимании намерений наших оппонентов мы можем уйти с поля боя за уступчивость невредимыми и иногда даже с трофеями. Важно понимать, что требующие, которые обращаются к правилу взаимного обмена (или к любому другому орудию влияния) с целью добиться от нас уступок, на самом деле не являются нашими реальными оп-

Взаимный обмен

61

понентами. Таким образом, требующие от нас чего-либо люди как бы высвобождают потенциальную энергию правила взаимного обмена посредством оказания первона­чальной услуги. Действительным оппонентом является правило. Если мы не собира­емся подчиняться ему, то должны принять определенные меры.

Но как можно нейтрализовать воздействие правила взаимного обмена? Это правило слишком широко распространено, чтобы от него можно было уклониться, и слишком действенно, чтобы можно было легко преодолеть его влияние. Возможно, в таком слу­чае главное — постараться воспрепятствовать его активизации. Мы можем избежать конфронтации с данным правилом, прежде всего, лишив требующего возможности использовать его против нас. Возможно, отказавшись от первоначальной услуги или уступки требующего, мы сможем избежать трудностей. Но, вполне возможно, это нам не удастся. Твердое отклонение первоначального предложения работает лучше в те­ории, чем на практике. Главная проблема заключается в том, что, когда предложение делается впервые, трудно определить, является оно честным или представляет собой попытку использовать нас в своих интересах. Если бы мы всегда предполагали худ­шее, то не могли бы получать пользу от услуг или уступок, предлагаемых индивида­ми, которые не имеют намерения эксплуатировать правило взаимного обмена.

Один мой коллега с негодованием вспоминает, как жестоко были уязвлены чув­ства его десятилетней дочери человеком, который грубо отказался от ее бескорыст­ного подарка, чтобы уклониться от челюстей правила взаимного обмена. Во время школьного праздника девочка должна была вручить цветок каждому гостю. Но пер­вый же человек, к которому она приблизилась с цветком, зарычал на нее: «Держи это при себе». Не зная, что делать, девочка протянула ему цветок снова и услышала сер­дитый вопрос: «Что я должен дать взамен?» Когда школьница нерешительно ответи­ла: «Ничего. Это подарок», — человек недоверчиво посмотрел на нее, сказал, что зна­ет «эту игру», и быстро отошел в сторону. Этот опыт причинил девочке такую боль, что она больше ни к кому не могла подойти. Пришлось освободить ее от этого зада­ния — задания, которое она с удовольствием собиралась выполнить. Трудно сказать, кого в этой ситуации следует обвинять больше: бесчувственного человека или экс­плуататоров, которые использовали «вошедшее в кровь» стремление отвечать услу­гой на услугу до тех пор, пока человек не стал реагировать механическим отказом. Независимо от того, кого вы сочтете в большей степени заслуживающим осуждения, вывод напрашивается один. Мы всегда будем встречаться с действительно благород­ными людьми, так же как и с людьми, которые предпочитают скорее честно играть на правиле взаимного обмена, нежели эксплуатировать его. Они, несомненно, будут оскорблены последовательным отказом принять их помощь или какие-либо услуги, что в результате может привести к социальным разногласиям и изоляции. Следова­тельно, политика категорического отказа является неблагоразумной.

Другое решение более приемлемо. Следует принимать интересные предложения других, но рассматривать эти предложения надо объективно. Если кто-то хочет ока­зать вам любезность, целесообразно будет ее принять, признавая при этом, что вы обязываетесь оказать ответную любезность когда-нибудь в будущем. Заключать по­добного рода соглашение с другим человеком не значит подвергаться эксплуатации

62 Глава 2

с его стороны через посредство правила взаимного обмена. Как раз напротив — таким образом вы включаетесь в «почетную сеть обязательств», которая так хорошо служит нам как на уровне индивидуальных, так и на уровне общественных отношений с са­мой зари человечества. Однако, если начальная услуга оказывается уловкой, трюком, хитростью, предназначенной специально для того, чтобы добиться от вас более серь­езной ответной услуги, то это совсем другое дело. В этом случае ваш партнер являет­ся не благодетелем, а спекулянтом. И вам следует ответить на его действия в его же духе. Коль скоро вы убедились, что предложение сделано с явно корыстной целью, вам следует соответствующим образом на него отреагировать, чтобы стать свободным от влияния правила взаимного обмена. Если вы воспринимаете и определяете дей­ствие требующего как уловку, а не как услугу, правило взаимного обмена больше не является его союзником: правило гласит, что следует отвечать услугой на услугу; оно не требует, чтобы на трюки отвечали услугами.

Давайте рассмотрим конкретный пример. Предположим, вам звонит женщина и пред­ставляется членом городского комитета пожарной безопасности. Затем она спраши­вает, хотите ли вы познакомиться с правилами пожарной безопасности и получить домашний огнетушитель, причем совершенно бесплатно. Допустим, вы договаривае­тесь о встрече с одним из инспекторов комитета. Когда инспектор прибывает, он дает вам маленький ручной огнетушитель и начинает проверять ваш дом с точки зрения пожарной безопасности. Затем инспектор делает вывод, что в случае возникновения пожара в вашем доме его будет чрезвычайно сложно потушить. Наконец, он предла­гает вам установить домашнюю систему противопожарной сигнализации и уходит.

Подобный пример не является неправдоподобным. Во многих городах существу­ют некоммерческие организации, состоящие из сотрудников пожарного департамен­та. В свое свободное время эти люди дают бесплатные консультации. В соответствии с правилом взаимного обмена вам захочется оказать инспектору ответную услугу, если в будущем ему потребуется помощь. Обмен услугами вполне в духе наилучших традиций, обусловленных правилом взаимного обмена.

Однако более вероятен другой поворот событий. Вместо того чтобы уйти, пореко­мендовав установить систему сигнализации, инспектор, возможно, начнет убеждать вас в необходимости покупки дорогой системы, производимой компанией, которую он представляет. Скорее всего, инспектор назовет завышенную цену, будучи уверенным в том, что вы незнакомы с розничными ценами и что если вы решите установить систему, то будете чувствовать себя обязанными купить ее у компании, которая обеспечила вас бесплатным огнетушителем и домашней инспекцией. Таким образом компании оказы­вают давление на потенциальных клиентов. Используя подобный маневр, фирмы, за­нимающиеся продажей противопожарного оборудования, процветают повсюду¹.

Предложение бесплатной информации широко применяется при проведении самых разных деловых операций. Работники фирм, занимающихся истреблением вредных насекомых, например, обнаружи­ли, что большинство людей, согласившихся на бесплатный осмотр дома, делают заказ — при усло­вии, что они убеждены в его необходимости — той фирме, представители которой проводили осмотр. Они явно чувствуют себя обязанными обратиться именно в ту фирму, которая оказала им бесплат­ную услугу. Зная, что такие клиенты едва ли отправятся в другую аналогичную организацию, нераз­борчивые в средствах владельцы подобных фирм извлекают выгоду из сложившейся ситуации, уста­навливая на свои услуги цены выше средних.

Взаимный обмен

63

ОТЧЕТ ЧИТАТЕЛЯ

(бывшего продавца телевизионной и стереоаппаратуры)

В течение некоторого времени я работал продавцом в отделе теле- и стереоаппарату­ры. Продавцам в этом отделе платили комиссионные; однако от них требовался не толь­ко высокий уровень продаж, но и умение заключать контракты по техническому обслу­живанию купленной в магазине аппаратуры. Согласно установленным правилам, на каж­дые десять продаж надо было заключать по меньшей мере четыре контракта. Если какому-либо продавцу не удавалось заключить необходимое количество контрактов втечение двух месяцев, его перемещали на другую должность или вообще увольняли.

Как только я осознал важность соблюдения установленных правил, я разработал план, в котором использовалась методика «отказ-затем-отступленив», хотя в то время я не знал ее названия. Покупатель имел возможность оплатить в момент совершения по­купки абонемент на срок от одного до трех лет. Большая часть обслуживающего пер­сонала пыталась заключать одногодичные контракты. У меня были такие же намере­ния, поскольку одногодичный контракт по правилам приравнивался к трехгодичному. Однако я обычно начинал с предложения наиболее дорогого контракта, понимая, что боль­шинство людей буду т не готовы потратить так много (около 140 долларов). После того как клиент отказывался, я предлагал ему заключить относительно недорогой (35 дол­ларов) одногодичный контракт. Эта тактика оказалась чрезвычайно эффективной — я заключал контракты в среднем с 70 %своих покупателей, в то время как другим про­давцам в моем отделе не удавалось поднять этот показатель выше 40%. Причем мои покупатели были, как правило, удовлетворены сделкой. Я никому до сих пор не говорил об этом.

Примечание автора. Обратите внимание на то, что тактика «отказ-затем-отступление» включает в себя использование принципа контрастного восприятия. Начальное требование (140 долларов) не только за­ставляет выглядеть уступкой второе требование (35 долларов), но также делает это требование меньшим в глазах покупателей.

Если вы оказались в описанной выше ситуации и поняли, что главная цель визита инспектора — продать вам дорогую систему сигнализации, вам надо предпринять следующий простой, но чрезвычайно эффективный маневр. Он должен включать в себя акт переоценки ситуации. Просто определите все, что вы получили от инспек­тора — огнетушитель, информацию о пожарной безопасности, сведения о пожаро-устойчивости вашего дома, — не как подарки, а как уловки, и вы сможете отклонить (или принять) сделанное вам предложение купить систему сигнализации без малей­шего воздействия со стороны правила взаимного обмена. По справедливости, услуга должна следовать за услугой, а не за элементом торговой стратегии. Если же в ответ на ваш отказ инспектор попросит «хотя бы» назвать ему имена ваших знакомых, к ко­торым он мог бы зайти, используйте тот же маневр. Поймите, что инспектор отступа­ет к меньшему требованию, чтобы добиться от вас уступки. Как только вы осознаете это, вы перестанете считать предъявленное вам урезанное требование настоящей уступ­кой. С этого момента, не будучи стесненным искусственно вызванным чувством дол­га, вы сможете быть уступчивым или неуступчивым по своему усмотрению. Кроме того, вы можете повернуть орудие влияния инспектора против него самого. Если вы

64

Глава 2

Согласно мнению социологов и антропологов, одна из основных, наиболее ши­роко распространенных норм человеческой культуры воплощается в правиле взаимного обмена. В соответствии с этим правилом человек старается опреде­ленным образом отплатить за то, что ему предоставил другой человек. Возла­гая на «получателя» обязательство совершить ответный акт в будущем, прави­ло взаимного обмена позволяет одному индивиду давать что-либо другому с уверенностью, что это не будет полностью утрачено. Эта уверенность делает возможным развитие различных видов длительных взаимоотношений, взаимо­действий и обменов, которые являются благотворными для общества. Следо­вательно, все члены общества с детства «натренированы» следовать этому пра­вилу. Те же, кто игнорирует данное правило, ощущают явное неодобрение со стороны общества.

Правило взаимного обмена часто вынуждает людей подчиняться требованиям других. Суть одной из излюбленных «доходных» тактик определенного рода «профессионалов уступчивости» заключается в том, чтобы что-нибудь дать человеку перед тем, как попросить его об ответной услуге. Эта тактика весьма эффективна благодаря трем аспектам правила взаимного обмена. Во-первых, данное правило является универсальным, его влияние часто превосходит вли­яние других факторов, которые обычно определяют уступчивость. Во-вторых, это правило вступает в силу даже тогда, когда нам оказывают услуги, о кото­рых мы не просили. Таким образом снижается наша способность самостоятель­но принимать решения и выбор за нас делают те, кому мы чем-либо обязаны. Наконец, правило взаимного обмена может подтолкнуть к неравноценному обмену. Для того чтобы отделаться от неприятного чувства морального обяза­тельства, люди часто соглашаются оказать гораздо более серьезную услугу, чем та, которая была оказана им самим.

Известен другой способ вынудить человека пойти на уступки с помощью пра­вила взаимного обмена. Вместо того чтобы первым оказать услугу, которая приведет к ответной услуге, индивид может изначально пойти на уступку, ко­торая подтолкнет оппонента к ответной уступке. В основе так называемой ме­тодики «отказ-затем-отступление», или методики «как открыть дверь, которую захлопнули перед твоим носом», лежит принуждение к обмену взаимными уступками. Начав с чрезвычайно завышенного требования, которое в обяза­тельном порядке будет отвергнуто, требующий затем может с выгодой для себя отступить к более реальному требованию (именно к тому, которое и является

Взаимный обмен 65

для него по-настоящему важным), которое с достаточной долей вероятности будет выполнено, поскольку выглядит уступкой. Исследования показывают, что данная методика не только увеличивает вероятность того, что человек со­гласится выполнить определенное требование, методика «отказ-затем-отступ­ление» также повышает вероятность того, что человек будет выполнять подоб­ные требования и в будущем.

Для того чтобы наилучшим образом защититься от давления правила взаимно­го обмена, вовсе не следует систематически отказываться от предложений, сде­ланных другими людьми. Необходимо принимать услуги или уступки других с искренней благодарностью, но при этом быть готовыми расценить их как лов­кие трюки, если они покажутся таковыми позднее. Коль скоро уступки или услуги будут определены таким образом, мы больше не будем считать себя обя­занными отвечать на них собственной услугой или уступкой.

Контрольные вопросы

Совершенное владение материалом

1. В чем суть правила взаимного обмена? Почему оно играет такую большую роль в нашем обществе?

2. Какие три аспекта правила взаимного обмена делают его чрезвычайно сильным оружием «профессионалов уступчивости»?

3. Как исследование, проведенное Риганом, иллюстрирует каждый из этих трех аспектов данного правила?

4. Каким образом методика «отказ-затем-отступление» позволяет вынудить че­ловека пойти на уступки?

5. Почему методика «отказ-затем-отступление» повышает готовность «жертвы»: а) выполнять требования и б) изъявлять добровольное желание оказывать по­добные услуги в будущем?

1. Предположим, вы захотели, чтобы профессор потратил час на разъяснение вам темы курсовой работы. Как в данном случае можно использовать тактику «от­каз-затем-отступление», чтобы повысить вероятность согласия профессора на ваше требование? Чего следует избегать при выдвижении первоначального тре­бования?

2. В ходе одного исследования (Barry & Kanouse, 1987) было выяснено, что, если врачам заплатить вперед, они с гораздо большей вероятностью заполнят и ото­шлют по нужному адресу длинную анкету, полученную по почте. Если анкету сопровождал чек на 20 долларов, 78 % врачей заполняли анкету и посылали ее обратно, как их просили. Если же в приложенном письме было сказано, что чек

66

Глава 2

Другой интересный вывод касался врачей, которые получили чек вместе с ан­кетой, но не заполнили эту анкету: только 26 % превратили чек в наличные день­ги (по сравнению с 95 % тех, кто выполнил требование). Объясните, какую роль здесь сыграло правило взаимного обмена.

3. Объясните, что подразумевается под выражением noblesse oblige (положение обязывает — фр.) и каким образом это выражение связано с правилом взаим­ного обмена. Подсказка: Джон Ф. Кеннеди однажды сказал: «Кому многое дано, с того много и спросится».