Таблиця 7: Баланс центральної та регіональної інноваційної стратегії

Ця секція доповіді спрямована на забезпечення огляду/ визначень потенційних питань операційного менеджменту регіональних інноваційних стратегій та огляду наявної ситуації в країнах ЄС - в основному, того, що стосується структурних фондів. Це аналіз буде проведено на трьох рівнях.

Питання повноважень таких органів влади для програм регіональних інновацій стосується з одного боку ступеню регіональної автономії (конституційна децентралізація влади), а з іншого боку – виникнення з часом регіональних партнерств та інституцій, які здатні розвинути та наглядати за ефективним впровадженням стратегії ДТРІ. В країнах зі слабкою регіональною інноваційною системою, зазвичай, дотримуються підходу, коли стратегії і заходи плануються на центральному рівні. У країнах, де регіони є більш розвиненими, регіональні стратегії ДТРІ формулюються на регіональному рівні із залученням до процесу розробки різних зацікавлених суб’єктів. В останньому випадку, регіональна політика розробляється в широкому контексті національних стратегій ДТРІ. Ступінь координованості між національним та регіональним рівнями істотно залежить від кількох факторів, які вже обговорювались у попередньому розділі.

Управління заходами ДТРІ вимагає істотних знань та досвіду у складних програмах із багатьма учасниками та багато численними заходами, оскільки велика кількість заходів поєднує участь багатьох акторів – від ВУЗів до фірм, фінансових інституцій та консультантів. Більше того, програми можуть використовувати цілий перелік різних типів заходів: від інвестицій у інфраструктуру до підтримки спільних промислових досліджень.

Майже в усіх країнах ЄС фінансовий менеджмент та контроль за програмами ведеться управляючою організацією, яка є відповідальною за всю програму, тоді як «агентство з імплементації» спеціальних заходів ДТРІ може бути більш спеціалізованим органом. У більшості країн ЄС операційна імплементація регіональних програм ДТРІ зазвичай управляється урядовими структурами (на національному чи на регіональному рівнях).

Менш звичайним є випадок, коли програми керуються спільно міністерством (відділом регіональних органів влади) та спеціальною агенцією (іноді у формі неприбуткової організації, як це є в Греції чи Шотландії у формі виконавчих органів з менеджменту програм).

Такі спеціалізовані структури, часто базуючись на широкому партнерстві (як у Данії, Німеччині чи Шотландії) з усіх ключових партнерів в регіоні, пропонує перевагу створення магазинів «все-в одному» («one-stop shop») для подання заявок на отримання фінансування.

Рівень 3 – Координація регіональної політики з національною: координація регіональної та національної політики дозволяє політикам запобігти дублювання зусиль та користуватись додатковими перевагами.

Це аналіз можливо сконцентрувати на двох крайніх точках. З одного боку є регіони, які впроваджують повністю незалежну стратегію, результатом чого стає перекривання повноважень та цілей без досягнення критичної маси, необхідної для ефективної дії. З іншого боку стоять країни, які використовують регіональну політику у сфері інновацій як додаток до національних стратегій, чи мають абсолютно різні цілі.

Нідерланди, наприклад, на протязі програмного періоду 2000-2006 рр. прийняли диверсифікований регіональний підхід через орієнтацію регіональних стратегій ДТРІ до посилення регіонів та ігнорування слабких сторін регіональних інноваційних стратегій. На відміну від Нідерландів, Фінляндія здійснює інший підхід через запозичення структурних фондів, як засобу доповнення існуючої національної політики та надання фінансової підтримки регіонам, які мають обмежені здатності для користування коштами з державного бюджету.

В регіонах Іспанії, зокрема, у регіоні Каталонії, регіональні стратегії ДТРІ використовуються задля того, щоб заповнити прогалини у національній та міжнародних програмах інновацій. Однак, відбувалось лише обмежене фокусування на фінансуванні проектів регіональними органами влади для індивідуальних учасників. З часом регіон почав фокусуватись на створенні дослідницької інфраструктури та залученні видатного іноземного персоналу до роботи в Каталонії. Тож, «вертикальні стратегії» отримують більше сприяння, ніж дослідницькі програми, фокусуючись на розробці основних потужностей регіону, які часто перетворюються у абсолютно нові дослідницькі інститути та технологічні центри.

Однак, недостатня координація та ускладненість зв’язків між національним та регіональним рівнями існує у наступних країнах, незалежно від їх конституційної структури: включаючи Австрію, Німеччину, Іспанію, Болгарію, Грецію, Ірландію, Португалію, Швецію, Польщу та Чеську республіку. Складнощі виникають у відносинах між різноманітними міністерствами (наприклад, Міністерством освіти та Міністерством економіки) та регіональними владними структурами. Нестача координування може також бути спричинена великою кількістю національних та регіональних консультативних структур, агентств та організацій, задіяних у формулюванні політики та процесі її впровадження. На кінець, фрагментація системи досліджень та розробок та постійне створення нових національних агенцій робить систему ДТРІ ще більш складною для управління.

Приклади успішного впровадження програм РІС /RITTS в регіонах ЄС

Формулювання регіональної програми та стратегії часто є складною процедурою та залежить від національної та регіональної компетенції, інноваційної системи, економічної спеціалізації, правової та інституційної систем та здатності не здаватись перед труднощами. Відтак, не можливо запропонувати якусь одну оптимальну модель. Не дивлячись на цю варіативність у підходах, деякі спільні риси та характеристики, які стосуються розробки, імплементації, моніторингу та оцінки таких програм, можуть бути запропоновані для успішного регіонального програмування. Більшість висновків базуються на RIS/RITTS та проектах Інноваційних регіонів і мають на увазі наступне:

• 
  Для ефективних програм необхідною є деяка ступінь регіональної автономії, політична підтримка та навички з планування. Однак, у багатьох випадках баланс між національними та регіональними рівнями часто є небажаним, оскільки національні органи влади намагаються тримати під контролем технологічну політику та лишають тільки невеликий простір для маневрів в регіоні. Більше того, регіональні інтервенції мають тенденцію до фокусування на фізичній інфраструктурі та засобах полегшення впровадження програм.
  

Існування адекватних людських чи фінансових ресурсів є надзвичайно важливим для успіху регіональної політики.

Успішні регіональні програми приділили особливу увагу в процесі планування використанню зростання зв’язків серед регіональних акторів, які діяли незалежно.

Два домінуючих підходи були використані стосовно формування стратегії RIS / RITTS та її концепції. Перший з них базувався на довгій дискусії щодо стратегій, бачення та довготермінового планування та вирішення конкретних проектів, як пріоритетних дій стратегічної рамкової структури. Другий підхід базувався на конкретних проектах, прийнятих через їх терміновість та передбачуваний успіх сторонами-учасниками, що у свою чергу призвело до включення вищезазначених проектів до стратегії. Обидва підходи спрацювали та результат у обох випадках – створення стратегії, яка відповідає пріоритетам.

Впровадження було найслабкішим етапом процесу, без залучення будь-яких результатів стратегії, згідно якої діяли проекти RIS/RITTs. Відтак, хоча і існує договір по пріоритетах, регіональні актори після завершення проектів слідують своїм індивідуальним планам, так щоб ці проекти більше відповідали доступним фінансовим можливостям, аніж стратегії в цілому.

Багато програм виявляються схильними до абсорбування (absorption) ніж до якості, і лише при проведенні кількох оцінювань було встановлено зворотній зв’язок між рівнями абсорбації та якістю.

• 
  Створення стійкої довготривалої злагоди всіх сторін, залучених до інноваційного процесу в регіоні та здатність зосередитись на увагу найбільш перспективних темах
  
• 
  Визначення потреб у інноваціях, зокрема, серед МСП
  
• 
  Визначення пропозицій інновацій, зокрема, для МСП
  
• 
  Визначення стратегії та пріоритетних заходів для імплементації
  
• 
  РІС Міжсекторальні мережеві зв’язки та співпраця з проектом «РІС+ Галле-Лейпціг- Дессау»
  

Керувало цим проектом інноваційне агентство TTI Magdeburg GmbН від імені Регіональної ради Магдебургу. Наглядовий комітет складався із 30 членів, включаючи фірми, університети, дослідницькі організації, три регіональні адміністрації, адміністрації земель – одиниць федерального устрою, фінансові установи, комерційні палати та асоціації підприємців, а також регіональні та міжнародні експерти. Загалом 350 підприємців, 12 університетів та дослідницьких організацій, 10 інноваційних провайдерів та 10 палат, асоціацій, клубів та адміністрацій прийняли безпосередню участь в РІС.

Наглядовий комітет очолював Президент регіональної ради. Комітет провів чотири зустрічі на протязі терміну проекту, однак невелика наглядова група наглядала за проектом на постійній основі.

Проект було здійснено в три етапи, згідно традиційній методології РІС:

1. 
   Етап визначення, на якому було встановлено загальні цілі проекту.
   
2. 
   Етап аналізу, під час якого було проведено 250 співбесід з фірмами та 7 тематичними групами (від 5 до 15 учасників), які були відповідальними за обговорення результатів аналізу, підготовку проектів, проведення семінарів, тощо.
   
3. 
   Етап імплементації, на протязі якого було розроблено 25 пілотних проектів згідно пріоритетів, визначених на другому етапі – таких як створення біотехнологічної мережі, із залученням дослідницьких організацій та промислових підприємств, вирощування насіння, створення інноваційної мережі для машинобудівельного сектору, розбудова технологічних центрів для джерел відновлювальної енергії.
   

Ще один красномовний приклад такої близької співпраці РІС стратегій з регіональними операційними системами презентовано у проекті «РІС+ Нижня Австрія». Регіон Нижньої Австрії (Niederösterreich) успішно імплементував два проекти з підтримки регіональних інновацій. Проект РІС на протязі 1997-1999 рр. та РІС+ на протязі 2001-2003 рр. основною причиною свого успіху мали те, що вони спрямовувались на залучення майже всіх акторів у сфері ДТРІ в регіоні, а з іншого боку - те, що стратегії РІС і РІС+ розроблялись не як окремі ініціативи, а пов’язувались зі стратегіями ДТРІ, як і було висловлено через Структурні фонди на протязі 2000-2006 рр.

Тематичні мережі

Джерело: Генеральний Директорат з Регіональної Політики, Єврокомісія, 2002

Як видно з малюнку 1, проект РІС+ включає п’ять стратегічних пріоритетів, які були встановлені ще проектом РІС, з новими шістьма пріоритетами (проектами), які, в свою чергу, пов’язані із кількома діями, профінансованими через структурні фонди.

Нижче наведено підсумкові дані по регіонах, які мали детальні цілі приєднання проекту РІС до структурного фонду чи регіональної та національної політичної стратегії.

Taблиця 8: Включення РІС до стратегії ДТРІ