Стратегии «следующего за лидером»

Уже говорилось, что « следующий за лидером» - это конкурент с небольшой долей рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, принятыми конкурентами. Такие фирмы преследуют цель « мирного сосуществования» и осознанного раздела рынка. Подобное поведение чаще всего имеет место в ситуациях олигополии, когда возможности дифференциации малы, а перекрестная эластичность по ценам очень высока, так что каждый конкурент стремится избежать борьбы, которая может нанести ущерб всем фирмам.

Подобное поведение вовсе не означает, что у фирмы не может быть конкурентной стратегии. Напротив, факт владения малой долей рынка усиливает значение четких стратегических целей, адаптированных к возможностям и устремлениям фирмы. В исследовании стратегий фирм, владеющих малой долей рынка (Hamermesch, Anderson and Harris, 1978), было установлено, что они способны преодолеть трудности, связанные с их небольшой величиной, и в некоторых случаях добиваются более высоких показателей, чем доминирующие конкуренты. Как мы уже говорили, фирмы с малой долей на медленно растущих рынках вовсе необязательно являются «собаками», или «мертвым грузом».

В указанной работе (Hamermesch, (Anderson and Harris, 1978) отмечены четыре главные особенности стратегий эффективно действующих фирм с малой долей рынка.

• 
  Творческая сегментация рынка. Небольшая фирма должна сфокусироваться лишь на некоторых сегментах рынка, на которых она может лучше реализовать свою специфичную компетентность или имеет больше шансов избежать столкновения с ведущими конкурентами.
  
• 
  Эффективно использовать НИОКР. Небольшие фирмы не могут состязаться с крупными фирмами в области фундаментальных исследований; они должны ориентировать НИОКР на улучшение технологий с целью снижения издержек.
  
• 
  Оставаться малыми. Успешно действующие малые фирмы концентрируют свое внимание на прибыли, а не на увеличении продаж или доле рынка; они стремятся к специализации, а не к диверсификации.
  
• 
  Сильный руководитель. Влияние руководителя в таких фирмах выходит за рамки формулирования стратегии и доведения ее до сотрудников; оно охватывает также управление текущей деятельностью фирмы.
  

Специалист интересуется только одним или несколькими сегментами, а не рынком в целом. Его цель - стать крупной рыбой в маленькой речке, а не мелкой рыбешкой в большой реке. Такая конкурентная стратегия совпадает с одной из базовых стратегий, рассмотренных ранее, а именно со стратегией концентрации. Для того чтобы ниша, на которую фокусируется специалист, была рентабельной, она должна удовлетворять пяти условиям (Kotler, 1991, р. 395):

• 
  обладать достаточным потенциалом прибыли;
  
• 
  иметь потенциал роста;
  
• 
  быть малопривлекательной для конкурентов;
  
• 
  соответствовать специфическим возможностям фирмы;
  
• 
  иметь устойчивый барьер входа.
  

В предыдущей главе было показано, что, по мере того как экономика все в большей степени становится мировой, растущее число фирм действует на рынках, конкуренция на которых носит глобальный характер. Поэтому стратегии международного развития касаются всех фирм, независимо от того, присутствуют ли они на иностранных рынках или нет. Мы рассмотрим этапы международного развития, а также стратегическую логику фирмы, ориентирующейся на маркетинг в глобальном масштабе.

Международное развитие больше не является уделом только крупных фирм. Чтобы расти или даже чтобы просто выжить, многие небольшие фирмы вынуждены становиться международными.

Цели международного развития могут быть различными.

• 
  Увеличить потенциальный спрос и, значит, расширить объем производства и улучшить результаты за счет экономии на масштабе. Для ряда направлений эта цель достижима только при большом потенциале рынка.
  
• 
  Распределить коммерческий риск, обращаясь к покупателям, живущим в различных экономических средах, и действуя в более благоприятных конкурентных условиях.
  
• 
  Продлить жизненный цикл, внедряясь на рынки, глобальный спрос на которых все еще является расширяющимся, тогда как на национальном рынке фирмы он уже достиг зрелости.
  
• 
  Защитить себя от конкуренции, диверсифицируя свои позиции и в то же время получая возможность следить за конкурентами на других рынках.
  
• 
  Снизить снабженческие и производственные издержки, используя сравнительные преимущества других стран.
  

Переход на международный уровень - это не мгновенный скачок, а результат сложного процесса, в котором можно выделить шесть стадии (Lerov, Richard et Sallenave, 1978).

Самой распространенной формой является экспорт. Часто он возникает в связи с появлением избытка продукции; затем он становится регулярным, но возобновляемым ежегодно без каких-либо средне- или долгосрочных обязательств. Отношения с иностранными партнерами чисто коммерческие.

На второй, контрактной стадии фирма стремится к более прочным связям, чтобы стабилизировать сбыт, особенно в том случае, если ее производственные мощности приведены в соответствие с экспортными возможностями. Долгосрочный контракт может быть заключен с импортером или на основе франшизы или лицензии (если партнером является промышленная фирма).

Чтобы контролировать партнера или финансировать его расширение, фирма может перейти к прямому инвестированию; это стадия участия, которая приводит к созданию торговой фирмы или совместного предприятия.

Через несколько лет долевое участие может стать абсолютным: фирма владеет 100% капитала иностранного филиала - это стадия прямого инвестирования в контролируемый филиал.

Постепенно иностранный филиал начинает стремиться к автономному развитию, опираясь на национальный капитал, национальные кадры, собственные НИОКР. Это стадия автономного филиала. Если у материнской фирмы несколько таких филиалов, она превращается в мультинациональную или, точнее, в « множественнонациональную» компанию.

Последний этапа характерен для настоящего времени. Это стадия глобальной фирмы, которая воспринимает международный рынок, как если бы он был единым. Такая фирма исходит из взаимозависимости рынков, управление которыми больше не происходит автономно. Описанная эволюция подразумевает серьезные изменения в стратегическом мышлении и обостряет дилемму стандартизации-адаптации, рассмотренную ранее.

Рассмотренным формам международного развития часто соответствуют определенные формы международной организации, которые отвечают различным подходам к международному рынку. Кигэн (Keegan, 1989) выделяет четыре различные ориентации.

Применительно к российскому рынку многие транснациональные фирмы используют комплексные международные стратегии. Так, концерн «Алкатель» (Alcatel) осуществляет прямые поставки телекоммуникационного оборудования и одновременно является учредителем нескольких российских предприятий связи. Кроме того, им созданы в России два СП, одно из которых, «ЛенБелл», занимается производством и сервисом телефонных станций, а другое, «Алкатель ДС», осуществляет монтаж и сервис телекоммуникационного оборудования. Концерн владеет также предприятием со 100-процентным иностранным капиталом, которое занимается оборудованием офисов («Финансовые известия», N 21, 28 марта 1995 г.).

1. 
   Портфель видов деятельности изготовителя электронной аппаратуры производственного назначения включает пять стратегических бизнес-единиц (СБЕ); данные о продажах этих СБЕ и их конкурентов приведены ниже.
   

2. 
   Постройте многокритериальную матрицу «привлекательность-конкурентоспособность» для одной из следующих фирм, действующих на российском рынке: московская кондитерская фабрика «Большевичка», парфюмерная фабрика «Северное сияние» (Санкт-Петербург), АО «Любятово» (Псков), производящее сухие завтраки и другие изделия из муки.
   
3. 
   Какую стратегию (стратегии) вы можете себе представить для небольшой фирмы, владеющей весьма специализированным ноу-хау и пользующейся мировой известностью, которая, однако, обладает весьма ограниченными ресурсами?
   
4. 
   Потребление кофе в России остается очень низким по сравнению со странами Западной Европы и Северной Америки. Вы являетесь управляющим всемирно известной маркой кофе. Какую стратегию (стратегии) развития можете вы предложить для российского рынка?
   
5. 
   Вам поручено разработать программу диверсификации для фирмы, освоившей технологию закупки и консервации свежих фруктов и владеющей сильной маркой на рынке джемов. Предложите различные возможные пути диверсификации, принимая во внимание синергию и существующие риски.
   

ГЛАВА 10

Задача этой главы - проанализировать концепции и методы, позволяющие фирме осуществлять стратегии развития, основанные на выпуске новых товаров. В центре любой стратегии развития лежат цели расширения, диверсификации и инновации. В быстро изменяющейся среде фирма должна постоянно оценивать структуру своей деятельности, принимая решения о прекращении выпуска товаров, модификации выпускаемых товаров и запуске новых товаров. Эти решения крайне важны для выживания фирмы и затрагивают не только функции маркетинга, но и другие ее функции. В этой главе мы рассмотрим способы организации диалога между различными функциями, задействованными в создании нового товара, имеющего целью минимизировать риск на всем протяжении процесса инновации.

Выражение «новый товар» используется очень широко, для обозначения как мелких усовершенствований существующего товара, так и важных нововведений, например выпуска нового медицинского препарата в результате многолетних исследований и разработок. Ясно, что риски в этих примерах имеют различную природу и существенно различаются по уровню. Поэтому важно правильно оценивать разнообразные нововведения и связанные с ними риски. Определив элементы, составляющие нововведение, мы рассмотрим различные классификации нововведений, а также главные факторы, определяющие успех или провал новых товаров.

В главе 1 было показано, что нужно отличать инновацию, или нововведение, от изобретения. Нововведение определяется как творческая и успешная имплементация прогрессивного открытия, изобретения или просто концепции (см. врезку 10.1). Согласно Баррейру (Ваггеуге, 1980), можно выделить три составляющих нововведения:

• 
  потребность, подлежащая удовлетворению, т. е. функция или набор функций, которые нужно выполнить;
  
• 
  концепция объекта или совокупности объектов, способная удовлетворить потребность, т.е. новая идея;
  
• 
  компоненты, представляющие совокупность имеющихся знаний, материалов и доступных технологий, позволяющих довести концепцию до рабочего состояния.
  

• 
  Отцепляемый захват и горные лыжи.
  

— Концепция: подъем с помощью зажима, подцепляемого к движущемуся тросу.

— Технология: механическая.

• 
  Проблема: вибрация в самолетах.
  

— Концепция: разновидность металлической сетки.

— Технология: упругая стальная ткань.

Врезка 10.1. Составляющие нововведения: два примера.

Источник: Barreyre Р.Y. (1980).

Следовательно, уровень риска, ассоциированного с нововведением, будет, зависеть от двух факторов:

• 
  степени оригинальности и сложности концепции, определяющей восприимчивость рынка и издержки перехода для пользователя (рыночный риск);
  
• 
  уровня технологической инновации, необходимой для имплементации концепции, т.е. технической осуществимости нововведения (технологический риск).
  

Из сказанного вытекают три возможных критерия классификации нововведений: (а) степень новизны для фирмы, (б) характер концепции, на которой основано нововведение, и (в) интенсивность нововведения.

Оценка по этому критерию важна, поскольку от новизны зависит, по крайней мере в определенной степени, конкурентоспособность нововведения. Как видно из табл. 10.1, чем дальше фирма углубляется в новые области, тем выше становится стратегический риск. Можно выделить четыре градации риска:

• 
  рынок и технология известны; риск минимален, так как фирма опирается на свою особую компетентность;
  
• 
  новый рынок, но известная технология; риск в основном коммерческий, и успех определяется маркетинговым ноу-хау фирмы;
  
• 
  рынок известен, но технология нова; риск технический, и успех зависит от технологического ноу-хау фирмы;
  
• 
  новый рынок и новая технология; риски суммируются, и обнаруживаются основания для стратегии диверсификации.
  

Шоффрэ и Доре (Choffray et Dorey, 1983, р. 9) предложили следующую классификацию, основанную на природе изменений физических или воспринимаемых характеристик нового товара.

• 
  Оригинальные товары. Как физические, так и воспринимаемые характеристики описываются в новых терминах.
  
• 
  Обновленные товары. Физические характеристики изменены, тогда как базовые воспринимаемые характеристики неизменны.
  
• 
  Товары с новым позиционированием. Изменены только воспринимаемые характеристики, благодаря чему покупатель оценивает эти товары по-новому.
  

Вторая из приведенных классификаций исходит из характера новой идеи. Следуя ей, мы можем выделить нововведения с маркетинговой и технологической доминантой.

Технологические нововведения возникают как результат применения точных наук в производственной практике. Обычно они рождаются в лаборатории или в конструкторских бюро. Некоторые из этих нововведений требуют сложных технологий и крупных капиталов (атомная и космическая промышленность), другие - сложных технологий и небольших капиталов (потребительская электроника).

Например: новая презентация товара (карманное издание), новая форма торговли (« кэш энд керри»), новый вид рекламы (плакаты на автобусных остановках), новая комбинация эстетических и функциональных свойств (часы «Суотч»), новое применение известного товара, новое средство платежа (кредитная карточка), новый способ продаж (телемаркетинг).

Итак, коммерческие нововведения касаются любой деятельности, связанной с доведением товара от изготовителя до конечного пользователя. Они возникают в результате применения наук о человеке, являются организационными и не связаны с научно-техническим прогрессом в узком смысле этого понятия. Они больше нуждаются в творческом воображении, изобретательности и ноу-хау, чем в финансовых ресурсах. Тем не менее некоторые из них, например освоение компьютерной банковской сети, могут потребовать значительных средств.

Нужно признать, что граница между этими двумя формами нововведений размыта и технологические нововведения часто приводят к нововведениям коммерческим.

Прогресс в обработке информации позволяет разработать кредитные карточки с памятью, которые революционизируют формы торговых расчетов.

Возможна и обратная последовательность: некоторые организационные новшества способствуют внедрению технологических нововведений. Так, распространение идеи самообслуживания способствовало созданию систем оптического считывания, торговых автоматов и компьютерных банковских сетей.

В целом технологические нововведения считаются более «тяжелыми», т.е. требующими больших финансовых ресурсов и, значит, более рискованными. Коммерческие нововведения «легче», менее рискованны, но зато проще копируются.