Нововведения, идущие из лаборатории или от рынка

Уровень риска, связанного с технологической инновацией, зависит также от источника идеи нового товара. Можно разделить товары на «втягиваемые спросом», т.е. вызванные к жизни наблюдаемыми потребностями, и на «вталкиваемые лабораторией», т.е. основанные на фундаментальных исследованиях и возможностях технологии.

Совокупность европейских и американских исследований, охватывающих многие сектора промышленности, свидетельствует, что:

• 
  примерно 60-80% удачных нововведений имеет рыночное происхождение против 20-40%, исходящих из лаборатории;
  
• 
  нововведения, базирующиеся на непосредственном анализе потребностей, в целом более успешны.
  

Вместе с тем инновационная стратегия, основанная на фундаментальных исследованиях, хотя и более рискованная в краткосрочной перспективе, имеет больше шансов привести к технологическому прорыву, дающему фирме преимущество, которое трудно повторить конкурентам. Здесь мы возвращаемся к поднятому в главе 1 аргументу об ограниченности маркетинговой концепции. Товарная политика, основанная исключительно на ощущаемых и выраженных потребностях рынка, неминуемо ведет к менее революционным, но воспринимаемым как привлекательные, т. е. к менее рискованным нововведениям (Bennet and Cooper, 1979).

Поэтому важно сохранять баланс между этими двумя инновационными стратегиями. Чрезмерный упор на прикладные исследования в ущерб фундаментальным может привести к трудноустранимому технологическому запаздыванию. В качестве положительного примера можно сослаться на стратегию НИОКР японских фирм (Mihaies, 1983).

10.1.4. Интенсивность нововведений

Третья классификация делает упор на степень новизны для рынка, разграничивая нововведения «радикальные», или прорывные, и «относительные». Интенсивность нововведения определяется новизной его концепции и технологии для его реализации. Как показано на рис. 10.1, чем выше степень новизны концепции и технологии, тем выше интенсивность нововведения и связанный с ним риск.

Как было показано в главе 1, в связи с ускоряющимся ритмом технологических изменений и глубиной преобразований, которые они влекут, технология сейчас более чем когда-либо является ключевым элементом конкурентной борьбы.

Исследовательская фирма «Артур Д. Литтл» (Arthur D. Little) предлагает при оценке стратегической роли технологии различать технологии трех следующих типов (Ader, 1983).

• 
  Ключевые технологии - освоенные фирмой и существенно влияющие на ее конкурентоспособность в отношении качества продукции или производительности.
  
• 
  Базовые технологии - широкодоступные и не образующие почвы для конкуренции.
  
• 
  Возникающие технологии - находящиеся еще в экспериментальной стадии, но в перспективе способные сыграть роль в перестройке конкурентной базы.
  

Учет технологической составляющей в стратегии создает базу для установления приоритетов в выборе технологий. В идеале конкурентоспособная фирма всегда должна:

1. 
   стремиться к контролю над своими ключевыми технологиями;
   
2. 
   заниматься как минимум одной возникающей технологией;
   
3. 
   быть готовой сократить, частично или даже полностью, применение базовых технологий (Ader, 1983, р. 18).
   

Как подчеркивалось в главе 2, ритм технологических изменений в последние годы существенно возрос, и нововведения, « вталкиваемые лабораторией», все в большей степени становятся главным источником конкурентного преимущества на быстро растущих рынках. Часто ставится вопрос о существовании каких-либо особенностей маркетинга продуктов высоких технологий («хай-тек»).

Высокотехнологичные отрасли несомненно имеют определенные отличия от более традиционных секторов. Это наукоемкие, динамичные направления, в которых новые достижения часто опережают выраженные или осознаваемые потребности потенциальных потребителей и нарушают установленные границы между традиционными секторами промышленности. Для продуктов «хай-тек» характерны следующие особенности.

• 
  Короткие жизненные циклы. Тогда как ЖЦТ большинства промышленных изделий лежат в пределах 10-15 лет, ЖЦТ высокотехнологичных товаров обычно не превышает 3-5 лет. Для них характерна также практика копирования. Поэтому временной фактор в стратегии проникновения является для этих товаров ключевым.
  
• 
  Творческий подход к применению. Часто трудно предсказать, куда ведут фундаментальные исследования. При возникновении новой технологии вообще неясно, найдет ли она применение. Как только технология создана, очень важно быстро найти для нее коммерческие приложения и применить ее как новую « технологическую платформу» для максимального числа изделий. Фактически технология создает рынок.
  
• 
  Размытая конкурентная среда. Как правило, границы базового рынка нечеткие, т. е. конкурентные угрозы могут исходить из различных технологических горизонтов. В результате постоянных приходов и уходов конкурентов высока технологическая неопределенность. Границы промышленных секторов изменяются, и можно наблюдать как объединение нескольких рынков в новый базовый рынок (например, автоматики для офиса), так и, наоборот, распад рынка на узкоспециализированные сегменты.
  

Таким образом, на рынках продукции «хай-тек» стратегический маркетинг играет решающую роль, тесно взаимодействуя с лабораторией через интерфейс «НИОКР-Производство-Маркетинг».

Решения о выпуске новых товаров сложны и рискованны, но они чрезвычайно важны для выживания и развития фирмы. Ускорение технологических изменений только подчеркивает эту важность. В 1990 г. доля продаж, приходящаяся на изделия, не существовавшие 5 лет назад, в среднем доходила до 40% (Page, 1993). Для секторов «хай-тек» эта доля выше, при постоянной тенденции к росту:

1976-1981: 33 %

1981-1986: 40 %

1986-1990: 42 %

1990-1995: 45 %

Новые товары оказывают решающее влияние и на прибыли. По данным американской Ассоциации по разработке и менеджменту товаров (Product Development and Management Associatio - PDMA), в 1982 г. эти товары принесли 23% прибыли, на 33% больше, чем пять лет назад. В 1990 г. эта цифра возросла до 33, 2%; ожидалось, что за период 1990-1994 она составит 46% (Page, 1993, р. 285).

10.2. АНАЛИЗ ФАКТОРОВ УСПЕШНОСТИ НОВОВВЕДЕНИЙ

Полнота данных о доле успешных новых товаров возрастает; сейчас она оценивается в 50-60%.

• 
  В 1971. г. эта оценка, по данным фирмы «Нильсен» (Nielsen Researcher, 1971), полученным по 204 товарам, составляла 47%. В аналогичном исследовании 1962 г. на меньшей выборке (103 новых марки) наблюдаемая доля равнялась 56%.
  
• 
  Согласно более позднему исследованию рынка США, в 1981 г. уровень успеха составил 57% против 37% в 196 8 г. (Booz, Allen and Hamilton, 1982, р. 15).
  
• 
  Проведенное в 1990 г. исследование 86 английских фирм и 116 японских фирм, действующих на британском рынке, дало долю успеха 59, 8% для японских фирм и 54, 3% для английских (Edgett et al., 1992. р. 7).
  
• 
  По данным недавнего анализа 189 фирм, выполненного PDMA (Page, 1993. р. 284), уровень успеха равнялся 58%.
  

Изучалась также зависимость уровня успеха от стадии процесса освоения новшества. Как показано на рис. 10.2, учитывались пять стадий; приведенные данные охватывают исследования как 1981, так и 1968 г.

Анализ этих данных подтверждает систематический рост уровня успеха от стадии 1 (36%) к стадии 5 (71%). Полезно также сравнить данные различных периодов: вероятность успеха на последней стадии возросла с 50% в 1968 г. до 70% в 1981 г. Такое повышение качества отбора проектов, возможно, связано с различиями в распределении расходов по стадиям освоения в 1981 и 1968 гг.

Действительно, в 1981 г. больше средств выделялось на ранних этапах: 21% на стадиях 1 и 2 и 37% на стадии 3 против соответственно 10 и 28% в 1968 г. Наоборот, на стадию коммерческого освоения в 1981 г. приходилось 25% ресурсов против 48% в 1968 г.

Можно предположить, что фирмы признали рентабельным усиление стратегического маркетингового анализа на начальных стадиях за счет операционного маркетинга. Сравнивая данные 1981 и 1968 гг. и принимая одинаковую весомость уровня успеха для каждой стадии, уровни успеха в целом составят соответственно 57 и 37%, что означает улучшение на 54%. то возрастание эффективности управления инновацией еще более наглядно представлено на рис. 10.3, где, по данным того же исследования, сравниваются кривые «смертности» идей новых товаров.

• 
  В 1968 г. начальную фильтрацию прошли 12 из 58 идей. Из них после углубленного анализа потенциала прибыльности осталось 7. Из оставшихся только 3 прошли стадию разработки товара, 2 - проверку рынком и только 1 оказалась, несомненно, коммерчески успешной. Таким образом, чтобы найти одно коммерчески успешное решение, понадобилось выдвинуть 58 идей.
  
• 
  В 1981 г., благодаря более глубокому стратегическому анализу в начале процесса, для одного коммерческого успеха понадобилось только 7 идей новых товаров: уровень успеха вырос с 2% в 1968 г. до 14%.
  

Более свежее исследование, проведенное в 1990 г. PDMA (Page, 1993), менее оптимистично: уровень успеха оказался несколько ниже(9%).

Из 100 идей, принятых к разработке, 26, 6% в тои или иной степени дошли до стадии испытаний; 12, 4% были введены на рынок и 9, 4% оказались коммерчески успешными (Page, 1993, р. 284).

Таким образом, укрепление стратегического маркетинга рентабельно для фирмы, поскольку существенно повышает эффективность инвестиций на стадиях формулирования концепции и разработки новых товаров. Это позволяет фирме снизить затраты на операционный маркетинг на стадиях выхода на рынок и коммерциализации.

Сделанные выводы подтверждает анализ факторов, объясняющих успех или провал новшества. Целый ряд исследований в Европе и в США дал удивительно схожие результаты.

Купер (Соорег, 1979 и 1981) изучил причины успеха и провала 195 промышленных товаров. Из них 102 случая фирмы считали успехом, а 93 — провалом. Были выявлены три ключевых фактора успеха.

• 
  Превосходство товара над своими конкурентами, т. е. наличие у него отличительных свойств, способствующих лучшему восприятию со стороны потребителей.
  
• 
  Маркетинговое ноу-хау фирмы, т. е. лучшее понимание рынка, поведения покупателей, темпов принятия новинки, длительности ЖЦТ и размеров потенциального рынка.
  
• 
  Высокая синергия НИОКР и производства, т. е. наличие технологического ноу-хау.
  

Из трех указанных факторов два непосредственно зависят от качества стратегического маркетинга, который, следовательно, играет критическую роль в успехе инновации. Подчеркнем, что все три фактора находятся под контролем фирмы, что исключает всякий фатализм в инновационной стратегии. Успех определяется качеством организации и менеджмента.

• 
  уровень успеха 98, 0 и 18, 4%;
  
• 
  доля рынка 53, 5 и 11%;
  
• 
  доля рентабельных товаров 84 и 26%;
  
• 
  достижение заданных объемов продаж, повышенная рентабельность.
  

1. 
   Превосходный товар: товар дифференцированный, уникальный в своем роде, приносящий покупателю дополнительный преимущества.
   
2. 
   Сильная маркетинговая ориентация, т. е. направленность разработки на рынок и на клиента.
   
3. 
   Глобальная концепция товара: замысел и разработка товара с самого начала ориентированы на мировой рынок.
   
4. 
   Интенсивный первичный анализ: еще до начала разработки выделяются кадровые и финансовые ресурсы на углубленное технико-экономическое обоснование.
   
5. 
   Точная формулировка концепции: перечень конкретных задач, выбор целевого рынка, набора свойств и позиционирования товара.
   
6. 
   Структурированный план освоения: переход от намеченного позиционирования к плану операционного маркетинга в терминах цены, сбыта и коммуникации.
   
7. 
   Межфункциональная координация: новый товар - дело всей фирмы; нужно организовать интерфейс НИОКР-Производство-Маркетинг.
   
8. 
   Поддержка руководства: вместо прямого вмешательства нужна специальная структура поддержки инновации, ресурсы и правильное видение процесса.
   
9. 
   Использование синергии: реализовать сильные стороны, используя технологический или коммерческий синергизм.
   
10. 
    Привлекательность рынков: этот фактор способствует успеху, но не может компенсировать слабости других факторов.
    
11. 
    Предварительный отбор: успех и провал можно предвидеть; процедуры предварительной оценки облегчают решение « принять/отвергнуть».
    
12. 
    Контроль за ходом разработки: фактор контроля за выполнением плана разработки очень важен для успеха.
    
13. 
    Доступ к ресурсам: для успеха проекта необходимо располагать кадровыми и финансовыми ресурсами, которые нужно рассматривать как инвестиции, а не издержки.
    
14. 
    Роль фактора времени: быстрый приход на рынок - это источник конкурентного преимущества, но эта цель должна достигаться не в ущерб качеству исполнения.
    
15. 
    Многоступенчатая процедура: полезно вести разработку поэтапно.
    

Анализ основных причин неудач, выполненный службой экономических исследований Национальной кассы государственных рынков, привел к аналогичным результатам (Daude, 1980, р. 44). Основные причины провалов и их частота приведены во врезке 10.3.

— недооценка задержек распространения товара по рынку 60%

— переоценка размеров или ресурсов потенциального рынка 40%

2. Производственные проблемы, в том числе 38%

— трудности при переходе от опытного образца к установочной серии 50%

— трудности достижения заданных параметров 50%

3. Нехватка финансовых ресурсов 7%

4. Проблемы коммерциализации 5%

Всего 100%

Врезка 10.3. Причины провалов новых товаров.

Источник: Daude В. (1980).

Видно, что действия в сфере стратегического маркетинга, предшествующие выпуску товара, оказывают критическое влияние на уровень успеха. Приоритетным фактором является «понимание рынка», а не активность на нем.

По данным этого, уже упоминавшегося исследования (Booz, Allen and Hamilton, 1982), основные факторы успеха нового товара таковы:

Адаптированность товара к требованиям рынка 85%

Соответствие товара особым возможностям фирмы 62%

Технологическое превосходство продукта 52%

Поддержка новых товаров руководством фирмы 45%

Использование оценочных процедур 33%

Благоприятная конкурентная среда 31%

Соответствие организационной структуры 15%.

Главными факторами являются, с одной стороны, товар, отвечающий требованиям рынка, а с другой - особые возможности фирмы. Важно располагать превосходной технологией, опираться на поддержку руководства и адаптировать многостадийную разработку к процессу принятия товара рынком. Относительная важность внутренней организации» 1 фирмы зависит от характера отрасли.

Сравнение важности выявленных факторов дано в табл. 10.2.

Сравнение оценок, полученных от японских и британских фирм, обнаруживает, что первые из них придают большее значение наличию конкурентного преимущества.

Приведенные в предыдущем разделе данные указывают на высокий риск, связанный с выпуском нового товара. Этот риск, однако, может быть существенно снижен, если ввести процедуру систематической оценки и развития идей новых товаров. Ключевыми факторами являются те, которые находятся под контролем фирмы. Цель этого раздела - рассмотреть организационные процедуры и методы, снижающие риск провала инновационного процесса. Задача фирмы в том, чтобы обеспечить систематический и постоянный диалог между различными задействованными функциями: НИОКР, маркетингом, производством и финансами. Разработка новшества - дело всей фирмы, и соблюдение принципа равновесия функций здесь очень важно. В фирме с маркетинговой ориентацией межфункциональная координация особенно актуальна.

Несмотря на то что окончательные решения о выпуске нового товара принимаются на высшем уровне руководства, необходимо иметь на фирме специальную структуру, координирующую процесс инновации в целом. Возможны различные организационные варианты. Крупные фирмы, например «Нестле», «Джонсон энд Джонсон», «Колгэйт Палмо-лив» (Colgate Palmolive), «Дженерал Фудз» (General Foods) создают управления или отделы менеджмента новых товаров.

Очень гибкий вариант, пригодный для фирмы любого размера, - это создание «комитета по новым товарам» или «венчурной команды» по новому проекту.

• 
  
  жүктеу/скачать 5.98 Mb.
  
  Достарыңызбен бөлісу: