Техника управления программ инновационного развития

(СибАДИ)»

Факультет «Институт магистратуры и аспирантуры»

Кафедра «Экономика и управление предприятиями»

По дисциплине «Разработка программ инновационного развития транспортной фирма»

Тема 8: «Техника управления программ инновационного развития»
Выполнил: студент группы Эм-20МАZ1

Тыштыкова С.И.

Принял: к.э.н., доцент кафедры «ЭиУП»

Сухарева С.В.

Содержание

1. 
   Теоретическая часть. Техника управления программ инновационного развития...........................................................................................................…………….4
   
2. 
   Практическая часть. Линейный корреляционный анализ программ инновационного развития транспортной фирмы………………………….……………8
   

Список литературы……………………………………………...……………………….12

По определению американского исследователя Б. Твисса, инновация – это процесс в котором изобретение или идея приобретают экономическое содержание. Это значит, что инновация выступает результатом разработки новой техники или технологии, а также новых форм организации и управления производством, включая стратегические формы планирования и управления. По сути, концепцию стратегической устойчивости можно определить как инновационный метод в организации стратегического управления предприятием. Управление стратегической устойчивостью относится к организационной инновации предприятия, направленной в конечном итоге на повышение эффективности деятельности.

Рассмотрим процессный метод к реализации инновационных подходов в системе управления стратегической устойчивостью предприятия. Основными целями применения процессного метода к управлению инновационным развитием предприятия являются:

- показать основные процессы инновационной деятельности;

- выявить связи между процессами;

- показать формирование механизмов управления в процессе инновационной деятельности; - раскрыть ресурсы, необходимые для инновационной деятельности.

1. 
   Техника управления программ инновационного развития
   

Первый этап. Формируется процесс «Инновации в системе стратегической устойчивости деятельности грузового автотранспортного предприятия» Целью данного этапа является обоснование входов, которые будут обеспечивать процесс управления инновациями и характеристика выходов, которые будет обеспечивать рассматриваемый процесс. В качестве входной информации выступают данные маркетинговых исследований, в которых подробно анализируется рынок транспортных услуг в пределах транспортной доступности предприятия и на смежных территориях. Это позволяет увидеть не только перспективы развития грузовых автотранспортных услуг, но понять требования потребителей этих услуг с учетом новых условий и методов хозяйствования. Если инновация связана с приобретением технических средств, то необходимо провести оценку экономической эффективности инновационного решения, поскольку для этого потребуются инвестиции. Если речь идет об организационной инновации, то необходимо обеспечить кадровое решение такой инновации. На выходе процесса, связанного с инновациями в системе стратегической устойчивости, должна быть разработана инновационная стратегия или проект мероприятий по внедрению инноваций. Такая стратегия должна быть ориентирована на достижение целей развития ГАТП, среди которых будет рост числа клиентов предприятия, повышение конкурентоспособности, что в целом позволит обеспечить стратегическую устойчивость предприятию.

Второй этап. Инновационная деятельность в стратегическом развитии предприятии начинается с формирования инновационной стратегии, цели которой должны быть увязаны с общими целями развития предприятия. В рамках формирования инновационной программы помимо определения целей развития необходимо на основании рыночной информации о транспортных услугах, конкурентах и требованиях потребителей утвердить состав ресурсов для выполнения программы, включая материальные, трудовые и финансовые ресурсы. Все ресурсы должны быть привязаны к срокам выполнения стратегических мероприятий и выражены количественно.

На основании этих положений разрабатываются планы и бюджеты в рамках реализации инновационной стратегии. Процесс реализации стратегии занимает несколько лет, что связано с изменением рыночных условий деятельности и внутренних факторов. Это требует от менеджмента предприятия постоянно оценивать изменение факторов внешней среды и риски, связанные с этим. Также в процессе реализации стратегии необходим контроль исполнения программных мероприятий, что требует постоянной оценки функционирования предприятия и стратегической устойчивости. Оценка проводится при помощи анализа ключевых показателей эффективности и стратегических контрольных цифр развития. В рамках контрольных мероприятий могут корректироваться не только планы и бюджеты развития ГАТП, но и стратегические цели. Все это требует серьезной работы, в которой недопустимы ошибки и просчеты. Результатом работы по реализации инновационной стратегии будет рост экономических показателей грузового автотранспортного предприятия и обеспечение стратегической устойчивости как необходимого условия динамичного развития предприятия. Третий этап. Следующий этап декомпозиции инновационного процесса связан с инновациями, рассмотренными в данном разделе; управление по целям, бюджетирование, реинжиниринг. Любая из представленных инноваций способная принести предприятию положительную динамику развития в долгосрочном периоде, что будет соответствовать стратегической устойчивости.

Четвертый этап. Детализация конкретной инновации. Для реализации данной инновации необходимо выделить целевые установки в кадровом, техническом и организационном обеспечении инновационного процесса. Исходить при разработке инновации необходимо из имеющихся кадров, техники и сложившейся организационной структуры. Далее с учетом стратегических целей развития организации осуществляется подготовка кадров, приобретаются новые более экологичные автомобили и создается бюро экономического анализа для оценки выполнения текущих планов и внесения предложений по стратегическим изменениям. В совокупности такой подход может обеспечить стратегическую устойчивость и достижение стратегических целей. Данная модель не только включает в себя новые подходы к управлению, но обобщает и накапливает информацию о деятельности в процессе проведения мониторинга, что существенно облегчит задачи предприятия по подготовке данных для планирования и прогнозирования деятельности на предстоящие периоды. [3]

Экономическое обоснование программы инновационного развития автотранспортного предприятия

Важной задачей в процессе стратегического управления предприятием является постоянная адаптация деятельности к меняющимся условиям внешней и внутренней среды. Нередко необходимость адаптации вытекает из решений руководства предприятия, что может быть связано с решением тактических задач, например, роста показателей отдачи ресурсов. Эта, на первый взгляд, простая управленческая задача может потребовать пересмотра управленческих действий на всех стадиях производства: от снабжения до реализации, что потребует разработки адаптационных механизмов к новым требованиям деятельности. Таким образом, процессы адаптации тактического и стратегического характера тесно взаимоувязаны между собой. Организационным изменениям в экономической литературе уделено много внимания, так же как и стратегическим. Дж. Г. Мейер и Г. Брукс среди таких изменений выделяют «постепенные и ступенчатые» или «фундаментальные и революционные»:

- постепенное или ступенчатое изменение – это серия текущих устойчивых движений вперед, которые позволяют организации поддерживать свое равновесие и деятельность в нормальном состоянии и обычно влияют только на отдельные части системы организации в конкретной точке в данное время;

- фундаментальное или революционное изменение является гораздо более масштабным процессом, который приводит к преобразованию всей системы организации.

Дж. Джонсон и К. Сколз все изменения классифицировали как:

1) преемственное (установленные стратегии модифицируются минимально);

2) ступенчатое (постепенное изменение в стратегиях по частям или систематически);

3) колебательное (изменения, не имеющие конкретной цели и направленности);

4) глобальное (революционный, преобразовательный характер, конкретный момент времени). Р. Дафт выделяет четыре типа изменений внутри организации, одним из них являются изменения в стратегии и структуре: технологические, которые связаны с процессом производства в организации и направлены на то, чтобы сделать производство более эффективным.

Изменения в технологии включают способы изготовления продукции и предоставления услуг; в продукции и услугах, касающихся процессов выпуска продукции или оказания услуг; структурные или системные, связанные с действующей в организации административной политикой, системой управления; в персонале, отражающие изменения в ценностях, подходах, классификации и опыте работающих для того, чтобы они накапливали и наращивали знания для достижения целей организации.

Обеспечить управляемость стратегическими изменениями возможно на основе применения соответствующих стратегий. Особенно актуальной является реализация стратегий на предприятиях автомобильного транспорта, где решение многочисленных проблем осложняется правовыми, экономическими, географическими, природоохранными условиями. Такое положение не позволяет эффективно развиваться автотранспорту.

Устойчивость при реализации стратегических изменений на предприятиях возможно обеспечить гибкостью управленческих процессов, основанных на мониторинге хозяйственной деятельности. [4]

2. 
   Практическая часть. Линейный корреляционный анализ программ инновационного развития транспортной фирмы
   

Корреляция – в экономике: понятие, отражающее наличие связи между явлениями, процессами и характеризующими их величинами. Линейный корреляционный анализ ПИР позволяет установить прямые связи между переменными величинами по их абсолютным значениям. Формула расчета коэффициента корреляции построена таким образом, что если связь между признаками имеет линейный характер, коэффициент Пирсона точно устанавливает тесноту этой связи. Поэтому он называется также коэффициентом линейной корреляции Пирсона[1].

Значения коэффициента корреляции Пирсона интерпретируются исходя из его абсолютных значений. Возможные значения коэффициента корреляции варьируют от 0 до ±1. Чем больше абсолютное значение r_ху – тем выше теснота связи между двумя величинами. r_ху = 0 говорит о полном отсутствии связи. r_ху = 1 – свидетельствует о наличии абсолютной (функциональной) связи.

Для оценки тесноты, или силы, корреляционной связи обычно используют общепринятые критерии, согласно которым абсолютные значения r_ху< 0,3 свидетельствуют о слабой связи, значения r_ху от 0,3 до 0,7 – о связи средней тесноты, значения r_ху> 0,7 – о сильной связи.

В общем виде формула для подсчета коэффициента корреляции такова:
(1)
где x_i - значения, принимаемые переменной x,

y_i - значения, принимаемые переменой y,

x - средняя по x,
y - средняя по y.
Расчет коэффициента корреляции Пирсона предполагает, что переменные x и y распределены нормально.

Даная формула предполагает, что из каждого значения x_i переменной x, должно вычитаться ее среднее значение x . Это не удобно, поэтому для расчета коэффициента корреляции мы будем использовать не данную формулу, а ее аналог, получаемый с помощью преобразований[6]:

где ПИР 1 (х) – затраты на внедрение программ инновационного развития, млн. руб.;

ПИР 2 (у) – ожидаемая прибыль от внедрения программ инновационного развития, млн. руб.
Для расчета коэффициента корреляции будем использовать формулу 2:
rx= = = = =0,798
На основании произведенных расчетов следует отметить, что коэффициент корреляции r_xy>0,7, что свидетельствует о тесной связи затрат на внедрение программ инновационного развития и ожидаемой прибыли от внедрения программ инновационного развития, а также об инновационном предприятии, в котором затраты на внедрение программ инновационного развития оправданы и приносят значительную прибыль от внедрения данных программ.
Заключение
Решение задач стратегической устойчивости невозможно без использования инновационных механизмов в управлении предприятием. Управленческие инновации менее разработаны, чем продуктовые или технологические, но от их применения зависит оперативность в принятии решений, повышение результативности деятельности управленческого персонала в достижении стратегической устойчивости предприятий. Устойчивость при реализации стратегических изменений на предприятиях возможно обеспечить гибкостью управленческих процессов, основанных на моделировании хозяйственной деятельности. При этом важно установить характер реализуемой программы, которая в зависимости от сложившихся условий может быть активной, либо пассивной. Оптимизация результатов позволит менеджменту предприятий принимать более обоснованные управленческие решения, направленные на реализацию программ либо развития, либо сокращения деятельности.

Список литературы

1. 
   Эйхлер, Л.В. Управление реализацией программ развития грузовых автотранспортных предприятий: монография / Л.В. Эйхлер, С.В. Сухарева. – Омск : СибАДИ, 2008. – 100 с.
   
2. 
   Алексеева, М.Б. Анализ инновационной деятельности: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / М. Б. Алексеева, П. П. Ветренко. – М.: Издательство Юрайт, 2018.
   
3. 
   Баранчеев, В.П. Управление инновациями: Учебник для бакалавров / В.П. Баранчеев, Н.П. Масленникова, В.М. Мишин. - Люберцы: Юрайт, 2016.
   
4. 
   Анискин, Ю.П. Управление инновациями в системе управления инновационным развитием компании: Учебник / Ю.П. Анискин. - М.: Омега-Л, 2018.
   
5. 
   Ключарев, Г.А. Инновационные предприятия в вузах: вопросы интеграции с реальным сектором экономики / Г. А. Ключарев, М. С. Попов, В.И. Савинков. — 2-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2018.
   
6. 
   Нечаева, Ю.К. Корреляционно-регрессионный анализ как способ прогнозирования экономического развития предприятия / Ю.К. Нечаева, М.Б. Редкач, Н.Ю. Глубокова // Студенческая наука XXI века : материалы VIII Междунар. студенч. науч.-практ. конф. (Чебоксары, 25 янв. 2016 г.). – Чебоксары: ЦНС «Интерактив плюс», 2016. – № 1 (8).