Учебное пособие Допущено умо по образованию в области маркетинга в качестве учебного пособия для студентов высших учебных заведений
Таблица 4 Результаты опроса клиентов
жүктеу/скачать 2.57 Mb.
|
- Бұл бет үшін навигация:
- Таблица 5
Таблица 4Результаты опроса клиентов
Задание Разработайте маркетинговый план предприятия «Альфа», цель которого – добиться существенного увеличения доли рынка за счет усиления своих конкурентных преимуществ. КЕЙС 12:«ПРЕДПРИЯТИЕ «ДЮПОН» [26] Господин. Дюпон является ритуальных дел мастером в небольшом городке, а департаменте Эйн во Франции. Это предприятие, созданное еще до второй мировой войны отцом г-на Дюпона, сначала специализировалось, на обтесывании камня, а также на обработке мрамора для облицовки стен, фасадов, изготовления оконных рам, напольных покрытий и т.д. В 70-х годах XX в. начала развиваться промышленность; ритуальных услуг, и значительное число предприятий, в том числе предприятие г-на Дюпона, стали работать в этой сфере. С 1975 г. данное предприятие предоставляет только ритуальные услуги. Его деятельность можно определить следующим образом: • торговля в магазине «Мраморные памятники»; • изготовление надгробных памятников в обрабатывающем цехе; • установка памятников. Кроме того, предприятие продает мелкие похоронные принадлежности, а также закупает готовые не подвергающиеся обработке части памятников. На предприятии работает шесть наемных рабочих: трое занимаются обтесыванием камня и обработкой мрамора; двое устанавливают памятники; один выполняет граверные работы и при необходимости подсобные работы по обтесыванию и обработке камня. Госпожа Дюпон занимается магазином, выполняет работу секретаря и бухгалтера. В 90-е годы XX в. положение на рынке ритуальных услуг ухудшилось. Резко снизился спрос в связи с ростом числа заказов на кремирование и снижением смертности. Значительно расширилось промышленное производство составляющих частей надгробных памятников. От мастера теперь требовалась лишь установка памятника, а не его производство. С течением времени угрожающие тенденции укрепились, и многие специалисты в этой сфере весьма обеспокоены своим будущим. Господин Дюпон полагает, что в ближайшие годы его положение также ухудшится и он должен согласиться на один из следующих вариантов: • сузить сферу деятельности, отказавшись от услуг некоторых компаньонов; заниматься в основном торговлей и установкой памятников; • вести прежнюю деятельность, расширив ее территориально; • расширить сферу деятельности, предлагая услуги по организации похорон, уходу за могилой, склепом и т.д.; • сократить ритуальные услуги и использовать свои возможности по обработке камня в других областях, например, в строительной деятельности или отделочных работах. Последний вариант решения предполагает возвращение к первоначальной деятельности с использованием других возможностей. Задание Вы являетесь консультантом на этом предприятии и г-н Дюпон обращается к вам за помощью в принятии решения. Какие меры вы можете порекомендовать?
Компания была создана в октябре 1990 г. и имеет свои представительства во всех регионах Российской Федерации. Выделенный таможенный терминал в производственных помещениях «Форпоста» в Москве позволяет быстро решать вопросы доставки экспресс – почты при пересечении государственной границы. Являясь грузовым агентом крупных авиакомпаний, «Форпост» имеет возможность доставлять авиагрузы практически в любую страну мира и по территории России. Компания обладает всеми необходимыми лицензиями, в том числе и таможенного брокера, чтобы решить любой вопрос по приему, перевозке, доставке экспресс – грузов. Услуги компания включают: • доставку экспресс – почты в пределах Российской Федерации на условиях: «оплата отправителем», «оплата получателем» (внутренняя экспресс-почта); • доставку в пределах Москвы и других крупных городов России (внутригородская экспресс-почта); • доставку экспресс – почты за рубеж (международная экспресс-почта); • перевозку и доставку авиагрузов; • сопутствующие услуги (вызов курьера, страхование, таможенное оформление); Российский рынок услуг экспресс – доставки растет на 20-30% ежегодно. Основными конкурентами компании являются крупные транснациональные компании (DHL, UPS, TNT, FEDEX) и российские компании такого же уровня, что и «Форпост» (ZEST, CITY-EXPRESS, PONI-EXPRESS, СПСР, Рус-Ко). Проанализировав уровень и ассортимент своих услуг по сравнению с конкурентами, «Форпост» определил свои сильные и слабые стороны по отношению к DHL, UPS, TNT, FEDEX следующим образом (табл.5). Таблица 5Сильные и слабые стороны компании «Форпост»по сравнению с конкурентами
Эти крупные транснациональные компании в последнее время резко активизировали свою деятельность на российском рынке. DHL проводит агрессивную брендинговую политику в связи с объединением с Euro Express и Danzas. UPS также усилил свои коммуникации в связи с изменением логотипа. Объединенная группа компаний PONI-EXPRESS, «Руско», «Эльф-91», по слухам, также приступила к разработке своего собственного бренда. Для определения приоритетных секторов экономики, которым, прежде всего, могут быть необходимы услуги, «Форпостом» был проведен анализ существующей клиентуры на основании накопленных на предприятии данных. При приеме отправления от клиента, работающего с компанией на контрактной основе, фиксируется, от кого именно было принято это отправление (номер контракта). Всех контрактных клиентов, занесенных в базу данных предприятия, можно разделить по отраслям деятельности (информация об отрасли заносится в базу сотрудником отдела по продаже услуг при заключении договора). Аналитическая программа Crystal Report позволяет формировать отчеты по любым параметрам, занесенным в базу данных. Приоритетными отраслями, надолго которых приходится наибольшее количество почтовых отправлений, оказались:
Был разработан новый рекламный буклет компании с фотографиями разных лиц и информацией об услугах «Форпоста». Основная идея такого оформления – «лица компании», акцент на личном обслуживании всех клиентов «Форпоста». Но все это пока только единичные акции, а для успешного функционирования на рынке в условиях обострения конкуренции нужно, чтобы потенциальный заказчик в первую очередь вспоминал о компании «Форпост» и выбирал именно её. Для этого нужно вызвать у потребителей позитивные ассоциации с именем, и брендом компании. 
Рис.1. Тарифы «Форпост» и конкурентов, руб. Вопросы 1. Какие из компаний, работающие на российском рынке услуг экспресс-почты, уже имеют свои бренды? Опишите основные бренд – ассоциации этих компаний, основываясь на их коммуникациях. 2. Сформулируйте позиционирование компании «Форпост», основываясь на предпринятых ею действиях по упрочению своего положения на рынке. 3. Назовите целевые аудитории коммуникаций компании «Форпост» 4. Сформулируйте возможные ключевые слова коммуникационных сообщений компании «Форпост».
Некоторые производители считают, что российский рынок белья уже достаточно насыщен, товар залеживается на полках магазинов. Но статистика упрямо свидетельствует об обратном: менее чем 150 млн. жителей России покупают 41 млн. комплектов постельного белья в год, тогда как 300 млн. жителей стран Европы – 600 млн. комплектов в год. Поэтому некоторые крупные российские производители решают продавать свою продукцию на Запад. Так, крупный отечественный производитель хлопчатобумажных тканей – компания «Русский текстиль» – подписала соглашение о поставках 100 тыс. комплектов постельного белья в Италию. По словам Александр Акишина, первого вице-президента ОАО «Альянс «Русский текстиль» (АРТ), компания планирует экспортировать в Европу порядка 450 тыс. комплектов белья в год. На европейском рынке АРТ собирается конкурировать с компаниями из Азии (Пакистан, Турция, Индия и Китай). «Трехгорная мануфактура», которая контролируется холдингом «Базовый элемент», собирается экспортировать домашний текстиль в Великобританию. Год назад в Москве начала работать сеть магазинов французского белья Linvosges, известного в Европе торговца по каталогам. Владельцы сети, в числе которых – один из основателей сети «Старик Хоттабыч» Игорь Сосин, обещают открыть в России в течение трех лет 100 магазинов Linvosges. К настоящему моменту открыто уже 10 магазинов. В том же сегменте «люкс» компания Mercury открыла один магазин и собирается открывать второй. Так что конкуренция в погоне за «дорогими» клиентами обостряется. Возможно из-за обострившейся конкуренции на рынке дорогого белья предприниматель Леонид Ханукаев, уже имеющий опыт продажи по франшизе эксклюзивного белья торговой марки Yves Delorme, решил обратить внимание на более массовый сегмент населения, который может позволить себе комплект постельного белья от $30-50, и организовал компанию «Бристоль Экспо». Зоя Матчина, директор отдела маркетинга «Русского текстиля», считает, что ниша рынка, на которую претендует Леонид Ханукаев со своим новым брендом «Бельпостель», пока, по сути, пуста. «Кто в эту нишу первым придет, тому и сливки снимать», – полагает Матчина. С ее позицией согласен президент рекламной группы DDB Сергей Кривоногов. «Этот рынок еще не брендирован, – говорит он, – шансы победить есть у того, кто первым рискнет». Торговая марка «Бельпостель» ориентирована на потребителя со средним доходом, имеющим личный автотранспорт, собственную квартиру, которого уже не устраивают комплекты белья, приобретенные на мелкооптовых рынках, но еще не настолько богатого, чтобы позволить себе постельное белье по $300-1000 за комплект. Организуя новую торговую сеть, руководители «Бельпостель» перенесли туда механизмы, отработанные в сети Yves Delorme; коллекционность товара, широкий и обновляемый дважды в год ассортимент, продавцы-консультанты. Первую коллекцию для нового проекта готовили французские дизайнеры Fremaux Ргетаих Delorme. Заказы на производство размещаются в основном на предприятиях Китая. В ассортименте десятка новых магазинов сети – более 20 товарных категорий (белье, подушки, одеяла, покрывала, пледы, махровые халаты, полотенца, ароматические свечи, косметика, моющие средства). Уже выпущен каталог с перечнем товаров, наподобие каталога ИКЕА. До конца 2004 года владелец планирует открыть 200 магазинов с оборотом $40 млн., для реализации своей стратегии он планирует инвестировать около $25 млн. Вопросы 1. Проведите SWOT-анализ новой торговой марки «Бельпостелъ», сопоставьте ее перспективы с конкурентной ситуацией на рынке постельного белья. 2. Сформулируйте идентификацию (идеальный образ) бренда «Белъпостель», назовите основные бренд-ассоциации, которые помогут сформировать положительный имидж марки в глазах потенциальных потребителей. 3. Определите наиболее подходящие виды коммуникаций для каждого целевого сегмента компании. Приложение Дополнительная информация о конкурентах на рынке постельного белья в России 1. ОАО «альянс «Русский текстиль» (АРТ) (включая компании «Тверская мануфактура», Тейковский, Муромский, Камышинский хлопчатобумажные комбинаты, швейную фабрику «Элегант»). Сейчас альянс производит 40 тыс. комплектов белья в месяц, а весной 2004 г. объем производства, после установки уже закупленного оборудования, должен увеличиться до 100 тыс. комплектов в месяц. На европейском рынке АРТ собирается конкурировать с компаниями из Азии (Пакистан, Турция, Индия и Китай). Именно на азиатские предприятия приходится порядка 80% объема европейского бельевого рынка. 2. «Старик Хоттабыч». Один из основателей и совладельцев розничной сети «Старик Хоттабыч» Игорь Сосин «запустил» оригинальный проект. В течение трех лет его новая структура «Крона Макс» откроет в России 100 магазинов по продаже постельного белья под брендом французской компании Linvosges – известного в Европе торговца по каталогам. Компания Linvosges – один из европейских лидеров по торговле постельным бельем, полотенцами, халатами и т. д. по каталогам. В Европе марка Linvosges известна более 80 лет и пользуется большой популярностью. Первые два магазина Linvosges были открыты на днях в комплексе «Атриум» на Курской площади и в торговом центре «Вэймарт» на 26км МКАД. 3. Компания «Mercury» продает эксклюзивное белье известных модельеров. Рынок товаров класса люкс возник в России больше 10 лет назад и с тех пор вырос в десятки раз. Владельцы салонов и бутиков оценивают оборот своего сектора в одной Москве в $1-1,5 млрд. в год, и рынок этих товаров далек от насыщения. Средняя торговая наценка в столичных бутиках составляет 200–250%, а рентабельность сравнима с рентабельностью нефтяных компаний – в районе 30% от оборотов. По оценке самих торговцев, у московских бутиков не более 100 тыс. клиентов, лишь половина которых покупает дорогие вещи постоянно. При этом 30-40% московских покупателей предметов роскоши – провинциалы или жители СНГ. Руководитель крупнейшего в люксовом бизнесе торгового дома Mercury Леонид Фридлянд считает, что «если создавать удобную для клиентов инфраструктуру, они будут больше покупать в Москве». 4. «Трехгорная мануфактура» – крупный производитель хлопковых тканей, выпускающий в том числе белье и расширяющий свое производство и продажи. Фабрика предлагает х/б и смесовые ткани плотностью 75-170 г/кв. м в отбеленном, гладкокрашеном и набивном видах для дешевого и дорогого постельного белья. На базе своих тканей швейное производство осуществляет пошив постельного белья как по уже разработанным моделям, так и на заказ. Постельное белье может формироваться из отдельных элементов, разнообразных форм, размеров, отвечающих пожеланиям самых требовательных покупателей. Эксклюзивное постельное белье шьется из тканей «Поэма», «Мелодия», «Грация». КЕЙС 15: «ТАПОЧКИ ИЗ БРЯНСКА» Материал подготовили Зубов Тимофей, Левин Андрей, студенты Магистратуры РЭА им.Плеханова Компания «АМИ» – маленькое частное предприятие, расположенное в небольшом среднерусском городе Брянске. Фирма была образована в феврале 1996 г., в устав ее были заложены (на всякий случай) всевозможные разрешенные законодательством виды деятельности. Форма организации – общество с ограниченной ответственностью. Владелец, директор и менеджер выступают в одном лице. На протяжении 5 лет фирма занималась самыми разными видами бизнеса: посредническими операциями, издательской и рекламной деятельностью и производством. В настоящее время основным видом деятельности является производство и реализация одноразовых тапочек. Это направление возникло почти стихийно. В качестве уставного капитала фирме достался некоторый запас нового необычного материала под названием пенополиэтилен (софтлон). Софтлон – это эластичный, очень приятный на ощупь, экологически безопасный, водоотталкивающий, теплонепроницаемый, шумоизолирующий полимер. Было ясно, что «зависшую» партию материала продать в рулонах невозможно, поэтому было решено организовать штамповку изделий из него. Но какие изделия можно было быстро придумать? Для решения этой проблемы провели «мозговой штурм»: раздали кусочки материала друзьям, родственникам, знакомым и попросили ответить на вопрос: «Что бы вы хотели получить из этого материала?». Из огромного множества идей были выбраны самые быстро осуществимые, и эксперимент начался: производили хозяйственные коврики для ванной комнаты, туалета, балкона, сауны; пляжные коврики; подставки под горячие блюда; подставки для офисной техники (для телефона, факса, пишущей машинки, клавиатуры, принтера, коврики для «мышки»). Канцелярское направление отпало почти сразу: офисная техника не нуждается в подставках. Хозяйственные коврики покупателю понравились, но они оказались очень практичны и долговечны, поэтому местный рынок насытился довольно быстро, а объем продаж постоянно колебался в такт задержкам зарплаты на предприятиях города. Одним словом, все эти товары – коврики, подставки, подушки – могли служить лишь вспомогательной продукцией, но не основной. Только банные и пляжные коврики (к сезону) продолжают привлекать заказчиков. В итоге в качестве ключевого типа деятельности было выбрано производство совершенно нового для России товара в совершенно новой для частного предприятия сфере – гостиничного бизнеса. Этот выбор произошел тоже достаточно случайно: коммерческая деятельность подразумевает частые командировки и проживание в гостиницах. Проблемы гостиничного клиента хорошо ощущаются «на собственной шкуре»: все бытовые мелочи – от мыла и зубной щетки до тапочек – приходилось возить с собой. Однажды, отправившись в очередную поездку в Москву, один из организаторов будущего бизнеса забыл взять с собой домашние тапочки. Каково же было его удивление, когда на пороге гостиничного номера оказались простенькие, кривенькие, полубумажные, непрочные, китайские, но такие нужные тапочки. Совпали три фактора: лично прочувствованная потребность клиента, запас подходящего материала и зарождающаяся готовность российских гостиниц позаботиться об уровне сервиса. На Западе уже существует огромная индустрия для обеспечения отелей самыми разнообразными товарами индивидуального пользования. Когда на российском гостиничном рынке возникла конкуренция, менеджеры осознали: за клиента надо бороться не только с помощью низких цен, но и путем повышения сервиса. Крупные российские производители нацелиться на этот свободный рыночный сектор пока не успели: экономическая ниша абсолютно свободна. Зарубежные фирмы, поставляющие одноразовые гигиенические наборы для отелей, открыли в Москве свои представительства, которые и оказались главными конкурентами АМИ. У продукции АМИ было преимущество – дешевизна. Подобного рода товар поставлялся из Китая, но он был плохого качества – тапки буквально расклеивались уже через день носки. Кроме того, китайские производители использовали в основном материал на тканной основе, что делало их продукцию влагопроницаемой – тапочки АМИ в этом плане оказались более привлекательны. Производство тапочек не требовало дорогого оборудования и высоких технологий. Наладить новое производство и организовать работу специалистов-профессионалов было вполне по силам. Целевой сегмент определился: столичный и брянский гостиничные рынки. Самые доступные каналы сбыта тоже стали ясны: сочетание прямых продаж с поиском торговых посредников. АМИ предстояло «известить гостиничный мир» о появлении новой продукции и убедить, что их тапочки – именно тот товар, который позволит гостиницам решить проблему повышения уровня сервиса, завоевать клиента, создать в номере атмосферу домашнего уюта, получить дополнительную прибыль и даже уберечь от быстрого износа ковровые покрытия. Фирме предстояло доказать, что брянские тапочки качественнее дешевых китайских и практичнее (не промокают) дорогих европейских. АМИ не могла опираться на рекламу: не было денег. Единственный доступный фирме метод – почтовая рассылка коммерческих предложений – не дал ни одного заказа: в письме действительно очень трудно объяснить суть нового товара и новой услуги. «Прямые продажи» очень трудно осуществлять, находясь в Брянске: большие командировочные расходы, плохая телефонная связь (пару раз не дозвонившись, клиент может оставить идею заказа), неудобство при пересылке маленьких партий товара (а ведь крупного заказчика «выращивают» из мелкого клиента). Поэтому хотя дело и растет, но недостаточно быстро. В качестве рекламной поддержки АМИ участвует ежегодно в выставках «Гостиничный бизнес». Именно выставки расширили географию клиентов: фирма получила заказы из Краснодара. Мурманска, Калининграда, Иркутска и других городов. Вопросы 1. На какие новые рынки может быть ориентирована продукция фирмы АМИ? 2. Какими способами можно проникнуть на эти рынки, учитывая минимальный рекламный бюджет? 3. Предложите другие области применения продукции. КЕЙС 16: «КЛУБ SWATCH the CLUB» Оригинальная история создания клуба Swatch the Club была описана Патриком Эшвортом в первом издании книги. В настоящем издании она представлена в обновленном при помощи сегодняшних менеджеров клуба виде. Компания Swatch способствовала восстановлению всей индустрии производства часов в Швейцарии. В конце 1960-х – начале 1970-х годов швейцарская часовая промышленность столкнулась с острой конкуренцией со стороны азиатских компаний, и особенно японских производи гелей. Разработав кварцевые часы, азиаты впервые в истории сумели добиться точности. В то время как Швейцария была признанным лидером на рынке качественных и дорогих часов, азиатские производители начали наводнять рынок дешевой и точной продукцией. Компания Swatch произвела настоящую революцию в швейцарской часовой промышленности, создав недорогие и точные часы, аналогичные кварцевым. Новые часы должны были отвечать нескольким главным критериям: • иметь низкую розничную цену, позволяющую конкурировать с восточными компаниями; поддерживать марку высокого качества, ассоциирующегося с представлениями о швейцарских часах; • производитель таких часов должен обеспечивать достаточно высокий уровень прибыли; • основная техническая разработка должна легко адаптироваться к широкому модельному ряду; • часы должны отвечать нескольким требованиям: быть водостойкими, иметь продолжительный срок службы и источник питания, рассчитанный на три года эксплуатации. Поставленные требования были чрезвычайно жестокими и вызывающими, особенно с учетом того факта, что основывались они не на возможностях конкретного производителя, а исключительно на рыночных целях. Сложность задачи заключалась не только в необходимости думать и действовать по-новому. В значительной степени успех зависел и от коммуникативных способностей специалистов. Они выдавали одну идею за другой, создавали имидж, который, был бы наверняка принят в любой точке мира, работали над повышением и известности марки в кратчайшие сроки и позиционировали марку Swatch как аксессуар, характеризующий определенный стиль жизни. Компания Swatch «шла революционером, поскольку полностью изменил общепринятые представления о том, какими должны быть часы. Они перестали быть прибором для измерения времени. Они стали аксессуаром. Swatch ввел понятие моды в часовой индустрии. Она создала модный продукт, доступный каждому, и стимулировала клиентов покупать все новые и новые модели часов. Люди могли позволить себе купить несколько пар часов, подбирая их в соответствии со вкусом, одеждой, родом занятий и т.д. Часы перестали быть покупкой на всю жизнь. Первая коллекция часов марки Swatch увидела свет весной 1983 года, а к концу 1997 в мире было продано свыше 200 млн. экземпляров часов. жүктеу/скачать 2.57 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|