Учебное пособие Допущено умо по образованию в области маркетинга в качестве учебного пособия для студентов высших учебных заведений

Ограниченность выпуска при высоком спросе моментально сделала часы марки Swatch предметом коллекционирования. Поклонники Swatch могли часами выстаивать в очередях в точках их продажи, чтобы купить редкую модель. У компании появилась целая армия лояльных приверженцев.

В 1990 году и Швейцарии был основан клуб, перед которым ставилась задач удовлетворять потребности таких клиентов. Он был назван Swatch Collectors of Swatch. Для членов клуба выпускались эксклюзивные модели часов. Им регулярно предоставлялась информация о деятельности компании Swatch Поклонники марки вступили в члены клуба, который по-настоящему заботился об и интересах. Они стали группой единомышленников, для которых компания открыла двери в свой увлекательный мир и пригласила участвовать в грандиозных мероприятиях. Не удивительно, что количество членов клуба очень скоро превысило 120 тыс. человек

Спустя несколько лет филиалы клуба были открыты еще в нескольких странах, объединив лояльных и дружных коллекционеров часов. Все та же ограниченность предложения привела к появлению марки Swatch на «черном» рынке, что привлекло еще больше клиентов. Очевидно, некоторые коллекционеры стремились получить дополнительную информацию о новых товарах компании и извлечь личную выгоду из сложившейся ситуации. И клуб стал их главным инструментом в этом. Отношения формировались на очень высоком эмоциональном уровне. Коллекционеров приглашали участвовать в специальных мероприятиях компании и презентации новых коллекций. Появились и неформальные группы, которые регулярно проводили собственные встречи. Клуб смог объединить людей, связанных общими интересами.

Марка Swatch приобрела необычайную популярность, и выпуск часов был значительно увеличен для удовлетворения растущего спроса. Вследствие этого коллекционирование утратило былую привлекательность, а уровень прибыльности, которого компания добилась в течение предыдущих лет, упал.

В 1996 году, адаптируясь к новым рыночным условиям, компания Swatch сме­нила название клуба на Swatch the Club.

Среди клиентов выделялись две группы: ярые коллекционеры марки, влюбленные в Swatch приходящие в восторг от подлинников, и клиенты, которым просто нравилась марка и клубные часы.

Потребности этих групп были абсолютно разными. Коллекционеры стре­мились узнать как можно больше о марке. Они хотели получить возможность покупать специально выпущенные модели, общаться с другими коллекционе­рами и участвовать в клубных мероприятиях. Вторая группа была заинтересо­вана в основных клубных привилегиях, особенно скидках и специальных предложениях. Часто это в значительной мере относилось к услугам, предос­тавляемым партнерами Swatch – авиакомпаниями, гостиницами и автопро­катными компаниями.

Филиалы клуба в разных странах были основаны в следующей хронологии:

• Швейцария, Австрия – 1990 год;

• Италия, Франция. Германия – 1991 год;

• Испания, США – 1992 год;

• Великобритания – 1993 год;

• Бельгия – 1995 год;

• Нидерланды и международный клуб Swatch the Club International – 1996 год;

• Сингапур, Португалия –-1997 год.

Сегодня в клубе Swatch the Club состоит свыше 90 тыс. членов, а работает он по всему миру. Функции управления клубом распределены между международ­ным клубом Swatch the Club International и местными филиалами.

Международный клуб несет ответственность за управление деятельностью филиалов в более чем 50 странах мира, среди которых Канада, Австралия. Япо­ния, Испания и Португалия. В этих странах либо количество участников слиш­ком мало для создания отдельного клуба, либо существующий филиал не в со­стоянии самостоятельно справиться с задачей построения индивидуального об­щения с участниками, как это предполагает концепция Swatch the Club

К основным странам, где клубы имеют собственную организационную структуру, относятся Швейцария, Германия. Австрия, Великобритания, Италия, США, а также Бельгия и Люксембург.

Крупнейшие клубы созданы в Швейцарии (около 12 тыс. членов), Италии (около 15 тыс.), Германии (около 10 тыс.) и Португалии (около 5 тыс. членов).
Международный клуб

Реализация концептуальных задач, таких как стратегия клуба, развитие продукции, ценообразование, продвижение и сбыт, осуществляется международным клубом, который руководит деятельностью филиалов. Им же издаются клубные журналы World Journal (распространяемый как в печатном виде, так и через Internet) и Swatch News. Они помогают компании информировать членов клуба о жизни Swatch. В журналах клуб печатает статьи, посвященные товарам, событиям, знаменитостям, новым предложениям, соревнованиям, акциям по продвижению марки и прочим интересным темам. Они дают представление о том, что же представляет собой Swatch на самом деле.

Международный клуб несет ответственность и за выполнение административных функций во многих странах. Он следит за заполнением вступительных анкет, доставкой клубных часов и/или клубных карт, а также рассылкой. Через международный клуб участники заказывают клубные привилегии. На нужды членов клуба реагирует специальная горячая линия. Международный клуб ведет сложную базу данных, позволяющую получать важную информацию о клиентах компании.
Филиалы клуба

Задача филиалов клуба – следить за потребностями их членов. Они выполняют необходимые административные функции и ведут собственные базы данных, занимаются рассылкой почты и клубных карт, товаров и специальные предложений, организацией мероприятий на местном уровне, распределением клубных часов и продвижением клуба на местах.

Каждый филиал клуба адаптирован к потребностям местного рынка, но в то же время придерживается главной концепции международного клуба. К приме­ру, в Швейцарии вступительная анкета заполняется покупателем часов, а в Италии – продавцом в магазине, где они куплены. В Италии Swatch the Club распространяет информацию о клубе, используя телетекст и информацию в розничных точках, тогда как большинство клубов использует почтовую рассылку.

Клубный пакет привилегий

Размер вступительного клубного взноса составляет 140 швейцарских франков в местной валюте. Члены клуба могут пользоваться следующими привилегиями:

• клубные часы;

• клубная карта;

• подписка на журналы World Journal и Swatch News;

доступ к клубной странице на сайте компании, где размещены информация на их родном языке и электронный клубный журнал;

• каталоги компании Swatch

• VIP-приглашения на специальные мероприятия компании;

• возможность участвовать в клубных мероприятиях;

• товары марки Swatch;

• доступ к ограниченным специальным предложениям;

• участие в национальных встречах;

• море удовольствия!
Зачем нужен клуб?

Клуб Swatch the Club – это прямая связь компании с ее клиентами. Можно назвать четыре главные причины необходимости существования клуба.

1. Прямой маркетинг и связи с общественностью – для донесения идеи марки Swatch до основных клиентов компании, создания ее положительного имиджа; прямого продвижения и снижения расходов на традиционную рекламу.

2. Исследование рынка – благодаря клубу компания получает бесценную информацию о своих главных клиентах.

3. Продвижение продаж – клуб используется непосредственно как канал продвижения.

4. Способ вознаграждения лояльности клиентов.

Важно стратегически правильно позиционировать клуб в рамках самой компании-организатора, поскольку он может преследовать две цели – продвижение продаж и решение маркетинговых задач. Клуб Swatch the Club отличается от традиционных клубов стремлением передать динамичный и постоянно меняющийся характер компании. Он бросает вызов общепринятым теориям и пытается выразить эмоции, создаваемые товарами данной марки.

Клуб Swatch the Club следует рассматривать как инструмент прямых маркетинговых связей. Он представляет идеальный способ приблизиться к покупателям и создать возможности общения с реальным миром марки Swatch. Он интерактивен, эмоционален и постоянно учит своих членов философии Swatch. Члены клуба, как посланники марки Swatch, и есть лучшими продавцами компании – более эффективного способа продвижения товара не существует.

Клуб Swatch the Club нацелен не только на «алчных» коллекционеров. Он интересен любому покупателю часов марки Swatch, которому близки стиль жизни компании Swatch и ее продукция.
Распространение

В большинстве стран клубные часы можно приобрести в розничных магазинах компании Swatch . Клиенты совершают покупку, а продавец заполняет анкету для вступления в клуб. Эту анкету розничный продавец немедленно передаст дистрибьютору для обработки. Розница работает по строго установленным критериям, и клуб для нее чрезвычайно важен, поскольку в среднем член клуба покупает семь-восемь пар часов в год.

Клиенты, проживающие в странах, где нет филиалов клуба, могут стать членами, зарегистрировавшись по почте. Они высылают на адрес компании заполненную вступительную анкету и данные о своей кредитной карте и становятся членами международного клуба.
Продвижение клуба

Клуб Swatch the Club не использует традиционную рекламу, так как его основная задача – напрямую приблизиться к приверженцам марки Swatch и предложить им пакет привилегий. И поскольку клуб направляет свои усилия на потребителей, его самореклама наиболее эффективна непосредственно в точках продажи. Розничный продавец должен обеспечить достаточную по размеру витрину, продумать специальные наклейки и плакаты с информацией о клубе, подготовить устройство для считывания данных клиента с клубной карты. Благодаря этому клиент узнает о существовании клуба моментально.

Все часы марки Swatch продаются в комплекте с гарантийной книжкой, в ко­торую вложен специальный купон. Заполнив и отослав его в клуб, заинтересо­ванный клиент получает информацию о клубе и вступительную анкету. Кроме того, всю необходимую информацию и купон клиент найдет и в любом клубном каталоге или брошюре.

Связи с общественностью – не менее эффективный инструмент продвижения клуба. Интерес к клубной концепции проявляют многие журналы и газеты, стремясь печатать статьи о Swatch the Club. Каждая новая концепция марки неизменно освещается в прессе.

Представители Swatch the Club участвуют во всех мероприятиях компании Swatch . используя малейшую возможность рассказать о своей деятельности. К участию в этих мероприятиях приглашаются и члены клуба, которые всегда рады встретиться с людьми, чьи интересы схожи с их собственными.
Вопросы

1. 
   Оцените политику компании в области стимулирования покупки часов новых моделей. Изменилась ли при этом мотивация покупателей?
   
2. 
   Какую роль играет клуб в маркетинговых исследованиях компании?
   
3. 
   Насколько полон перечень клубных привилегий? Предложите свои варианты.
   

По словам генерального директора АО «Донской табак» Ивана Саввиди, в результате маркетинговых исследований, проведенных специалистами фабрики, было установлено, что в Сибири и соседних регионах большим спросом пользуются сигареты так называемого восточного типа. В отличие от более дорогих табачных изделий класса american blend вкус в них достигается за счет смешивания различных табаков азиатского происхождения без использования соусов и ароматизаторов. Иван Саввиди: «Мы разработали бизнес-план создания табачного производства.

На первом этапе предполагалось поставлять в Новосибирск табачную смесь и материалы и уже на месте осуществлять так называемую сборку сигарет. На втором мы собирались построить в Новосибирске цех по переработке табака и сырье для него поставлять уже не из Ростова, расположенного за 6 тыс. километров, а из более близких стран Центральной Азии. За счет этого планировалось увеличить объем выпускаемой на «Донновосибтабаке» продукции в шесть раз. Однако дальше первого этапа продвинуться не удалось».

Как говорит директор «Донновосибтабака» Владимир Бабанаков, проблемы на производстве начались с того, что «Донтабак» установил слишком высокие расценки на сырье. В результате цена выпускаемых сигарет оказалась на 25-30% выше стоимости аналогичной продукции конкурентов. Иван Саввиди: «Мы не могли отдавать в Новосибирск переработанное сырье ниже себестоимости, но понимали, что это приводит к подорожанию готовой продукции и, как следствие, потере ее конкурентоспособности. Поэтому мы нашли такой выход из сложившейся ситуации - договорились с администрацией Новосибирской области о получении льгот по налогу наприбыль до тех пор, пока на «Донновосибтабаке» не будет построен собственный табачный цех. Его мы должны были создать в течение двух с половиной лет».

Проект создания в Новосибирске табачного производства поддерживал прежний глава области Виталий Муха. После запуска фабрики губернатор подписал закон «О налоговых льготах инвесторам, реализующим проекты, прошедшие конкурсный отбор». Согласно этому документу, в 2000 году «Донновосибтабак» на 2,5 года получал отсрочку платежей в размере 32,4 млн. рублей ($1,3 млн.). Правда, чтобы доказать свое право на льготы, фабрика должна была в первый год работы выручить от продажи сигарет 423,3 млн. рублей ($15 млн.) и получить чистую прибыль 85,6 млн. рублей (около $3,4 млн.), часть из которой требовалось направить на развитие производства. Налоговые льготы «Донскому табаку» было получать не впервой. Несколько лет назад по примерно такой же схеме ростовская фабрика работала с донскими властями, что позволило предприятию провести реконструкцию и увеличить производительность.

При поддержке губернатора Иван Саввиди надеялся создать в Новосибирске не только табачное производство, но и центр по продаже сигарет на рынках Сибири, Урала и Дальнего Востока.

По рекомендации администрации области ряд торговых фирм города подписали с новой фабрикой соглашения о сбыте ее продукции. В частности, «Новотабак» и «Тринит» должны были ежегодно продавать по 250 млн. пачек сигарет. «Атоникс» – 100 млн., «Новосибирскгорресурс» и «Винап» – по 75 млн. Однако эти цифры так и остались на бумаге, поскольку ситуация с налоговыми льготами стала развиваться по неожиданному сценарию.

В конце 1999 года Виталий Муха проиграл на выборах, и кресло губернатора занял его политический оппонент мэр Новосибирска Виктор Толоконский. Новый глава области расценил создание табачной фабрики исключительно как предвыборный шаг своего предшественника. В результате «Донновосибтабак» не получил обещанных льгот, и руководство фабрики было вынуждено отпускать продукцию с учетом стоимости поставленного сырья и всех налогов.

Торговые фирмы стали отказываться от больших закупок сигарет из Новосибирска, что вполне объяснимо: оптовая цена местной «Примы» составляла 1,75 рубля за пачку, тогда как фабрики из Курска и Ярославля продавали аналогичную продукцию по 1,3-1,4 рубля. Вскоре склад предприятия оказался забит неотгруженной продукцией. Владимир Бабанаков принял решение продать залежалый товар по сниженным ценам. В одной из местных торговых компаний рассказали, что «Донновосибтабак» продал им около 2,5 млн. пачек сигарет, сбросив 50% стоимости.

За полтора года работы «Донновосибтабак» не только не вышел на прибыльность, но и понес убытки (около $100 тыс.), и хозяева предприятия решили, что его лучше закрыть, чем выпускать заведомо убыточный товар. По словам Владимира Бабанакова, в октябре 2002 года был вбит последний гвоздь в гроб новосибирской «табачки» – официально объявили о закрытии фабрики, производственные линии демонтировали и сложили на территории «Новосибметалла».

Иван Саввиди несколько по-другому оценивает нынешнее состояние фабрики: «Это неправда, что линии демонтированы. Они на ходу и способны выпускать качественный товар. Хоть сейчас нажимай кнопку и работай! Просто мы законсервировали фабрику, так как нам она уже неинтересна, поскольку время упущено. Кризис перепроизводства сигарет в России в прошлом году превысил 30%. Так что здесь уже невыгодно строить новые табачные фабрики».
Вопросы

1. 
   Какие ошибки были допущены руководством предприятия при его выходе на рынок?
   
2. 
   Какую стратегию следует предпринять предприятию в сложившейся ситуации?
   
3. 
   Эффективнее использовать производственные мощности и снижать производственные затраты или расширять производство?
   

Рис. 3. Потребление пива в целом по России (городское население в

возрасте 16 лет и старше)

Рис. 4. Потребление пива в целом по России (городское население в

возрасте 16 лет и старше)
Неравный брак

Впрочем, надо отдавать себе отчет, что это усредненные показатели – регион на регион не приходится. По информации КОМКОН, к «пивным» регионам в первую очередь относятся сравнительно зажиточные Урал и Поволжье, которые по доле потребителей пива опережают даже процветающую Москву. Наименее популярен «народный» напиток, как выясняется, в Центрально-Черноземном регионе (рис. 5).

Неоднородность потребления пива признают и сами пивовары. Как говорит руководитель исполнительного секретариата Союза российских пивоваров Вячеслав Мамонтов, в целом по России в 2003 году, было, выпито надушу населения 47 литров. При этом на среднестатистического москвича в год уже приходится до 60 литров, а вот на жителя Хабаровского края – только 15 литров.

Меньше роста

Нельзя не отметить и другой принципиальный момент: пиво все-таки является сезонным продуктом. Его активно пьют, прежде всего, летом, а с наступлением холодов часть населения переключается на водку. А в новогодние праздники люди вспоминают о вине (рис. 6). При этом в последние годы, по сообщениям прессы, россияне вообще стали меньше тратиться на выпивку.

Данные по производству и продажам, однако, дают не столь мрачную для производителей картину. Действительно, в начале 2003 года было зафиксировано снижение объемов производства пива по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, но уже летом ситуация исправилась. По данным Госкомстата России, с января на август 2003 года пивовары произвели 77,5 млн. декалитров, что на 4% больше прошлогодних показателей.

Рис. 5. Доля потребляющих пиво хотя бы 1 раз за 3 месяца по регионам (городское население России в возрасте 16 лет и старше)
Старший аналитик маркетингового агентства «Бизнес-Аналитика» Георгий Твалчрелидзе отмечает, что по итогам первого полугодия 2003 года прирост продаж и, следовательно, потребления пива также составил 4%. А, например, холдинг SUN Interbrew вообще рапортует об увеличении во втором квартале своих продаж на российском рынке на 38% (по сравнению с аналогичным периодом прошлого года).

Тем не менее, даже эти цифры, опровергающие утверждения россиян об охлаждении их любви к «народному» напитку, не сильно радуют производителей. Темпы роста отрасли явно замедлились: так, если, по оценке Союза пивоваров, в 2002 году прирост составил 11 %, то в 2005 году он вряд ли будет больше 5%.

Бренд-менеджер «Золотой бочки» (производитель -SAB Miller Russia) Маргарита Сорокина считает, что снижение темпов роста объясняется насыщением рынка и приближением объема потребления на душу населения к восточно-европейскому уровню. Другие участники рынка как одну из основных причин выделяют повышение с января 2003 года ставки акциза на 25%. «Это закономерно привело к росту отпускных и, вслед за тем, розничных цен, – объясняет руководитель отдела маркетинга Моспивкомбината «Очаково» Дмитрий Британов.

У «Очаково» отпускная цена в январе 2003 года выросла по сравнению с декабрем 2002 года примерно на 6%. Получилось так, что цена на пиво растет быстрее доходов населения». Вячеслав Мамонтов утверждает, что, помимо непродуманной налоговой политики государства, на подорожание пива влияет еще немало других негативных факторов: «К примеру, недавно руководство МГТС обязало пивоваров перевозить свою продукцию по железной дороге непременно под охраной. Выяснилось, что оказывать эти услуги может лишь одна аккредитованная при министерстве фирма с явно завышенными расценками. Альтернативы ей нет. Получается, что хоть на копейку, но пиву вновь придется подорожать».

Рис. 6. Доля потребителей алкогольных напитков в динамике (Россия,

население в возрасте 16 лет и старше)
Переоценка ценностей

На фоне этих не самых радужных известий в прессе прошла информация о сокращении отдельными пивоваренными компаниями своих расходов на прямую рекламу, вернее – о перераспределении средств. Производители под­тверждают эту тенденцию. В частности, Дмитрий Британов говорит, что в 2003 году у «Очаково» затраты на рекламу даже возросли, но при этом сократились расходы на рекламу на национальных телеканалах, которые традиционно составляют до 90% рекламного бюджета производителей пива. Эти средства были направлены на медиа и BTL в интересующих «Очаково» регионах России.

Пивовары отмечают всевозрастающую роль BTL. «Непрямая реклама имеет большое значение при решении таких задач в развитии бренда, как построение лояльности потребителей или правильное позиционирование и представленность бренда в отдельных каналах, – уверяет Маргарита Сорокина. – Мы используем различные виды BTL: национальные и локальные промоушены, организацию мероприятий в клубах и барах, спонсорство спортивных и культурных мероприятий. Соотношение между ATL и BTL по «Золотой бочке» составляет 60% и 40%». Другие производители подчеркивают, что основные затраты на BTL приходятся на крупные города, в регионах же пока неплохо работает и прямая, в первую очередь телевизионная, реклама.
Анализ предпочтения потребителей

Как нетрудно предположить, большинство россиян отдает предпочтение обычному пиву крепостью не больше 4% (рис. 7), при этом самой популярной упаковкой для них является традиционная стеклянная бутылка: ей остаются верными более 65% потребителей пива (рис. 8). Правда, надо отметить, что весьма высока доля поклонников пластиковых бутылок (так называемой ПЭТ-упаковки). Не случайно в холдинге SUN Interbrew подчеркивают, что во втором квартале 2003 года продажи пива «Толстяк» возросли на 51% (по сравнению с аналогичным периодом прошлого года) как раз благодаря более широкому применению ПЭТ-упаковки, а также эффективной ценовой политике и рекламе. Зато число поклонников алюминиевых банок, несмотря на отраслевую кампанию на телевидении и в других СМИ, пока остается не столь велико, хотя пивовары и отмечают, что с каждым годом лояльность к этому типу упаковки увеличивается.

Где потребляют тарированное пиво? Опять же, ответ очевиден: в первую очередь у себя дома или в гостях. Исследования КОМКОН подтверждают это: более 70% респондентов, регулярно потребляющих тарированное пиво, наслаждаются им в семейном или близком дружеском кругу (рис. 9). Стоит признать, что пока в рекламе, как правило, пиво подается исключительно как мужской напиток. Хотя, согласно опросам, доля женщин, потребляющих пиво, не так уж и мала – в целом около 40%.

Рис. 7. Предпочтения (пьют чаще всего) среди потребителей пива (городское

население России и возрасте 16 лет и старше) по крепости
На втором месте с большим отрывом (12,4%) идут различные точки общепита – рестораны, бары и кафе, что несколько странно: по идее, в этих заведениях принято заказывать разливное, а не тарированное пиво. На третьем месте с 7,8% – улица. Под этим ответом следует понимать потребление пива во всех возможных ситуациях вне дома: по дороге с работы, в общественном транспорте, просто на прогулке, во дворе и т.д. Популярные в рекламе пикники и вообще отдых на природе мало ассоциируются у большинства россиян с пивом. Во всяком случае зимой только 1,1% опрошенных сказали, что предпочитают на свежем воздухе распивать пиво. Впрочем, надо признать, что в это время года выезд на природу в принципе является довольно редким случаем.

Что касается потребления разливного пива, то, согласно исследованиям КОМКОН (рис. 10), оно практически на равных пользуется успехом как в заведениях общепита (в общей сложности 46,3%), так и в домашней обстановке (44,7%). Таким образом, в очередной раз подтверждается тезис, что в сознании россиян пиво является домашним напитком.

(городское население России и возрасте 16 лет и старше) по типу упаковки

1. 
   Как пивовары могут позиционировать свой товар? Какие критерии целесообразно при этом использовать?
   
2. 
   Какие маркетинговые приемы можно рекомендовать пивоварам для увеличения объема продаж пива?
   
3. 
   Объясните, в чем причины различного потребления пива в разных регионах России?
   
4. 
   Какую стратегию можно порекомендовать пивоварам?
   
5. 
   Проанализируйте данные диаграмм, полученные в результате исследования рынка пива. Какие выводы из этого можно сделать?
   

(Одесса, Украина)

Более того, в 1998 г. перед предприятием встали две проблемы. Стоимость сырья урожая 1997 г. возросла вдвое, а на следующий год цены повысились еще на 50-80%. Часть производственных материалов типа бутылок и упаковки приходится покупать за границей за конвертируемую валюту; причем их стоимость в реальном выражении растет. «Одессовхозвинпром» был вынужден поднять цены на свою продукцию на 20-40%. Это отразилось на спросе, который, в принципе, и так бы сократился в связи с падением покупательной способности потребителей.

Результаты ранее проведенных опросов говорят о том, что в покупательной корзине людей вино стоит на 12 месте, но, начиная с 1998 г., оно теряет эти позиции. В феврале случилась еще одна неприятность, когда правительство Российской Федерации – важнейшего рынка сбыта продукции «Одессовхозвинпрома» – втрое повысило налог на вино, а на шампанские вина – на 20%. Более того, на российском рынке действует мощный конкурент, а именно, Молдова, чьи вина существенно дешевле. В результате всего этого, а также проблем в российской экономике, возникших в августе 1998 г., спрос, по оценкам «Одессовхозвинпрома», сократился вдвое.

Однако на «Одессовхозвинпроме», генеральным директором которого является бывший олимпийский медалист г-н Рубен Вартанович Гулиев, решили бороться с проблемами путем стимулирования спроса. Был создан отдел маркетинга, который возглавил специалист по производству вин Владимир Масленков, которому помогают экономисты и другие специалисты. Соответственно, «Одессовхозвинпрому» потребовалось создать организационную структуру для нового подразделения и, что самое главное, выработать стратегию маркетинга.

В процессе работы с отделом маркетинга изучили потенциальный спрос. По данным отдела, 98% украинцев принадлежат к низкодоходной группе населения, типичный доход которых составляет менее 600 долл. США, то есть около 50 долларов в месяц; всего лишь 2% зарабатывают около 5 тыс. долл. Именно последние и являются потенциальными потребителями продукции «Одессовхозвинпрома». Однако до 60% населения, возможно, зарабатывают до 150 долларов в месяц, которые не декларируются, поскольку это «черный нал». Это значит, что покупательную способность следует изучить более тщательно. Специалисты настоятельно рекомендовал вести постоянный поиск новых партнеров за пределами Украины. Тем не менее, существуют возможности и для расширения внутреннего рынка.

Однако выяснялось, что с конечными потребителями предприятие связывали только оптовики и магазины; никакой прямой связи с потребителями не было. Посчитали, что ее необходимо установить, и предложил открыть (к примеру) магазин у заводских ворот. Стало ясно также, что у людей имеется лишь самое общее представление о предприятии, и поэтому посчитал, что «Одессовхозвинпрому» необходимо как-то выделить себя из ряда идентичных предприятий, для чего, возможно, придется сменить имя (см. ниже). Были изучены также возможные способы выхода на потребителей. Оказалось, что довести до сведения людей заводскую марку можно и без использования услуг средств массовой информации. Однако рекомендовалось также не пренебрегать и такими средствами, как телевизионная реклама.

Между различными видами средств массовой информации особых отличий не наблюдается. Большинство из 52 млн. населения в равной мере слушают радио, смотрят телевизор и читают газеты и журналы, причем делают это 98% людей. Однако наблюдаются сезонные колебания. Зимой 70% смотрят телевизор, 15% слушают радио и 15% читают газеты и/или журналы. Летом же гораздо меньше людей смотрят телевизор (30%), и гораздо больше (50%) слушают радио, а 20% читают газеты/журналы. Подобного рода цифры указывают на необходимость более тщательного анализа рынка.

План создания корпоративного имиджа для винодельческого предприятия «Одессовхозвинпром» Первое, что было необходимо сделать предприятию, это выяснить, сколько людей знают о нем, и что это за люди. Это можно сделать путем анализа рынка. Сколько потенциальных потребителей (целевых групп) знают о предприятии? Затем необходимо собрать какое-то количество людей из числа целевой группы, и поинтересоваться их мнением, то есть узнать, чем привлекают их вина предприятия. Что они думают о цене. После того, как будут получены ответы на эти вопросы, можно будет приступать к формированию стратегии.

Внимание привлекли существующие этикетки на бутылках предприятия. Но, тем не менее, они показались достаточно традиционными и, как следствие, привлекали потребителей совсем не из того сектора рынка. Он посчитал, что было бы целесообразнее привлекать молодых, достаточно обеспеченных и мобильных потребителей. Это люди, известные на Западе, как «молодые городские профессионалы» или «юппиз». Правда на Украине это не только городские. Тем не менее, 55% населения проживает в городах.

«Юппиз» составляют не более 2% населения, но они задают тон. Если «Одессовхозвинпрому» удастся отвоевать долю этого рынка, то за ними последуют потребители из других сегментов рынка, поскольку все хотят жить как они. Но чтобы стать привлекательным для молодых профессионалов, необходим менее традиционный имидж. Как насчет «модерновых» этикеток, созданных каким-нибудь современным художником, чьи работы выставляются в музее современного искусства? После того, как будет завоеван рынок молодых профессионалов, начнется постепенное завоевание на свою сторону представителей из других сегментов.

Для корпоративного имиджа важно все, включая внешний вид бутылок, пробку и укупорочный колпачок. Кроме привлекательности передняя наклейка должна указывать на марку вина и давать исчерпывающую информацию, как, например, год изготовления и процентное содержание алкоголя. Не меньшее значение играет и задняя наклейка, поскольку содержит данные производственного и служебного характера. Можно также изучить возможности продажи и других видов продукции «Одессовхозвинпрома». Одним из элементов работы по изменению имиджа «Одессовхозвинпрома» должно стать изменение внешнего вида самого предприятия, поскольку в настоящее время, глядя на него со стороны, трудно сказать, что это винодельческий завод.
Вопросы

1. 
   Имеются ли возможности для увеличения внутреннего спроса? Или у потребителей просто больше нет возможностей покупать продукцию «Одессовхозвинпрома»?
   
2. 
   Каков имидж предприятия? Кого он привлекает?
   
3. 
   Предложите свою программу по формированию имиджа предприятия.
   
4. 
   Разработайте рекламную компанию.
   

(Материал: журнал «Секрет фирмы» № 13 (29) 17.07.2003)

Компания «Бастион» появилась на рынке услуг сотовой связи в начале 1997 года. Средства на создание первого салона (около $30 тыс.) учредители – Денис Родригес Алонсо и его компаньон – заняли у родственников и знакомых под залог собственного имущества.

Старт бизнеса сложно было назвать удачным: за первый месяц работы салона «Бастиону» удалось продать всего пять контрактов. Уже сильно сомневаясь в успехе затеянного предприятия, коммерсанты все же рискнули занять еще денег и организовать рекламную кампанию. В ее рамках, в частности, прошла акция, когда вместе с контрактом клиенту вручались подарки на $200 (конкуренты ограничивались $50). Поскольку стоимость контракта шесть лет назад была весьма высокой($2-3 тыс.) и потенциальные клиенты стремились получить всю возможную информацию о товаре и услугах, позднее в компании был создан call-центр.

В результате меньше чем через полгода (к июлю 1997-го) компания вошла в тройку крупнейших дилеров «Московской сотовой связи»: ежемесячно заключалось более 150 контрактов. Осенью того же года владельцы «Бастиона» уже смогли полностью рассчитаться с долгами. В 1998-м компания открыла второй салон, а к концу 1999 года их было уже восемь.

Воодушевленные успехом, владельцы «Бастиона» решили расширяться и в 1999-м начали осваивать еще одно направление. Свободные средства они вложили в несколько салонов по торговле автомобилями Daewoo и «ВАЗ» и собственный автосервис. Некоторое время предприниматели пытались курировать оба направления одновременно, однако сделать это было сложно. Качество управления в компании снизилось. Это привело к злоупотреблениям со стороны персонала и случаям воровства в сотовом бизнесе. Принимаемые меры вроде контрольных закупок и ротации кадров в торговых точках не давали нужного результата.

Для управления сотовым бизнесом в «Бастион» пригласили специалиста, подобранного по заказу компании одним из столичных кадровых агентств. Однако через полгода выяснилось, что с организацией работы сотрудников новый менеджер не справляется. «Возможно, в другой, более крупной компании он мог быть вполне успешен, – говорит Денис Родригес Алонсо, коммерческий директор компании «Инстейл».– У малых предприятий своя специфика: здесь надо уметь быстро принимать решения, а не писать по два месяца должностные инструкции. Понятно, что такой управляющий в глазах коллектива не пользовался авторитетом».

Управленческие проблемы стали выливаться в финансовые: необходимые на развитие средства были отвлечены в новое предприятие, рентабельность работающих точек «Бастиона» начала падать, люди уходили из компании. Роковой же удар по «Бастиону», как утверждают владельцы, нанесла его субдилерская сеть – мелкие салоны связи, не имевшие статуса официальных дилеров. В 1999 году, когда «Бастион» являлся посредником примерно для двух десятков таких фирм, в компании был создан специальный отдел по работе с сетью, разработаны программы по комиссионным вознаграждениям, организован специальный склад. «При грамотном построении субдилерская сеть может приносить достаточно хороший доход,– говорит исполнительный директор «Инстейла» Всеволод Герн (в «Бастионе» он занимал пост гендиректора).– Однако из-за того, что контролю за субдилерами не уделялось достаточного внимания, мы понесли колоссальные убытки».

Дело в том, что разница между стоимостью аванса, вносимого субдилером за поставку аппаратов и контрактов, и более высокой комиссией, которую выплачивает дилер за подключение абонента, была довольно значительной. И некоторые партнеры «Бастиона» предпочитали несколько месяцев просто «рисовать» контракты на несуществующих абонентов, получая за это деньги, а затем тихо «исчезать» с рынка. Отвечать за мошенничество приходилось официальному дилеру – он компенсировал операторам убытки по каждому «липовому» контракту, выплачивая штраф в размере 100% комиссии. «Специфика работы с субдилерами такова, что нельзя понять сразу, сколько денег ты заработал, – объясняет господин Герн.– Сейчас, когда операторы каждые полтора месяца представляют предварительные отчеты по всем заключенным контрактам, стало проще. А в тот момент мы зачастую узнавали, сколько денег потеряем на штрафах, лишь тогда, когда мошенников бесполезно искать». И уже постфактум владельцы «Бастиона» узнали, что сотрудник, поставленный во главе отдела по работе с субдилерами, успел создать собственную сеть салонов связи.

Денис Родригес Алонсо: «Сейчас я бы не рискнул пуститься в такую авантюру. Но рынок в конце 90-х был просто дикий – закопай палку, она зацветет. У нас был хороший запас по прибыли, и большая часть ошибок просто сходила нам с рук. Но это все до поры до времени».

Долги компании операторам росли в геометрической прогрессии. В «Бастионе» попытались было договориться о реструктуризации выплат, однако компромисса достичь не удалось. Когда один из московских операторов лишил «Бастион» статуса дилера, в компании поняли, что помочь ей, вероятно, уже не сможет ничто. В 2000 году владельцы «Бастиона» продали все свои салоны компании «Евросеть». Сумму сделки стороны не называют, но, как признается господин Родригес Алонсо, выгодной ее назвать сложно: по сути «Бастион» переуступил «Евросети» права аренды, так что вырученных денег не хватило даже на покрытие накопившихся долгов.

Избавившись от активов «Бастиона», коммерсанты быстро пришли в себя. Рассудив, что налаженные отношения с сотовыми операторами являются ресурсом, от которого глупо отказываться, партнеры решили возобновить бизнес, но уже в несколько ином виде.

Денис Родригес Алонсо: «Все наши проблемы, в частности кадровые, шли от полного отсутствия представления о том, что такое стратегия в бизнесе. Сейчас-то мы понимаем, что «по уму» надо было бы вкладывать деньги в создание кадровой службы, собственной службы безопасности, как тогда поступали многие компании. А мы все делали, основываясь на интуиции: нашли неплохое место, открыли точку... Не было четкого понимания, что делать дальше. То, что бизнес разделился надвое, тоже было стратегически неверным решением. Но когда мы увидели все свои просчеты, было уже поздно. Сейчас мы строим бизнес, отталкиваясь не от того, что у нас уже есть, а от того, к чему хотим прийти. Перед нами стоит конкретная задача: стать крупнейшим и самым профессиональным в регионе дилером сотовой связи, специализирующимся на работе с собственной субдилерской сетью».

В июле 2000 года на рынке начала работать компания «Инстейл», специализирующаяся только на оптовых поставках. Новый бизнес пришлось создавать фактически с нуля: «проверенные» партнеры могли обеспечить не больше четверти того объема продаж, который позволял бы достичь нормального уровня рентабельности.

Цель – составить пул надежных партнеров, которые стремятся работать профессионально,– привела к коренным преобразованиям в политике отбора претендентов. Дилер, выказавший желание работать с компанией, должен удовлетворять нескольким жестким требованиям: во-первых, иметь регистрацию у одного из сотовых операторов на право ведения такого бизнеса, во-вторых, потенциально успешную торговую точку. Предварительно каждый салон неоднократно подвергается проверке – не только на «благонадежность», но и на соответствие корпоративной культуры фирмы-кандидата той, что существует в «Инстейле».

Контроль над деятельностью партнерских салонов не прекращается и после подписания агентского соглашения. Сотрудники «Инстейла» фактически сопровождают каждый контракт – проводят опросы среди конечных потребителей, а также проверяют поступление средств на лицевые счета абонентов. Если вдруг выясняется, что контракт выписан не на владельца номера, компания требует у дилера объяснений. Бывают ситуации, когда клиент покупает контракт, «выговаривает» первоначальный аванс, а затем заключает новый договор. Оператору и дилеру такие контракты невыгодны. «К сожалению, мы не можем полностью пресечь такие ситуации. Но если их число в общем объеме сделок стабильно превышает определенный процент, для нас это серьезный повод задуматься: а стоит ли продолжать сотрудничество?» – говорит господин Родригес Алонсо.

При этом «Инстейл» сознательно не прибегает к практике денежных поощрений, предлагая дилерам меньшую, чем у конкурентов, комиссию по заключенным контрактам. Зато его партнеры получают товар с месячной отсрочкой платежа. «Для мелкого бизнеса возможность не вкладывать в товар собственные средства – существенный момент»,– поясняет один из менеджеров «Инстейла». Для предпринимателей, чьи салоны открыты в Подмосковье, организована курьерская доставка, для точек, расположенных на радиорынках, компания за свой счет устанавливает телефоны и факсы.

На сегодняшний день «Инстейл» имеет партнерские соглашения более чем с сотней дилеров. Как уверяет руководство компании, проделанная работа уже дала свои результаты. Так, вторая волна мошенничеств, прокатившаяся по рынку летом прошлого года и вынудившая некоторых игроков подобно «Бастиону» уйти с рынка, практически не задела «Инстейл». «То, что нам удалось провести компанию через этот кризис, означает, что мы сможем сохранить контроль над ситуацией, если подобное повторится в будущем. На смену нашим интуитивным «метаниям» пришли действенные системные инструменты решения проблемы»,– уверен Денис Родригес Алонсо. «Отказ от собственных салонов и концентрация на оптовых продажах существенно упрощает работу, – говорит Анна Свердлова, руководитель PR-отдела компании «Максус» (сеть центров мобильной связи «Связной»).– Содержание собственной сети – это большие издержки и большие проблемы. И очевидно, что с ростом концентрации на рынке небольшим розничным компаниям будет выгоднее переключаться на оптовые продажи». «Компания просто не справилась с конкуренцией в розничном сегменте», – считает и Кирилл Лубнин, руководитель службы по связям с общественностью компании Dixis. А, по словам одного из сотрудников «Евросети», помимо слабого менеджмента на бизнес «Бастиона» существенно повлияло и неудачное расположение салонов.

В «Инстейле» между тем вновь начинают изучать возможности диверсификации бизнеса – путем создания сети автомоек, аналогов которым на рынке пока нет. Правда, на новое поле владельцы «Инстейла» уже ступают более осторожно: как утверждает Денис Родригес Алонсо, независимо оттого, станет успешным проект или нет, это никак не отразится на основном бизнесе.

1. Дайте характеристику деятельности руководства компании «Бастион».

2. Оцените позицию компании «Бастион» на рынке сотовой связи.

3. Сформулируйте ошибки, которые привели к краху компании.

4. Оцените действия руководства компании «Инстейл» по восстановлению позиций на рынке и дальнейшему расширению деятельности.
КЕЙС 21:«СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННЫЙ МОЛОЧНЫЙ

КООПЕРАТИВ» [26]
Сельскохозяйственный кооператив, имеющий лицензию, объединяет 170 производителей молока, поставляющих ежегодно 38 млн. л, из них 18 млн. л продаются производственным предприятиям в виде молока и 20 млн. л идет на производство сыра «Мюнстер». В кооперативе работают 75 человек.

Мюнстер – местный сорт сыра, который очень ценят любители. После созревания в течение 3–5 недель он поступает в продажу.

Доля рынка сыров сельскохозяйственного молочного кооператива составляет 10%. Производимая им марка мюнстерского сыра «Клош д'Альзас» пользуется прекрасной репутацией (регулярно получает золотые медали на конкурсах сельскохозяйственных продуктов). Сыр производится на современном заводе с полным соблюдением действующих стандартов. Сыр проходит стадию созревания в специально оборудованных помещениях.

Государственная ветеринарная служба контролирует наличие в сыре листерии – бактерии, весьма распространенной в сельскохозяйственных продуктах (сыре, колбасных изделиях и др.). В слабых дозах эта бактерия неопасна (она входит в состав внешней среды продовольственных продуктов), в повышенных дозах может быть опасной, особенно для людей с ослабленным организмом, и вызвать смертные случаи, что, однако, бывает крайне редко.

Продукция сельскохозяйственного молочного кооператива реализуется по двум направлениям:

1) в сферу распределения (гипер- и супермаркеты);

2) в оптовую сеть для снабжения розничной торговли.

Сельскохозяйственный молочный кооператив занимает пятое место среди изготовителей сыра «Мюнстер» и известен как производитель традиционного продукта высокого качества. Сельскохозяйственный молочный кооператив дает мало рекламы во избежание споров с производителями, которые считают, что это пустая трата денег, а также из-за нежелания вступать в коммуникационную войну с более сильными конкурентами.

Среди крупных производителей Мюнстера только этот сельскохозяйственный молочный кооператив специализируется на монопродукте. Его конкуренты изготавливают и другие сыры, поэтому их возможности в области коммуникации выше.

Сельскохозяйственный молочный кооператив не ведет работу по связям с общественностью и прессой. Его деятельность в основном связана с работой по стимулированию торгового персонала.

В кабинете Бернара Се, генерального директора сельскохозяйственного молочного кооператива, 28 января 1998 г., в среду, в 7 часов вечера присутствуют Марсель Брюн, президент кооператива, и Реми Офель, ответственный за производство и созревание сыра «Мюнстер».

Бернар Се:

– Кратко о фактах. Все началось 15 января, когда г-н Ру из Управления ветеринарной службы пришел на завод за образцами нашей продукции для проведения бактериологического анализа. Ветеринарная служба отвечает за контроль санитарных условий производства, и мы привыкли к тому, что они приходят на завод, поэтому Реми встретил их без особого беспокойства.

Реми Офель:

– Да, мне нечего было беспокоиться, так как подобные анализы мы проводили систематически и все результаты были отрицательными.

Бернар Се:

– Тем не менее, 28 января в 17 часов г-н Ру вызвал меня и объявил, что анализ, проведенный на партии сыра № 240, показал нали­чие в нем бактерий листерии.

Марсель Брюн:

– Значит, наши результаты были неверны?

Реми Офель:

– Ни один анализ не может быть верен на 100%. Если результаты анализов на листерию положительные, значит, есть заражение; если же они отрицательные, то это верно лишь на 75%, т.е. листерия может присутствовать, но в слабых дозах. До 1 января ветеринарная служба допускала возможность незначительного заражения, поскольку это не опасно для потребителя, но под давлением технократов из Брюсселя теперь приемлемо лишь полное отсутствие листерии в продукте. При слабом заражении один анализ может дать отрицательный результат, другой – положительный.

Бернар Се:

– Далее г-н Ру потребовал, чтобы партия сыра № 240 была снята с производства, прекращены ее последующие поставки, если продукты из этой партии были направлены в розничную и оптовую сеть, необходимо их вернуть и уничтожить

Марсель Брюн:

– Мы в состоянии это сделать?

Бернар Се:

– Конечно! Мы прекрасно знаем, куда поступает наш товар, поэтому Реми нетрудно было определить магазины с этой партией продуктов. С 17 часов мы с Морисом (коммерческим директором) обзвонили все магазины, куда поступил сыр из этой партии, с просьбой вернуть его.

На следующий день г-н Ру вновь пришел на завод и сделал новые заборы пробы сыра. Он сказал, что если результаты новых анализов будут отрицательными, дело на этом закончится. Мы с Реми успокоились.

Реми Офель:

– Напрасно!

Бернар Се:

– Да, поскольку вчера утром во всей региональной прессе разразилось «дело листерии», а вечером эта информация прошла по региональному телевидению: назвали конкретно марку нашего мюнстерского сыра «Клош д'Альзас», а сегодня в полдень информация была дана и на первом канале национального телевидения.

Марсель Брюн:

– Значит, г-н Ру не сдержал слово?

Бернар Се:

– Нет, сдержал. Но при наличии заражения ветеринарная служба обязана сообщить об этом в Министерство здравоохранения и далее процесс становится неуправляемым. Распространенная информация недостоверна и потребители могут вообразить, что подвергаются опасности, покупая сыр «Мюнстер», что в нашем случае абсолютно неверно.

Марсель Брюн:

– Что же дальше?

Бернар Се:

–Теперь у нас обрывают телефон потребители, требуя объяснений, а Кооперация защиты прав потребителей – проведения расследования на заводе. В большей части магазинов сняли с продажи не только наши товары, но и продукцию конкурентов. Заказов больше нет, и не известно, что делать с поступающим на завод молоком.

Марсель Брюн:

– Таким образом, кооператив в опасности?

Бернар Се:

– Конечно, нет. Наше финансовое положение стабильно, завод модернизирован, мы соблюдаем все нормы. Мы можем защищать свое доброе имя и выдержим удар, конечно, при условии, что вся эта история не будет продолжаться. Но дело не только в этом. Многие сотрудники не понимают, что происходит. Нужно провести разъяснительную работу, чтобы не потерять доверие персонала. Марсель Брюн:

– В таком случае не стесняйтесь в средствах. Я берусь убедить административный совет кооператива в вашей правоте. Но решения необходимо принимать немедленно. Я рассчитываю на вас, представьте мне ваш план действий завтра к 11 утра.
Решение 1

• 
  проведение расследования на заводе, чтобы Кооперация защиты прав потребителей убедилась в соблюдении технологических и санитарных норм при производстве сыра;
  
• 
  проведение разъяснительной работы среди сотрудников;
  
• 
  использование возможности привлечения независимой экспертизы;
  
• 
  переработка возвращенной партии сыра;
  
• 
  принятие мер по увеличению реализации молока;
  
• 
  усиление работы по связям с общественностью.
  

Разработка программы действий и представление ее в совет по разрешению конфликтных ситуаций.

Цель программы – поддержать доверие к сельскохозяйственному кооперативу и его продукции.