Г л а в а 4 ОСОБЕННОСТИ РАБОТЫ ЗАРУБЕЖНЫХ ЖУРНАЛИСТОВ НА РАДИОСТАНЦИЯХ

Во главе коммерческой или некоммерческой радиостанции находится Генеральный менеджер. Он назначается на эту должность Владельцем радиостанции. На небольших радиостанциях владелец может выполнять функции генерального менеджера.

Генеральный менеджер руководит:

1. Программным отделом.

2. Отделом новостей.

3. Отделом по продажам.

4. Техническим отделом.

5. Бизнес-отделом.

Программному директору подчиняется:

1. Выпускающий отдел.

2. Отдел планирования.

Если не брать в расчет исключительно новостные каналы, количество новостей на радио значительно уменьшилось за последние 10 лет, потому что правительственные органы уже не требуют, как раньше, наличия обязательной сводки новостей как условия продления лицензии. Сегодня большинство новостей звучит в эфире всего несколько минут, за которые начитывается лишь малая часть того, что происходит на самом деле. На некоторых станциях новостной отдел вообще ликвидирован, и все новости подготавливаются программным директором.

В задачу Бизнес-отдела, возглавляемого Директором бизнес-отдела, входит забота о счетах, платежных ведомостях и других административных деталях, неизбежных в любом бизнесе.

Разумеется, успешное функционирование этой инфраструктуры возможно лишь при непрерывном совершенствовании творческой деятельности. Критерием этого стремления является тематическое разнообразие радиопередач.

В среднем работники радио отрабатывают в день 4—5-тичасовой эфир. И лишь на первый взгляд это может показаться легкой работой. Например, прямой эфир требует способности одновременно решать много различных оперативных задач. В течение 4—5 часов в эфире может прозвучать 75 музыкальных записей и почти столько же коммерческих материалов. Кроме того, ведущий отвечает на телефонные звонки, разыгрывает призы среди наиболее удачливых слушателей, зачитывает прогноз погоды или результаты спортивных соревнований. Работа эта требует от радиоведущего умения сохранить в памяти все элементы формата.

Главный инженер должен гарантировать, что, как только закончится одна песня, сразу же начнется новая, иначе станция передаст мертвый эфир — то есть ничто. Тишина — табу на радио, потому что цель радио — сохранить своих слушателей, постоянно заинтересовывать их.

Содержательному заполнению эфира помогает Playlist.

Чтобы всегда быть в курсе музыкальных вкусов аудитории, программный директор радиостанции регулярно проводит исследование. Исследование может иметь различные формы. Это может быть, например, учет в местных магазинах, торгующих музыкальными записями, либо анализ трансляций радиостанций в других городах. Популярны также периодические опросы по телефону или через анкетирование. В ходе этих опросов представитель станции ставит отрывок песни и просит, чтобы слушатель ее оценил. Песни, которые получат хорошую оценку аудитории, будут постоянно звучать в эфире.

Результаты исследований общественного мнения могут повлиять на координацию общего направления работы станции. Суть этой методики заключается в том, что радиостанция или исследовательская фирма, которую она нанимает, собирает группу опрашиваемых и берет у них интервью. Сначала у людей спрашивают их мнение относительно работы различных местных радиостанций, затем — что им нравится и не нравится в работе конкретной станции. Вопросы разработаны с расчетом на спонтанные ответы участников. Такое исследование дает руководству станции хорошее представление о том, что потенциальные клиенты действительно думают об уровне их предприятия.

В работе радиоведущих имеются сложности и иного порядка. Так, руководители радиостанций стремятся создать сбалансированный эфир, чтобы максимально удовлетворить потребности большей части аудитории. Чтобы сохранять интерес случайных слушателей, ведущий должен ставить только лучшие песни. Иначе эти случайные слушатели могут покрутить ручку тюнера, так как в тот момент на радиостанции звучала та песня, которая им не нравится. Но другие слушатели, которые проводят много времени, слушая конкретную радиостанцию, быстро устают от одних и тех же знакомых песен в эфире. Эта аудитория станции жаждет более широкого разнообразия музыки. Таким образом, ведущий все время стоит перед дилеммой балансирования между постоянными и случайными слушателями. И тем не менее, наиболее популярные записи повторяются чаще менее популярных.

В зарубежном радиовещании существует такое понятие, как drive time — первостепенное время. Оно означает, что наибольшую аудиторию радиостанции имеют ранним утром буднего дня и во второй половине дня. В это время большое количество людей находится в автомобилях, двигаясь на работу или возвращаясь с нее. Учитывая большую аудиторию, тарифы на рекламу также самые высокие в течение этих временных интервалов. Утренний эфир особенно важен для станции. Поэтому найти человека, который прекрасно отрабатывал бы утренние эфиры — большая проблема. Отличные утренние ведущие могут получать огромное жалованье, ибо аксиома радиобизнеса гласит, что хороший утренний ведущий сохранит слушателей станции на весь день.

Программный директор может позволить себе рисковать содержанием передач только поздно вечером или в уик-энды, когда наименьшее количество слушателей. Некоторые станции используют это время, чтобы представить новую музыку, порой авангардных направлений.

Интересно заметить, что большинство ведущих зачастую не влияет на решения, какую музыку транслировать в эфире. Программные и генеральные директора полагают, что риск слишком велик, чтобы позволить ведущему решать, какой музыке звучать. Тщательно обработанный формат должен быть однороден в течение радиовещательного дня.

С точки зрения владельца радиостанции, в конце концов, цель радиовещания состоит в том, чтобы получать от него максимальную прибыль. Успех или неудача определяется лишь способностью коммерческого директора продавать эфир для рекламы.

На радиостанции поступает реклама двух видов — местная и общенациональная.

Общенациональная реклама — это время, купленное у станции главными крупными рекламодателями типа “Парамаунт Пикчериз” или “Мэйбилайн”. Следует отличать этот вид субсидирования от сетевой рекламы, при которой спонсоры (возможно, те же “Парамаунт Пикчериз” или “Мэйбилайн”) покупают эфирное время не у станции, а у сети, которая обслуживает станцию. Национальные рекламодатели используют закупки эфирного времени у конкретной станции, чтобы привлечь внимание населения определенных городов. Закупка же сетевого времени более эффективна тогда, когда необходимо распространить рекламу на территории всей страны. Однако общенациональные рекламодатели обращаются на региональные станции довольно редко. Поэтому более выгодна для радиостанции местная реклама. Она обеспечивает 75 % всего дохода станции.

Эфирное время продается в зависимости от длины рекламного отрезка (типичная продолжительность — 30 или 60 секунд) и часа дня, когда звучит реклама. Реклама в течение drive time стоит дороже, чем в остальное время. Цель коммерческого директора состоит в том, чтобы продать как можно больше рекламного времени по самой высокой цене.

Рекламодатели, естественно, должны быть убеждены, что они извлекут выгоду из покупки времени на радиостанции. Наиболее частый вопрос, который они задают — сколько людей слушают эту станцию? Ответить с уверенностью почти невозможно. Газеты и журналы могут сосчитать подписку или накладные из магазинов, торгующих их продукцией. На радио и ТВ, где программы неосязаемы, люди тоже должны быть подсчитаны. Поскольку невозможно спросить всех людей, какую радиостанцию они слушали этим утром, станции платят исследовательской фирме, чтобы она проводили соцопросы. Самая большая организация в США, которая занимается подобного рода исследованиями, — “Арбитрон”. По просьбе нанимателей “Арбитрон” налаживает контакт с выбранной группой опрашиваемых, которые в течение недели записывают в дневник, какие радиостанции они слушают, а затем отсылают дневник на адрес “Арбитрон” почтой.

Руководство радиостанций широко использует результаты оценок “Арбитрон”, потому что они наиболее доступны пониманию. Один пункт в их рейтинге оценки равняется 1 % от совокупности всех станций на информационном рынке страны. Поскольку множество станций постоянно вещает на большую аудиторию, рейтинги единичных станций часто очень низкие. Станции считаются успешными, если их рейтинг составляет 4 или 5 пунктов.

Результаты “Арбитрон” содержат информацию относительно таких основных категорий, как пол слушателя, раса и возраст. Эти характеристики дают основание для переговоров между коммерческим директором радиостанции и потенциальными рекламодателями о преимуществах размещения рекламы в эфире данной станции по сравнению с другими станциями. Эти характеристики чрезвычайно важны, например, для промоутера, который желает знать, какие станции пользуются популярностью среди молодежи, чтобы наиболее эффективно разместить рекламу рок-группы.

Чтобы ориентироваться относительно других пунктов, которые могли бы также привлечь рекламодателей, многие американские радиостанции подписываются на обзоры компании “Скарбороу Ресеч”. Эта компания проводит телефонный опрос аудитории, задавая вопросы относительно различных аспектов жизни слушателей — от покупательной способности до предпочтения той или иной радиостанции. Результаты опросов позволяют уверить некоторых рекламодателей, что данная станция может донести их рекламу до соответствующей аудитории.

Станция, чей рейтинг растет, повышает тарифы на рекламу, чтобы отразить свою популярность. Некоторые служащие станции могут непосредственно извлекать выгоду из повышения рейтинга, потому что с ним непосредственно связано их жалованье. Но это не может длиться слишком долго, потому что постоянно появляются новые рейтинги “Арбитрон”.

Когда же рейтинг радиостанции стабильно низкий, руководители могут потребовать кардинальных перемен. Иногда администраторы ссылаются на внутренние факторы, такие, например, как плохой выбор передаваемой музыки. Они могут также оправдываться внешними факторами, в том числе плохими погодными условиями. Например, многие музыкальные станции имеют низкие рейтинги в течение суровых зим, когда слушатели переключаются на конкурирующие станции, чтобы узнать о закрытиях школ или ситуации на скользких дорогах. В таком случае руководитель станции, признавая, что рейтинг упал ввиду необычных обстоятельств, может не производить кадровых изменений учитывая, что с приходом весны слушатели возвратятся.

Тем не менее, часто низкие рейтинги ведут к заменам персонала. Станциям с постоянным плохим рейтингом и эксплуатационным показателем дохода владельцы часто предлагают попробовать новый формат, чтобы охватить вещанием новую аудиторию и привлечь больше рекламодателей. Поэтому на станции, которая ранее транслировала классическую музыку, внезапно может зазвучать кантри. Старые работники, не вписывающиеся в новый формат, подлежат увольнению.

Хотя и невыгодно иметь дело с нерентабельным форматом невыгодно, введение нового формата также влечет за собой определенный риск. В то время как прежние слушатели почувствуют себя обманутыми, неизвестно, прибавиться ли новых слушателей. Стремление привлечь их с помощью пропагандистских трюков и рекламных объявлений на телевидении и в газетах обходится дорого. И, таким образом, положение радиостанции может оказаться еще хуже, чем прежде. Тем не менее, форматы некоторых станций изменяются довольно часто. Их администраторы полагают, что доходы от привлечения новой аудитории зрителей и рекламодателей перевешивают затраты и риск.

Истоки непрестанных поисков новых форм радиотворчества следует искать в 1930-х годах, в эпохе расцвета “века радио”, когда за счет стремления к музыкальному разнообразию передач, радио завоевало колоссальную аудиторию. Ярким примером новаторства служит творчество неординарного американского ведущего Фрэда Уоринга, который организовал “радио-варьете”, взяв на себя функции радио-конферансье, а также ведущих Джека Бенни и Боба Хоупа, которые впервые озвучили в радиоэфире “комедию положений”, положив начало возникновению радиотеатра. Тогда же, в 1930-е годы, возникли первые радиовикторины, оставшиеся с тех пор неотъемлемой частью эфира.

Позитивный эффект от этих нововведений был огромен. Ведь привлечение максимально большой аудитории к радиоприемникам способствовало культурному сближению нации. Однако в конце 1940-х годов для радиовещания наступило трудное время, когда комедии, драмы и викторины переместились из радиоэфира на телевидение. Огромная аудитория отхлынула от радиоприемников и прильнула к телеэкранам. Радиостанции катастрофически теряли рекламодателей, которые гораздо охотнее вкладывали теперь деньги в телевидение. Так же стремительно уменьшались объемы радиопрограмм.

Чтобы сохранить слушателей, радиостанции транслировали больше музыкальных записей, которые стоили дешевле, чем производство передач. Понимая, что им не превзойти многогранное, всеобъемлющее телевидение, радиостанции начали делать акцент на определенных видах программ. Например, некоторые станции американского Юга транслировали записи необычайно популярной в тех штатах музыки в стиле кантри. Некоторые станции американского Запада специализировались исключительно на передачах религиозного содержания.

В 1950 году американский радиоведущий Алан Фрид представил на суд публики рок-н-ролл, который и поныне является “источником пропитания” сотен радиостанций в разных странах. Фрид предложил слушателям музыкальную передачу “Лучшая сороковка”(Тор 40), в которой звучали лучшие песни дня.

Другой популярный ведущий Гордон Мак-Лендон на радиостанции в Далласе смешал воедино в передаче новости, ди-джейскую болтовню, рекламные ролики и обилие музыкальных номеров. Это звучало почти гипнотизирующе и притягивало слушателей. В своих передачах Мак-Лендон придерживался четкой структуры. Например, выпуск новостей звучал каждые 20 минут, между музыкальными номерами неукоснительно упоминалось название радиостанции.

Благодаря подобным новациям радиовещание сохранило за собой значительную часть аудитории.

Сохранение аудитории тем важнее для работников радиовещания, что доходы каждой радиостанции напрямую зависят от размеров эфирного пространства, которое она обслуживает. Несмотря на доступность радиочастот для всех, такие провинциальные города, как американский Вайоминг или немецкий Гармиш-Партенкирхен, не могут привлечь рекламодателей или источники некоммерческой поддержки для функционирования даже одной станции. Это представляет разительный контраст с ситуацией в таких городах, как Нью-Йорк, Берлин или Париж, где обладание радиочастотой стоит сотни миллионов долларов и где сотни радиостанций постоянно конкурируют в борьбе за слушателей. Выживать в подобной конкуренции радиостанции могут лишь благодаря сегментации (сужению) формата и аудитории.

Сегментация зарубежного радиовещания началась уже тогда, когда работники станций поняли, что их единственный способ процветать — ориентироваться не на всю аудиторию, а на ее отдельные сегменты. И в коммерческом, и в некоммерческом радио прибыль исходит из разбивки аудитории на различные группы, а затем привлечения наиболее прибыльной из них. Для коммерческих журналистов наиболее прибыльный сегмент тот, внимание которого хотят заполучить большинство рекламодателей. Для некоммерческих журналистов прибыльный сегмент — та группа населения, у которой есть деньги для поддержки станции или та, которую спонсоры хотят впечатлить. Каждый из этих сегментов аудитории имеет своеобразные музыкальные вкусы, которые принято называть “музыкальными форматами радиовещания”.

Аналитики предложили 4 пункта, по которым разделяют аудиторию на сегменты для определения музыкальных форматов:

1. Люди имеют тенденцию слушать 2—3 радиостанции, из которых все же выбирают привилегированную.

2. У мужчин и женщин разные музыкальные интересы.

3. Люди принадлежат к разным “музыкальным поколениям” со своими особенными вкусами.

4. Музыкальные интересы различаются по уровню доходов и расовой принадлежности слушателя.

Проще говоря, формат — это индивидуальность радиостанции, способной привлекать определенные группы слушателей. Так, “форматом радиорелейных звуков” работники музыкальных радиостанций называют поток песен, прерываемый комментариями ди-джеев, коммерческими передачами, слоганами станции, обзорами новостей, погоды и спортивных состязаний.

В настоящее время исследователи выделяют следующие основные музыкальные форматы радиовещания:

1. Кантри-формат. Впервые прозвучал в 1925 году в радиопередаче “Великий Оле Опри” на станции в Нэшвилле, штат Тенесси. Сегодня каждая четвертая американская радиостанция (почти 2 600) работает в кантри-формате, имея в слушателях 16 % всей аудитории страны.

2. Формат ретро хитов. Специализируется на музыкальных хитах 1950—1980-х годов.

3. Формат современных хитов. Транслирует новые песни. Аудитория — в основном подростки.

4. Формат с ориентацией на рок-альбомы. Транслирует песни из 100 наиболее продаваемых в мире альбомов. От предыдущего формата отличается более широким выбором. Аудитория — молодежь в возрасте от 18 до 24 лет.

5. Формат “золотая середина”. Особенность формата состоит в том, что такие радиостанции избегают крайностей. Они не слишком обращают внимание на верхние строчки хит-парадов и не совсем забывают старые песни. Станции этого формата сосредотачиваются на песнях, которые не теряют своей популярности с течением времени. Некоторые радиостанции транслируют только ту музыку, которая была популярна в 1970-х годах, в то время как другие станции концентрируются на музыке 1950-х годов. Такие станции ориентируются на различные возрастные группы. Только в США их свыше 700.

6. Формат красивой музыки. Транслирует музыку, которая лучше всего воспринимается как фон. Этот формат часто называют “музыкальными обоями”. Он особенно популярен среди женщин в возрасте от 18 до 45 лет.

7. Формат этнической музыки. Транслирует соул, ритм-н-блюза, джаза, новости из жизни национальных меньшинств.

8. Формат классической музыки. Этот формат предлагает основной репертуар бессмертных композиторов, а также признанных современных авторов, их экспериментальные симфонии и оперы. Так как классика имеет ограниченную аудиторию поклонников, большинство таких радиостанций финансируются не за счет рекламы, а за счет поддержки учебных заведений.

9. Формат религиозной музыки. Транслируется духовная музыка, перемежаемая выступлениями проповедников.

10. Формат “мягкий рок”. Только в США его придерживаются 1 592 радиостанции. Представители этого формата — Элтон Джон и Питер Сетера.

11. Формат “новости и разговор”. В США этого формата придерживаются 1 262 станции. Основной упор делается на новостные материалы и на общение гостей программы с аудиторией по телефону.

12. Формат латиноамериканских ритмов и блюза. Адресован афроамериканцам, ориентирован на их гражданскую и культурную жизнь. Основные музыкальные представители этого формата — Лютер Вандрос и Кит Свеат. В США станций такого формата свыше 300.

Разумеется, данный перечень музыкальных форматов далеко не исчерпывающий. По некоторым подсчетам, существует еще более 30 различных форматов, и каждый год появляются все новые. Поскольку форматы — основание для привлечения потенциальных рекламодателей, радиостанции тратят много времени на его разработку. Часто они нанимают консультантов, которые помогают анализировать конкуренцию и выбрать формат, который привлечет наиболее прибыльную часть аудитории.

Новые форматы часто смешиваются со старыми для привлечения потенциальных слушателей. Это вызвано тем, что фактический ассортимент музыкальных форматов не столь широк, как можно было бы подумать, глядя на количество станций. Хотя на информационном рынке сосуществуют множество радиостанций, некоторые виды музыки, новостей или темы для разговора никогда не попадут в обзор. Поскольку большинство рекламодателей хочет привлечь аудиторию от 18 до 49 лет, станции, конкретно нацеленные прежде всего на подростков, весьма редки. Также редок во многих странах формат, представляющий музыку, которая привлекает людей старше 50 лет.

В будущем, согласно прогнозам, развитие информационных технологий позволит еще большему количеству радиостанций включиться в вещание. С выходом в эфир все новых радиостанций их профилирование будет усиливаться, они будут работать для более узких групп слушателей. Так, Эрик Зорн, английский специалист по вещательной индустрии, предсказывает появление в первом десятилетии ХХІ века сотен новых радиоформатов, таких узкоспециализированных, как музыкальные станции блюза, станции бизнес-информации, круглосуточные станции для слепых. В этом новом мире востребованных радиопрограмм любой слушатель будет в состоянии выбирать буквально среди сотен передач в любое время дня и ночи.

Некоторые исследователи полагают, что в будущем произойдет стирания различие между радио и средствами интерактивного общения. Это различие будет преодолено цифровой звукозаписью, по существу, превращающей радиоприемник в мини-компьютер. Вместо посылки аналоговых сигналов, как делается теперь, радиостанции будут вещать в цифровой форме. Мало того, что звук будет более чистым, но и с помощью новейших технологий крошечный принтер, встроенный в радиоприемник, сможет печатать сообщения для слушателя. Например, услышав объявление о новых скидках при покупке моторного масла, потребитель просто нажмет кнопку на приемнике и получит купон на скидку, чтобы использовать его, когда будет покупать продукцию этой марки. Пока главное препятствие состоит в том, что установка интерактивной системы является очень дорогой. Но маркетологи радио уверены, что со временем эта проблема будет решена.

Инфраструктура ежедневной газеты крупного размера в странах Западной Европе и США выглядит следующим образом.

Во главе газеты находится Издатель. Он подотчетен Владельцу (в некоторых случаях эти должности совмещаются). В функции Издателя входит осуществление деловых операций, обеспечение бесперебойного производства и неуклонного роста тиража газеты, плодотворной работы редакции, поступления коммерческой рекламы. Осуществлять эти функции Издателю помогают находящиеся в его подчинении:

1. Генеральный директор.

2. Редактор новостей.

Генеральный директор отвечает за организационную часть работы газеты, в частности, за деловые операции, производство и рекламу. В его ведении находятся:

1. Отдел маркетинга.

2. Бухгалтерия.

3. Производственный отдел.

4. Отдел кадров.

Каждый из этих отделов имеет несколько подразделений.

0. 
   отдел рекламы;
   
1. 
   отдел распространения;
   
2. 
   отдел по связям с общественностью.
   

0. 
   отдел рекламы товаров и услуг;
   
1. 
   отдел частных объявлений.
   

0. 
   отдел почты;
   
1. 
   отдел местного распространения;
   
2. 
   отдел регионального распространения.
   

0. 
   отдел “паблисити” и укрепления позиций газеты на рынке;
   
1. 
   отдел по связям с местными группами граждан.
   

0. 
   хозяйственный отдел;
   
1. 
   технологический отдел;
   
2. 
   отдел подготовки к печати;
   
3. 
   типографию.
   

0. 
   канцелярию;
   
1. 
   отдел по связям с профсоюзом.
   

Редактору новостей подчиняются заведующие отделами редакций. В крупных газетах обычно 8 отделов:

1. Отдел деловой информации.

2. Отдел науки и здоровья.

3. Спортивный отдел.

4. Отдел информации о жизни в стране.

5. Отдел международной информации.

6. Отдел городской жизни.

7. Отдел иллюстраций.

8. Отдел культуры.

В своей работе корреспонденты этих отделов стремятся охватить все стороны жизни окружающей действительности, хотя в зависимости от специфических особенностей того или иного государства в инфраструктуре газет возможны и другие отделы.

Широко распространена и практика “узкой специализации” корреспондентов. Например, в 1980—1990 годах почти каждая крупная британская газета имела в штате корреспондента, который занимался в основном освещением жизненных перипетий принцессы Уэльской Дианы и связанных с ее именем скандалов.

Успешное осуществление Генеральным директором и Редактором новостей своих обязанностей позволяет Издателю заботиться о повышении тиража газеты, что в свою очередь ведет к увеличению доходов Владельца. Таким образом, налицо успешное выполнение двух главных задач современной зарубежной журналистики. Первая — служить интересам общества путем распространения новостей, редакционных материалов и рекламы. Вторая — приносить доход владельцам и инвесторам.

В большинстве ежедневных газет новости и редакционные материалы занимают 30—50 % всего содержания. Их главной целью является удовлетворение читательского спроса на информацию. И, привлекая определенные группы читателей, они влияют на увеличение тиража и доходы от рекламы.

Реклама приносит от 60 до 90 % доходов. Продавая рекламодателю место на своих полосах, издание тем самым продает и определенную реакцию потенциальных потребителей товаров и услуг. Без этой реакции рекламодатель просто не нуждался бы в услугах газеты. Место на полосах газеты продается для рекламы различного рода: национальной или местной, общей или розничной. Также продается право распространять вместе с газетой уже напечатанные рекламные материалы.

Продажа тиража приносит от 10 до 35 % доходов газеты. Основные формы распространения тиража — доставка подписчикам и розничная торговля. Высокий общий тираж и высокий уровень распространения газеты среди отдельных групп населения помогают привлекать рекламодателей. Таким образом, высокий тираж влияет на рост доходов газеты от рекламы.

Инфраструктура ежедневной газеты среднего и малого размера с тиражом до 50 000 экз. (в выходные — 65 тыс.) в США и странах Западной Европы выглядит более упрощенной. Связано это с тем, что в небольшом издании один человек может отвечать за то, чем занимается целый отдел в крупной газете.

Главным администратором, ответственным за деятельность такой газеты, является Издатель. Ему подотчетны:

1. Генеральный менеджер.

2. Главный редактор.

1. Менеджер по маркетингу.

2. Менеджер по рекламе.

3. Бизнес-менеджер.

4. Менеджер по сбыту и распространению.

5. Менеджер по компьютерной обработке информации

6. Менеджер по производству.

Следует отметить, что должность Менеджер по маркетингу появилась в газетах лишь в последнее десятилетие в связи с принятием ежедневными изданиями во всем мире концепции маркетинга. Сущность его деятельности заключается в изучении потребности и желаний потребителей информационной продукции с тем, чтобы впоследствии попытаться их удовлетворить на страницах издания. Иначе говоря, его задача — увидеть газету глазами читателей. Он отвечает за получение информации, которая помогает принимать необходимые меры по увеличению количества подписчиков и, соответственно, — повышению дохода от продажи и укреплению репутации газеты в обществе. Он координирует свою работу с отделами новостей, рекламы и распространения с целью поиска новых данных об изменяющейся конъюнктуре на рынке сбыта газеты, в частности, об эффективности рекламы, о суждениях читателей. В своей работе он тесно взаимодействует с Главным редактором и Редактором-распорядителем.

1. Менеджер объявлений розничной торговли.

2. Менеджер общенациональной рекламы.

3. Менеджер систематизированной (рубричной) рекламы.

В обязанности Бизнес-менеджера входит оформление счетов, покупок для редакции, учет кадров.

1. Заместитель редактора.

2. Редактор-распорядитель (главный менеджер в отделе редакционной обработки новостей).

Для написания редакционных статей, отражающих точку зрения издания на ту или иную проблему, Главный редактор назначает специального журналиста либо пишет их сам. Некоторые газеты имеют Специального редактора редакционных статей, подчиняющегося непосредственно Издателю.

1. Заместитель заведующего редакцией по иллюстрациям.

2. Заместитель заведующего редакцией по новостям.

Заместитель заведующего редакцией по иллюстрациям руководит:

1. Отделом фотоиллюстраций.

2. Отделом искусства.

Заместителю заведующего редакцией по новостям подчиняются:

1. Редактор отдела новостей.

2. Редактор-дизайнер.

3. Редактор отдела городской жизни.

4. Редактор отдела жизни в регионе.

5. Редактор отдела деловой жизни.

6. Редактор спортивного отдела.

7. Редактор воскресного выпуска.

Каждый из этих редакторов, за исключением Редактора-дизайнера, имеет в своем подчинении Отдел окончательного редактирования и корректировки.

Редактор отдела новостей имеет в этой инфраструктуре первостепенное значение, его должность считается наиболее важной и ответственной. В его отдел поступают материалы из крупнейших информационных агентств мира. Отсюда они могут пересылаться в другие отделы газеты.

Редактор отдела городской жизни имеет Заместителя и Секретаря, который отвечает на телефонные звонки, готовит выдержки из архивных материалов и др.

Редактор воскресного выпуска в течение недели подготавливает специальные воскресные полосы, посвященные книжным обзорам, хобби, путешествиям и т. д.

Редактор-распорядитель руководит сбором информации и ее обработкой. Он имеет в подчинении Заместителя, который замещает шефа в его отсутствии, а также готовит ежегодный финансовый бюджет отдела редакционной обработки новостей, и Библиотекаря, который отвечает за размещенный в компьютерной памяти архив, вспомогательные материалы и др.

В последнее десятилетие технология взаимодействия и координации отделов крупных, средних и малых газет в развитых зарубежных государствах обрела большую мобильность и эффективность. Связано это с оперативным внедрением новейшего компьютерного оборудования, изменением частоты выхода и стратегии распространения газет.

Находящийся, к примеру, в командировке, журналист набирает сообщение на портативном компьютере и с помощью модема пересылает его в редакционный компьютер.

Статья попадает в отдел, в штате которого этот корреспондент состоит, например, в Отдел международной информации. Здесь происходит первое редактирование статьи Редактором отдела либо его Заместителем.

Отсюда материал пересылается в Отдел новостей, где отмечается длина статьи и заголовка, а также величина шрифта.

Затем статья отсылается в Отдел окончательного редактирования и корректировки, где происходит второе, заключительное редактирование и, если необходимо, придумывается новый заголовок.

Динамика этого процесса обусловлена широким внедрением модифицированной универсальной компьютерной системы редактирования: редакционные компьютеры объединены в сеть, поэтому материалы молниеносно пересылаются из компьютера одного отдела в компьютер другого отдела. Эффективность компьютерной графики позволяет намного оперативнее готовить иллюстрации к материалам, нежели 10—20 лет назад.

Ежедневно все редакторы отделов готовят содержание новостей — списки главных материалов следующего номера. Эти списки согласуются на планерках у Редактора-распорядителя, который, помимо этого, собирает редакторов отделов для планирования на долговременную перспективу — месяц, год.

После этих консультаций Редактор-распорядитель размещает информационные материалы по соответствующим полосам. Макетирование полос, как и размещение рекламных объявлений, производится на дисплее. Разместив газетную полосу на экране компьютера в уменьшенном виде, редактор выводит ее в фотонабор, минуя некогда традиционную стадию монтажа полос. Чуть позже полоса дополняется компьютерными иллюстрациями.

В связи с переходом от линотипов к фотонабору возросла и ответственность редакторов за “чистоту” текста. Если 10 лет назад редакторы вычитывали гранки после корректоров прямо в наборном цеху, являясь своеобразной “второй линией обороны от ошибок” то ныне контроль за ошибками, неточностями, стилистическими погрешностями и опечатками переместился в редакцию.

Приведенный выше анализ инфраструктуры отделов газет и специфики их взаимодействия свидетельствует, что технологические преобразования последнего десятилетия позитивно сказались на координации их деятельности. Соответственно это отразилось на росте тиража изданий и увеличении финансовых поступлений от размещения рекламы. Так, к числу наиболее популярных изданий в мире в 2000—2001 годах относились:

0. 
   в Великобритании — ежедневная газета “Сан” (тираж 4 млн экз.), воскресная газета “Ньюс оф зи уорлд” (4,3 млн экз.), журнал “Ридерз Дайджест” (1,6 млн экз.);
   
1. 
   во Франции — посвященный телевидению еженедельный журнал “Теле 7 журс” (тираж 2,8 млн экз.), ежемесячный журнал “Мод э траво” (1,5 млн экз.), газеты “Уэст-Франс” (800 тыс. экз.) и “Пари матч” (700 тыс. экз.);
   
2. 
   в Германии — журнал мод и кулинарии “Бурда Моден” (тираж 2,3 млн экз.);
   
3. 
   в Италии — газета “Коррьер делла Сера” (тираж 720 тыс. экз.), журнал для автолюбителей “Л"отомобиль” (1 млн экз.);
   
4. 
   в Испании — газета "Эль Паис" (тираж 1,2 млн экз.) и посвященный телевидению журнал “Ти Пи Телепрограмма” (1 млн экз.);
   

0. 
   в Бразилии — газета “Фольха де Сао Пауло” (ежедневный тираж 558 тыс. экз., воскресный 1,4 млн экз.), еженедельный журнал “Веха” (800 тыс. экз.);
   
1. 
   в Австралии — газета “Санди телеграф” (тираж 700 тыс. экз.), ежедневная газета “Геральд Сан” (675 тыс. экз.), журнал для автомобилистов “Оупен Роуд” (1,5 млн экз.);
   
2. 
   в Японии — издающаяся в Токио газета “Йомиури Шимбун” (выходит ежедневно утром и вечером общим тиражом 14,5 млн экз.), ежедневный журнал “Ле-но-Хикри” (1,1 млн экз.);
   
3. 
   в Индии — ежедневная газета “Малаяла Манорама” (тираж 800 тыс. экз.), воскресная газета “Пенджаб Кесари” (892 тыс. экз.), журнал “Индия Тудей” (издается раз в две недели на 5 языках тиражом 970 тыс. экз.);
   
4. 
   в Китае из 2 235 государственных изданий наибольшие тиражи имеют газета провинции Ченьду “Сычуан Рибу” (тираж 8 млн экз.) и журнал "Бан Ю Тан" (6 млн экз.).
   

Следует, однако, учитывать, что изданий с такими большими тиражами и, соответственно, значительными поступлениями от рекламы сравнительно немного в мире.

Как же умудряются выживать в условиях жесткой конкуренции на мировом информационном рынке тысячи других изданий?

Прежде всего следует отметить, что практически во всех странах существуют частные газеты некоммерческого характера, которыми владеют и управляют представители политических партий, неправительственных организаций и т. д. Из их фондов и покрываются газетные расходы.

В странах Западной Европы финансирование некоммерческих изданий осу­ществляется, прямо или косвенно, правительственными органами. Государственная помощь может принимать разные формы. Это и предоставление налоговых льгот, которыми не пользуются другие отрасли промышленности, и сокращение почтовых и телефонных тарифов, и гарантированное предоставление правительством рекламных сообщений, и субсидии на покрытие части типографских расходов. Очень часто некоммерческим газетам предоставляются безвозмездные ссуды.

Это делается с целью сохранения плюрализма мнений в обществе, так как сокращение числа изданий неизбежно приводит к монополии на распространение информации. А информационная монополия, с точки зрения политологов, чревата серьезной угрозой для демократии.

Вот почему в США газетная индустрия регулярно оказы­вает нажим на правящую администрацию, добиваясь освобождения от уплаты налогов редакции некоммерческих изданий. Подобная политика служит стимулом для сохранения региональными газетами независимости от крупных информационных агентств.

В ФРГ существует ссудный фонд для финансирования убыточных газет. В Швеции правительство разработало многоплановую программу помощи некоммерческим изданиям, предусматривающую представление безвозмездных ссуд в производствен­ных целях и льготных кредитов.

Тем не менее, и некоммерческие издания вынуждены непрерывно совершенствовать свою структуру и технологию функционирования — не столько ради получения прибылей, сколько ради эффективного информирования общества.

Таким образом, можно с уверенностью предположить, что в ближайшие годы в зарубежной журналистике, несомненно, продолжатся поиски новых путей координации работы и взаимодействия отделов редакций с целью завоевания новой читательской аудитории, расширения рынка сбыта своей информационной и рекламной продукции.

Но практически каждое информационное агентство делает ставку в своей работе как на использование новейших технических достижений, так и на получение инвестиций от правительства либо частного капитала.

В качестве наиболее типичного примера можно рассмотреть инфраструктуру и технологию функционирования Информационного Агентства Соединенных Штатов Америки (ЮСИА), которое успешно сочетает в своей деятельности высокопрофессиональную работу журналистов и эффективное отстаивание национальных интересов своей страны.

Информационное Агентство Соединенных Штатов Америки (ЮСИА) было основано 1 августа 1953 года.

После роспуска в 1945 году, в связи с оконча­нием войны, Управления военной информации, ко­торое выполняло задачу информационного обеспечения американской политики, все вопросы международных связей и пропаганды были переданы в ведение госдепартамента США, его специального отдела. К началу 1950-х годов назрела необходимость преобразования этого отдела в информационное агентство. С момента основания ЮСИА обязалось функционировать в тесной координация с госдепартаментом США, согласовывать свою деятельность с его установками, поддерживать повседневные консультации с его руководством.

До 1977 года агентству запрещалось распространять свои материалы в США. Это ограничение определялось жесткой конкуренцией между Республиканской и Демократической партиями, опасением, что пропагандистский потенциал ЮСИА будет использован партией, стоящей у власти, в ущерб ее конкурентке.

В ведение агентства были переданы имевшиеся к тому времени средства и каналы сбора и распространения информации: отделы госдепартамента по выпуску кинофильмов и обслуживания прессы зарубежных стран, радиостанция “Голос Америки”, информационные отделы и библиотеки при посольствах США.

Провал действий США в Индокитае, “уотергейтский скандал”, факты корруп­ции в политике и бизнесе, террор секретных служб, взрывы расистов в негритянских гетто, культ насилия в стране — все это обусловило стремление ЮСИА возродить “благоприятный образ Америки”. Однако в связи с падением имиджа США в мире информационная продукция ЮСИА не находила сбыта. Агентство оказалось на грани краха. Лишь вмешательство Конгресса, который сменил руководство, настоял на оплате прежних долгов и новых инвестициях, спасло ЮСИА от закрытия.

По инициативе администрации Рональда Рейгана в основу деятельности ЮСИА был положен Проект “Истина”, основой которого стали регулярные целевые радиопередачи и комментарии, составленные с использованием материалов Центрального Разведывательного Управления. Кроме того, были выделены ассигнования на строительство 10 новых радиопередатчиков (в том числе в Шри Ланка, Ботсване и на Пиренеях) для нужд радиостанции “Голос Америки”, входящей в структуру ЮСИА.

Позиции ЮСИА были укреплены созданием Специальной группы планирования Конгресса по координации “публичной дипломатии”. ЮСИА получило возможность использовать в своих интересах все внешнеполитические и внешнеэкономические каналы связи государства, а также финансовые ресурсы частных и общественных организаций, в том числе, фонды политических партий и профсоюзов.

Это позволило Информационному Агентству США создать такую структуру, чтобы не только успешно распространять свою продукцию, но и практически полностью окупать расходы.

Руководит ЮСИА утверждаемый Конгрессом и подотчетный ему Директор.

Директору подчиняется Секретариат.

Секретариат руководит работой служб, которые играют главную роль в обеспечении основных мероприятий агентства:

1. Управления информационных программ.

2. Управления радиовещания.

3. Управления связей в области образования и культуры.

4. Управления администрации.

Директор может и напрямую осуществлять руководство этими четырьмя Управлениями.

В подчинении Секретариата, помимо Управлений, находятся также пять отделов, отвечающих за сбор и распространение информации в определенных регионах земного шара:

1. Афри­канский отдел.

2. Европейский отдел.

3. Отдел стран Восточной Азии и Тихого океана.

4. Отдел Латинской Америки.

5. Отдел стран Северной Африки, Ближнего Востока и Южной Азии.

Управление информационных программ разрабатывает перспективные планы ЮСИА. В его состав входят:

1. Отдел телевидения и документальных кинофильмов.

2. Отдел печати.

3. Отдел выставок.

4. Отдел обслуживания иностранных журналистов и пресс-центров.

5. Отдел координации программ и заявок.

6. Отдел исследований и оценок.

Отдел телевидения и документальных кинофильмов занимается распространением среди абонентов ЮСИА собственной продукции, а также участвует в продвижении на экраны зарубежных стран художественных, документальных и телевизионных фильмов американских компаний. Отдел выпускает около 1700 программ в год, переводимых на 62 языка и распространяемых среди 2 тыс. телестанций в 120 странах мира. По данным агентства, их телеаудитория достигает 700 млн зрителей. Не случайно именно на Отдел телевидения и документальных кинофильмов делается ставка руководством ЮСИА как на наиболее перспективную форму влияния на массовое сознание.

Телепродукция ЮСИА включает большой диапазон жанров: новостные программы, документальные фильмы, телесюжеты, идущие под постоянными рубриками, и др. Примером ориентированных рубрик могут служить телепрограмма “Тудей” — для стран Африки, “Оризонтес” и “Панорама Панамерикана” — для стран Латинской Америки, а также “Научный репортаж” и “Обозрение” — для 90 стран мира.

Телепродукция ЮСИА часто обеспечивала стратегические интересы внешней политики США. Так, в 1960-х годах ЮСИА старательно “обрабатывало” мировое общественное мнение с целью оправдать военную кампанию США в Южном Вьетнаме. Большой резонанс получили документальные фильмы “Угроза миру” и “Молчаливое большинство”, в которых утверждалось, будто подавляющее большинство американцы поддерживали вьетнамскую авантюру Пентагона. Широкую известность получили также документальные фильмы ЮСИА “Чехословакия — 1968 год” и “Пусть Польша будет Польшей”, демонстрация которых вызвала протест Европейского Парламента.

Отдел печати обеспечивает выпуск периодических изданий ЮСИА. Периодика ЮСИА включает:

1. Ежемесячный журнал “Горизонты США”. Издается на 15 языках тиражом 260 тыс. экз. Его содер­жание посвящено ключевым вопросам американской внутренней и внешней политики, аспек­там американского образа жизни. Центральные по­лосы журнала являются сменными, т. е. их со­держание включает информацию о жизни в том регионе, где издается журнал.

2. Ежеквартальный журнал “Экономик импэкт”. Издается на английском и испанском языках тиражом 48 тыс. экз., освещает аспекты экономической по­литики США.

3. Культурологический журнал “Диалог”. Издается на 10 языках тиражом 170 тыс. экз.

4. Журнал “Аль Махал”. Издается на арабском языке тиражом 31 тыс. экз.

5. Журнал “Топик”. Издается 6 раз в год для стран Африки на английском и французском языках тиражом 52 тыс. экз.

6. Ежемесячный журнал “Америка”. Издается на польском и русском языках.

Отдел обслуживания иностранных журналистов и пресс-центров распространяет оперативную информацию для зарубежной печати и подборки материалов американской печати, а также выполняет заявки на поставку оригинальных материалов и фотоснимков (свыше 4 тыс. в год).

Всего ЮСИА передает ежедневно до 18 тыс. слов на английском, испанском и французском языках в 126 стран мира. Основу его информационных материалов составляют сообщения о деятельности правительственных органов США, изложения и полные тексты заявлений американских руководителей, обзоры американской печати, факты и комментарии о жизни в США.

1. Отдел программ.

2. Административный отдел.

3. Технический отдел.

Практически целиком деятельность Управления радиовещания сосредоточена на работе радиостанции “Голос Америки”, которая начала вещать еще в 1942 году, а в 1953 году вошла в состав ЮСИА. Основной комплекс “Голоса Америки” находится в Вашингтоне, где расположены 23 студии, а также центральная студия записей программ (она имеет 40 записывающих установок). Из этого центра одновременно передаются 26 программ на ретрансляционные станции. На территории США расположены более 30 передатчиков “Голоса Америки”. За рубежом радиостанция имеет 70 передатчиков (в т. ч. в Танжере, Мюнхене, Салониках, Бангкоке, на острове Родос, на Филиппинах, Окинаве, Цейлоне). “Голос Америки” располагает 7 передвижными передатчиками, которые могут перебрасываться в любую точку мира по воздуху. Общая мощность передатчиков “Голоса Америки” составила 28 тыс. кВт, что превышает суммарную мощность национальных радиослужб всех развивающихся стран.

Штат радиостанции — 2 400 сотрудников творческого и технического персонала. 40 % из них работает за пределами США в качестве собственных корреспондентов.

Передачи “Голоса Америки” звучат 981 час в неделю на 42 языках. 30 % всего времени занимают переда­чи на английском языке. Языки народов бывшего СССР — 168 часов, языки восточноевропейских стран — 84 часа, китайский — 59 часов, араб­ский — 49 часов, испанский — 35 часов и т. д.

Три четверти вещания на русском языке занимают музыкальные и культуроведческие программы.

В информационных программах большое значение придается трактовке новостей сенсационного характера. Фактология и комментарийный компонент информационных программ ориентированы в первую очередь на популяризацию политических акций ру­ководства США. Не случайно еще в 1976 году президент Форд подписал специальный акт, подтверждаю­щий от имени его администрации и конгресса США законодательную основу деятельности радиостанции “Голос Америки” как “авторитетного источника информации, не связанного с каким-либо одним сегментом Америки”, что интерпретировалось как подтверждение права на независимую политическую линию передач.

Управление связей в области образования и культуры осуществляет культурные обмены, контролирует деятель­ность американских библиотек за рубежом и др. В его состав входят:

1. Отдел культурных центров и пособий.

2. Отдел общественных и ведомственных обменов.

3. Отдел научных обменов.

1. Отдел кадров.

2. Управление делами.

3. Финансовый отдел.

Непосредственно сбор и распространение информации ЮСИА за рубежом осуществляют посты, находящиеся в подчинении региональных отделов и Секретариата. Посты ЮСИА делятся на две категории — американские информационные центры и двунациональные центры. Последние имеют статус местных организаций, содержащихся на средства благотворительных обществ или других учреждений общественного или образовательного характера.

Деятельность американского информационного центра в той или иной стране, как правило, распадается на две ветви.

Во-первых, это обслуживание прессы; издание бюллетеней; продвижение статей и комментариев американских авторов в местную прессу; телесюжетов — в местное телевидение; рукописей американских авторов — в местные издательства.

Во-вторых, это контроль за деятельностью культурных центров, библиотек, курсов английского языка; демонстрация кинофильмов; организация выступлений американских лекторов; проведение двунациональных симпозиумов; организация выставок; обеспечение американскими пособиями местных школ, колледжей и университетов.

Первое из указанных направлений работы, как правило, находится в ведении сотрудника ЮСИА, прикомандированного к посольству США в должности пресс-атташе. Второе — в ведении атташе по культурным вопросам, который тесно сотрудничает с Управлением связей в области образования и культуры.

На американских сотрудников ЮСИА распространяется статус и привилегии работников дипломатической службы.

В 2000 году ЮСИА имело 206 постов в 126 странах и 108 двунациональных центров (90 из них — в Латинской Америке).

Всего же в Информационном Агентстве Соединенных Штатов Америки в 2000 году работало 8 184 человека, в том числе: в центральном аппарате — 3 424 человека, за рубежом — 992 американца и 3 768 местных граждан.

Разумеется, было бы наивно полагать, будто наша страна может в ближайшем будущем создать подобное информационное агентство. К сожалению, для решения этой задачи Беларусь не располагает в достаточной мере ни финансовыми, ни техническими, ни творческими ресурсами. Однако опыт работы современных зарубежных информационных агентств, в частности, ЮСИА, безусловно, следует учитывать нашим журналистам, работающим в отечественных информационных агентствах — “БелаПАН”, “Мінск — Навіны” і “ЛБЛ — Ньюс”. Полезен зарубежный опыт окажется и для тех, кто планирует основать в Беларуси новые информационные агентства.Только осмысление достижений и учет ошибок зарубежных масс-медиа позволит белорусской журналистике усвоить ценный опыт и избежать чужих ошибок, успешно решить актуальные для белорусских СМИ технические, финансовые и творческие проблемы.

ЛИТЕРАТУРА
Асновы журналістыкі. Амерыканскі досвед. Мн., 1998.

Беглов С. Империя меняет адрес. М., 1997.

Брэтон Ф., Пру С. Выбух камунікацыі. Мн., 1995.

Вачнадзе Г. Всемирное телевидение. Тбилиси, 1989.

Вольф Е. Феномен ключевых слов в радиожурналистике. М., 1999.

Галушко Р. Западное телевидение и “массовая культура”. М., 1990.

Голядкин Н. Телевизионная информация в США. М., 1994.

Дапаможнік для журналістаў Цэнтральнай і Усходняй Еўропы. Мн., 1995.

Медыі і камунікацыя. Мн., 2000.

“40 мнений о телевидении (Зарубежные деятели культуры о телевидении.)”. М., 1978.

Раскрепощенная пресса. Мн., 1992.

Рэндалл Д. Универсальный журналист. Мн., 2000.

Саченко И. Американская журналистика новостей: принципы селекции и осмысления новостей. Мн., 1998.

Уэбстер Д. Создание свободных и независимых средств массовой информации. Мн., 1995.

Фихтелиус Э. Десять заповедей журналистики. Стокгольм, 1999.

Фэнг И. Теленовости: секреты журналистского мастерства. М., 1999.

Энтин В. Средства массовой информации в политической системе современного капитализма. М., 1988.

Ault F., Emery E. Reporting the News. New York, 1995.

Broody E. W. Communication tommorow. New York, 1990.

Hohenberg J. The Professional Journalism. New York, 1983.

Lorimer R. Mass Communication. Manchester, 1996.

McLuhan M. The Idea of American Journalism. New York, 1992.

Shayon R. TV News/International Encyclopedia of Communications. New York, 1989.

Sorteimer M. Reporter. New York, 1996.

Teel L., Taylor R. The Newsroom: An Introduction to Journalism. New York, 1983.

Vivan J. Media of mass communication. New York, 1991.

СОДЕРЖАНИЕ

Г л а в а 1. Специфика функционирования современного

зарубежного телевидения ...........................…................................. 3
Г л а в а 2. Особенности работы зарубежных журналистов

на телевидении ........................................................................….... 12

зарубежного радиовещания .................................................…........ 27

на радиостанциях .................................................................…......... 40

особенности их координации ........................................................... 52

зарубежного информационного агентства .............…....................... 61

Учебное издание

Редактор Г. В. Мыцык

Технический редактор Т. К. Раманович

Корректор О. А. Тарадейко

Подписано в печать . Формат 60×84/16. Бумага офсетная.

Гарнитура Таймс. Печать офсетная. Усл. печ. л. 4,18.

Уч.-изд. л. 3,5. Тираж 180 экз. Зак.
Белорусский государственный университет.

Лицензия ЛВ № 315 от 14.07.98.

220050, Минск, проспект Франциска Скорины, 4.
Отпечатано с оригинала-макета заказчика.

Республиканское унитарное предприятие

“Издательский центр Белорусского государственного университета”.

Лицензия ЛП № 461 от 14.08.2001.