Тақырып 5. Стратегиялық өзгерістерді басқару

• 
  «отпен күрес» немес басқарудың реактивті стилі. Бұл шара басқарушылық шараларды қабылдағаннна кейін ғана өзгертулерді негізуді жөн көреді. Бұл біздегі кәсіпорындардың жағдайына тән
  
• 
  Қызмет ауқымын кеңейту немесе сыртқы орта факторларының өзгеруінде коммерциялық тәуекелділікті төмендету мүмкіндігінің құралы ретінде капитал мен өндірістің диверсификациялануы.
  
• 
  Басқарудың ұйымдастырушылық құрылымын оның икемділігін арттыру үшін жетілдіру. Бұл жағдайда кәсіпорын пайда орталықтарын, стратегиялық бизнес-бірліктерді және басқа да құрылымдарды, яғни соңғы нәтижесі жемісті болатын орталықтарды құрады.
  
• 
  Стратегиялық басқару.
  

• 
  КО қызметінің мақсаты
  
• 
  тапсырыс портфелі, жаңа өнімдер
  
• 
  КО ресурстық потенциалы
  
• 
  КО шығындарын факторлы талдау , оның ішінде тәжірибе қисығын талдау
  
• 
  қаржы ресурстарының молдығы, мүмкін қаражат көздері
  
• 
  басқару жүйесі: құрылымы, менеджерлердің квалификауиясы, персоналдарды ынталандыру, басқарушылық мәдениет және дәстүрлі және т.б.
  

КО-ның пайдалылық деңгейі тек өнім бағасы мен өнімнің өзіндік құнының құрылымына ғана байланысты емес, сондай-ақ капитал айналымының жылдамдығына да байланысты.

• 
  Стратегиялық менеджметтің басты проблемаларының бірі – маңызды приоритеті проблемаларды анқтау: мысалы, қайсысы УО үшін маңызды екендігін анықтау қажет: өндірілетін тауарлардың бәсекелестік қабілетін көтеру немесе жаңа тауарлар шығару және шығындарды төмендету. Жауабы әртүрлі факторларға, нақты жағдайға, басқарушылардың мақсаттарына байланысты болады.
  
• 
  Басқарушылық талдаудың екінші жағы стратегиялық таңдауды қалыптастыратын еркін облысты анықтаумен байланысты(4.2 сурет)
  
• 
  Өткен және ағымдағы стратегия
  
• 
  Стратегиялық проблемалар
  
• 
  Ұйымдастырушылық мүмкіншіліктер/кедергілер.
  
• 
  Қарсылық мүмкіншіліктер/кедергілер
  
• 
  Қаржылық мүмкіншіліктер/кедергілер
  
• 
  Ұйымдастырушылық икемділік
  
• 
  Әлсіз/күшті жақтары
  

2. Стратегиялық проблемалар дегеніміз – нақты проблемаларды анықтау және оларды шешудің әдістерін белгілеу . Бұнда проблема әлсіз жақтарын анықтауға немесе КО мүмкіншіліктерін дамытуға бағытталуы мүмкін. Стратегиялық проблемалар әрқашанда толықтай шешім бермейді, сондықтан стратегиясы үлкен жетістікпен жүзеге асырылмайды.

Мысалы, Ресей КО-дарында маркетингтің дамуын қаржы ресурстарының жоқтығы тежейді, сондай-ақ нарық инфро құрылымының нашар дамығандығы және т.б. көптеген тежеуіштер көп. Кәсіпорындардың (еліміздегі және Ресейдегі) жалпы сратегиялық проблемалары: менеджмент, кәсіпорынның бәсекелестік қабілеті, өнімі, баға саясаты.

• 
  Кәсіпорынның ұйымдастырушылық мүмкіншіліктері. Кәсіпорынның құрылымы мен басқару жүйесі, қалыптасуын коорпаративтік мәдениет пен дәстүрлер, еңбекті ынталандыру жүйесі, басқарушылық “команда” және т.б. КО-ның күшті және әлсіз жақтарының қайнар көзі болып табылуы мүмкін.
  
• 
  Қаржылық мүмкіншіліктері. Кәсіпорынның қаржылық міндеттемерді, салықтарды төлей алу қабілеттілігі, қарыздардың болмауы оның қаржылық жағдайын көретеді. Ресей кәсіпорындарына мемелекет тарапынан мынадай талап қойылған – қаржылық қолдауға, инвестицияға тек бюджеттік және бюджеттік емес қорларға қарыз емес КО-дар ғана үміттене алады деп жариялаған.
  
• 
  Басқару икемділігі – сыртқы ортаның өзгеруіне және нарық коньюктурасының өзгеруіне бейімдеу коммерциялық тәуелділігі.
  

• 
  ішкі әдіс – талдау жүргізу негізінде –ның жағдайын білу, мамандардың ой-пікірін талдау.
  
• 
  сыртқы әдіс – бәсекелестермен салыстыру арқылы анықтау
  
• 
  нормативті – қалай болу керек (эксперттердің, кеңесшілердің пікірі бойынша)
  

- адамдармен байланыспайтын материалды емес активтер – сауда маркасы.

- материалды емес адами ресурстар (адами капитал) – персоналдық квалификациясы, тәжірибесі, компитенциясы, басқарушылық “топтық” әйгілілік.

Кейбір материалды емес активтер (сауда маркасы, ноу-хоу) бухгалтерлік балансты көрсетілуі мүмкін.(“Материалды емес активтер” статьясында)

Кез-келген КО бәсекелестік артықшылықтарын басқа да қайнар көздері болып өндіріс, өткізу, ғылыми зерттеулер, маркетинг, қаржылар, персоналдарды басқару табылуы мүмкін. Көптеген Ресей КО-ның әлсіз жақтары өткізу мен қаржылық басқару болып отыр. Сонымен қатар кәсіпорынның күшті жақтары мыналар болуы мүмкін:

- монополиялық жағдайы (энергетика, темір жол көлігі)

- жоғарғы тиімді өндііріс

- шикі зат көздерінің көп болуы.

Кез-келген ұйым адамдардан құралатын болса, стратегия да ұйым деңгейінде адамдарға негізделеді. Сондықтан стратегия белгілі-бір типтегі адамдардың болуын талап етеді. Дегенмен адамдардың табиғаты мен оларды ынталандыру деңгейі стратегияның жүзеге асырылуына қатты әсер етеді. Сарапшылардың айтуынша бұл тек жұмысшының ғана мәселесі емес, кәсіпорындағы ноу-хау болып саналады. Таңдалып алынған стратегияны жүзеге асыруға басқарушылық ішкі жүйені қалыптастыру керек, яғни персоналдарды басқару керек.

Кең мағынада алып қарасақ персоналдарды басқару дегеніміз – адамдарды басқару, кез-келген компанияның ішкі жүйесінің бір бөлігі, яғни қызметкерлерді, жұмысшыларды басқару. Жұмысшылармен қарым-қатынас функциясы кез-келген фирмада бар. Айырмашылы адам ресурстарын, потенциялын қаншалықты бағалай білуінде. Персоналдарды басқарудың негізгі мінжеті – жұмысшылар мен олардың орындайтын операцияларының арасындағы сәкестікті, үйлесімділікті болдыру. Өйткені бұл сәйкестік жұмыстың соңғы нәтижесіне, қадрлар ағымына және жұмысшылардың өз еңбегіне қанағаттануына әсер етеді. Персоналдарды басқаруға жатады:

• 
  компанияның адами ресурстарын жоспарлау;
  
• 
  қадрлық құрамды қалыптастыру – іріктеу, қабылдау, бейімдеу, жұмыстан босату, жұмысшылардың орнын ауыстыру және т.б.;
  
• 
  персоналдары оқыту, кәсіби біліктілігін арттыру;
  
• 
  персоналдардың аттестациядан өтуін, жұмысын дұрыс орындауын қадағалау, еңбекті тиімді ұйымдастыру
  
• 
  еңбек нәтижесін бағалау, еңбекті ынталандыру және еңбек ақы төлеу жүйесін басқару
  
• 
  еңбек пен денсаулықты сақтау, әлеуметтік-тұрмыстық қажеттіліктерді қанағаттандыру;
  
• 
  компания ішіндегі байланыс жүйесін қалыптастыру және үнемі қолдау көрсету, шиеленсітерді шешу, жұмысшылардың қызығушылығын тудыратын және олардың мүддесін қанағаттандыратын органдармен өзара әрекет ету.
  

Жалпыға бірдей ұйымдағы құндылықтар

Жалпыға бірдей ұйымдағы құндылықтарға мысал келтірек болсақ Проктер енд Гембл компаниясы үшін ең бастысы клиенттерге ең қолайлы бағада сапалы өнім ұсыну болса, Делта әуе компаниясы үшін клиенттерге ең жорғарғы сервис көрсету. Осы сияқты құндылықтарды кәсіпорын қзметкерлері үнемі ұстануға тырысады.

Корпоративті мәдениетте ең бір түсінетін нәрсе ол тұтынушылар мен олардың қажеттіліктері компанияның болашағы немесе табыс орталығы. Себебі осының төңірегінде кәсіпорның дамуы құлдырауы айналып жүреді. Тұтынушылардың мүддесіне қызығушылық таныту іскерлік сәттіліктің бір критериі болып есептелсе, қызметкерлерге сыйластықпен қарау – ұйымның тиімді даму жолы. Кәсіпорынның мәдениетін сипаттайтын көптеген символдар мен символдық әрекеттер болады. Оларға: әртүрлі ритуалдар, ерекше миссия, заманауи моделдер (өмір бойы жалдамлы жұмыс ғана алу) және т.б. компанияның жалпы ісіне персоналдардың жұмыла қатысуын дәріптейтін әрекеттер.

Кәсіпорынның қалыптасып алған мәдениеті өзгеріске бейімделі баяу. Сондықтан ұйымдастырушылық құрылымның жоқ немес әлсіз болуы стратегияның жүзеге аса алмауына себеп болуы мүмкін. Мәдениеті дәстүр жалпы компанияның өрлеуіна байланысты табиғи тұрғыда қалыптасып жатса, кейде арнайы ойластырылып корпоративтік рухты көтеруге бағытталған қаншама еңбек күшімен де қалыптасады.

Корпоративтік мәдениет фирманың миссиясын, оның бет-әшлпетін, яғни имиджін көрсетеді. Кей компанияларды өз иммиджін дәріптеу, тарату мақсатында әр түрлі өзінің газеттері мен бақа құралдарын шығарып жатады. Кәсіпорынның айналасын, қоршаған ортасын тазартып, тіпті зауыт маңындағы аялдамаларға дейін жөндеп, әрі өз имиджін көрсетіп, әрі жасырын жарнама жүргізіп те жатады.

Бізде корпоративті мәдениетті берік ұстайтын кәсіпорындарға банктерді ждатқызуға болады. Олардың өз миссиялары, клиенттерге қатысты құндылықтары мне ерекшеліктері, қызметкерлердің сырт әлпетіне белгілі бір талаптары және персоналдарға клиенттермен жұмыс жасаудағы этикалық нормалары бар, қызметте өсу жүйесі және еңбекті өзіндік бағалу жүйесі бар.

Бәсекелестерді талдау үшін келесідей факторлар маңызды:

• 
  әлсіз және күшті жақтарын анықтау және олрдан болуы мүмкін қауіптер
  
• 
  бәсекелестердің болашақ стратегиялары мен шешімдер
  
• 
  бәсекелестердің қызметін болжай алу
  
• 
  бәсекелестердің фирма артықшылығына әсер ете алуы.
  

- кәсіпорындар көлемі

• 
  тауарлар дифференциалы
  
• 
  мамандандырылған жұмысшы күші
  
• 
  ерекше технология
  
• 
  потенттердің бар болуы
  

1. 
   Әртүрлі топтағы фирмалардан қарағанда бір стратегиялық топтың айырмаларының бәсекелестері әлдеқайда күштірек: әдетте қатаң бәсекелестік топ ішінде жүреді.
   
2. 
   Әртүрлі стратегиялық топтардың фирмалардың әртүрлі бәсекелестік артықшылығы мен потенциялды пайдасы болады. Оларға алмастырушы тауар өндіруші тарапынан қауіптер жиі болып тұрады.
   
3. 
   Нарықтық жағдайлардың өзгеруі әртүрлі топтарға, сонымен қатар фирмаларды басқа стратегиялық топтарға көшуге ынталандыруы мүмкін.
   
4. 
   Стратегиялық топтардың көбеюі бәсекелестікті күшейтуі мүмкін
   

Көлемдік немее фактілік

 ақпараттар

Сапалық және субъектік

Көлемдік ақпараттар – бұнда қандай фирмалар бәсекелестер болуы мүмкін, олар қандай тауарларды сатады, олардың тұтынушылары кімдер, оардың тауарлары нарықта қалай өткізеді.

Сапалық ақпараттар – КО-ның нарықтағы танымалдығы, персонолдарының квалификациясы, тауарларының сапасы, тұтынушылардың КО маркасына үйренгендігіі, басқару жүйесі, қызмет ету стратегиясы және басқа да жүзеге асырылмайтын параматірлері. Бұндай ақпараттар әрқашанда субективті болады.

Ақпараттардың қайнар көзі:

• 
  статистикалық ақпараттар
  
• 
  прейс-бет
  
• 
  бұқаралық ақпарат құралдар
  
• 
  каталогтар, проспектік, басқа да жарнамалық материалдар жылдық отчёт эксперттердің және тұтынушылардың пікірі.
  

Бәсекелестік ерекшелік (БЕ) – бұл сатып алушыларды өзіне тарта алу және бәсекелестік күшін арттыруға мүмкіндік беретін нарықтағы фирманың орны. БЕ көбіне бизнестің стратегиялық бірліктернде жүзеге асырылады және кәсіпорынның іскерлік стратегиясын қалыптастырады. (Сурет -2)

Іскерлік стратегия (бизнес-стратегия) дегеніміз – белгілі-бір тауар нарығындағы бизнес-бірліктің дамыту стратегиясы немесе кәсіпорын қызметінің стратегиясы дер түсіндіріледі. БЕ тарихи теориясына сүйенсек салыстырмалы ерекшеліктер арқылы қарастарылап келген. Салыстырмалы ерекшеліктер фирманың немесе елдің бәсекеле алу қабілетін еңбек, шикізат, капитал ресурстары мен инфрақұрылым және т.б. факторлардың молдығымен және оларды пайдалануымен анықталған. Кейін инновация мен ғаламданудың дамуна байланысты салыстырмалы ерекшеліктердің орнына бәсекелестік ерекшеліктер келді. Бұл деген:

• 
  Ерекшеліктер стратегиялы болудан қалды. Себебі, олар инновациялық процесстің (өндіріс технологиялары, басқару әдістері, өнімді өткізу және жеткізу тәсілдері өзгерді) әсерінен өзгерді.
  
• 
  Бизнестің ғаламдануы компанияларды өздерінң ұлттық ерекшеліктері мен халықаралық мүдделерін ескеруге итермеледі
  
• 
  Мемлекет, аймақ стратегияның бір бөлігі реьтінде қарастырылатын болды. Бұрын салыстырсмалы ерекшеліктер кезінде ол тек кәсіпорын ісін жүзеге асыратын орын ретінде ғана қарастырлған болатын.
  

1. 
   монополия (біздің елде көбіне комуналды қызмет көрсету бойынша)
   
2. 
   патенттеу, ноу-хау, құпиялылық (мысалы напитокты дайындаудың өзгеше рецепті)
   
3. 
   байланыс пен шикізат көздеріне қол жеткізу.
   

4. 
   аз шығындалудан бірінші болу
   
5. 
   өнімнің диференциациясы
   
6. 
   фокусирование
   
7. 
   нарыққа ерте шығу, синергинизм
   

(Қай жерде бәсекелесесіздер?)

Бәсеке негізі.

Ресурстар мен қызмет көрсету саласы

(Кімсіз және қандай өнім өндіресіз?)

Сурет-2. Бәсекелестік ерекшеліктерді анықтау

Портердің “құндылықтар тізбегі” бойынша кәсіпорынның әлсіз және күшті жақтарын анықтау кәсіпорынды жалпылай алғанда мүмкін емес, өйткені бәсекелестік артықшылық көп жақты қызметі нәтижелерінде қалыптасады: жобалау, өндіріс, маркетинг, қосымша функцияларды атқару процестерінде. “Құндылықтар тізбегі” бойынша кәсіпорын қызметі 2 бөлікке бөлінеді:

-бастапқы қызмет (материалды-техникалық қамтамасыз ету, өндіріс, маркетинг және өткізу)

-екінші қызмет (технолгияны дамыту, персоналдарды басқару, басқарушылық инфроқұрылым)

Әрбір қызмет түрі шығынның төмендеуіне әсер етуі мүмкін, өнім мен қызмет көрсетулердің дифференциясының қалыптасуына ықпал етеді. Процестің әрбір қадамын зерттей отырып КО қай жерде бәсекелестік қабілеті бар, қай жерде әлсіз екенін анықтауға болады.

Бірақ қадамдап жүру әдісінің қауіптілігі “мақсатты ауыстырумен” жеке мәселелермен көп шығындаумен, стратегиялық аспектілерді көңілден тыс қалдырумен байланысты. Сондықтан төрттердің ескертетіні – КО қызметтері жеке түрлердің сомасы ретінде қарастырылмауы қажет. Сондықтанда бәсекелестік артықшылыққа ие болу үшін “құндылықтар тізбегіне ” жүйе ретінде қарау керек(“құндылықтар тізбегін жиынтығы ретінде қарастырмау керек)”. “Құндылықтар тізбегінің” компоненттерін орындарын ауыстырып, жетілдіріп, жеке элементтерді алып тастап фирманың бәсекелестікқабілетін көтеруге болады. Екі әдіс те (Mc Kinsey, Портер) өндірістік және өнімді өткізу процесстерінің жеке бөліктері арасындағы өзара байланысқа негізделеді.

Жапон фирмаларында қолданатын дәл уақытында жүйесі өндіріс запастарының жиналуын, өндірістің тоқтап қалуларын болдырмайды. Жапон кеңесшісі Омаэ.Р. 4.6суретінде көрсетілген диаграммасын ұсынды. Алдынғы схемалармен салыстырғанда бұл диаграмма КО нарықтағы мүмкіндіктеріне бағытталған.

Талдау және шешімді қабылдау процесінде басқарушының қадамдардың тізбегі:

1. 
   Басқарушының талдау жүргізудің деңгейін анықтау: Бүкіл КО-ын деңгейінде ме әлде бизнестік стратегиялық бірліктерінде мен?
   
2. 
   маңызды ресурстар мен Ко қызмет сферасының маңызды сипаттамаларын анықтау. Бұндау КО-ның күшті жақтарын көрсетіп белгілеу қажет.
   
3. 
   Сипаттаманы(профильдің) нарық талаптарымен салыстыру. Мысалы,нарық талабы мынадай болса – сатылған өнімге сервистік қызмет көрсетуді ұйымдастыру, ал КО бұндай қызмет түрі жоқ немесе ол сатып алушыларды қанағаттандыратындай емес, нашар дамыған.
   
4. 
   Ұқсас бәсекелестерге қарап КО-ның күшті және әлсіз жақтарын салыстыру, бұл салыстыру КО-ның бәсекелестік артықшылығын анықтау үшін қажет.
   
5. 
   КО күшті жақтарын қолдану және әлсіз жақтарын күштету. Егер күшті жағы – ол өнім сапасы болса, оны жарнамада атап көрсету керек және КО баға саясатында қолдану керек. Сондай-ақ Ко әлсіз жақтары – сапа сертификатының болмауы, болуы мүмкін, сондықтан болашақта КО өндіру ісін сертификациялауды жоспарлау керек.
   

Бәсекелестердің артықшылықтарын қарсы КО қарсы әрекеттер қабылдауы қажет.

Талдау процесінде келессідей қосымша сұрақтарға жауап беру пайдалы:

-КО стратегиясының болашағы бар ма?

-Стратегия бәсекелестікке қарсы тұра ала ма?

-КО бәсекелестік қабілетін көтеру үшін қандай шаралар қолдану керек?

Ресей КО-да басқарушының талдау жүргізу қиын проблема. Бұл қиындық бірнеше факторлармен байланысты.

8. 
   КО талдауға жауап беретін қызмет түрінің болмауы (мысалы, банктерде ішкі аудит қызметінің болмауы).
   
9. 
   Қажетті мәліметтердің болмауы(бұл бухгалтерлік есепке қосымша ретінде жүретін басқарушылық есептің дұрыс ұйымдастырмауымен байланысты)
   
10. 
    Ең бастысы – КО басшылығы тарапынан басқарушының талдау қажеттілігі туындаған жоқ.
    

Басқарушылық талдау қажет ресурстар шығынын талап етеді және нәтижессінде басқарушылық шешім қабылдау қажет. Батыста басқарушының талдауды жылына 1-2рет шеттен консультанттарды жалдап өткізеді. Бұның артықшылығы консультанттар бұл істі жақсы меңгерген және есеп жүргізуде жоғарғы технологияқолданады және КО “тар орындарын” стратегиялық проблемалармен анықтайды.

жүктеу/скачать 244.5 Kb.

Достарыңызбен бөлісу: