Аллин О. Н., Сальникова Н. И. Подбор и мотивация персонала Москва 2005 ббк 88. 4 А 507

требуют все большей выносливости организма, в том числе в отношении влияния электромагнитных полей компьютерных систем). Поэтому, помимо ознакомления с внешними данными кандидата, менеджеру по персоналу, руководителю важно внимательно изучить его медицинскую карту. Не следует пренебрегать и медицинским освидетельствованием при приеме на работу, поскольку здоровье — это физиологический фундамент, на котором держится организм человека и его деятельность.

специфика информационного обмена, по-разному учитывающаяся в разных обстоятельствах и проявляющаяся:

— в стиле и методах обмена информацией (например, способе взаимодействия с другими, особенностях общения с разными категориями лиц и др.);

— в механизмах приема, анализа и переработки информации (например, выборе основного канала переработки информации: аудиальный, визуальный или сенсорно-кинестетический);

— в способах принятия решений и ролях, предпочитаемых при этом (например: этик, логик, интуит, рационалист, ир-рационалист, ситуационщик, аналитик, прогнозист-системщик).

Следует учитывать, что атмосфера организации во многом определяется совокупностью и взаимовлиянием ее формальных и неформальных лидеров.

Одним из важных аспектов является совместимость сотрудников, работающих в одной команде. Наиболее остро данный вопрос стоит для космических экипажей, морских (особенно подводных), полярных экспедиций, различного рода оперативных групп и т.д.

Ведущие фирмы мира предпочитают составлять подробнейшие досье на своих деловых партнеров, конкурентов и ведущих специалистов. Ведь знание особенностей личности делового партнера или конкурента, по сути, позволяет предвидеть его действия в конкретных ситуациях. А без учета базовых характеристик личности, опираясь лишь на профессиональные или деловые сведения, достичь эффективного прогноза зачастую не удается.

Подбор и отбор кадров

Убежден, что большое дело может совершить только сплоченный коллектив, команда управленцев, решительно устремленная в будущее.

Владимир Довгань

Первостепенными направлениями службы по работе с персоналом являются кадровое планирование и определение потребностей в персонале, привлечение (подбор), отбор и оценка будущих сотрудников.

Подбор персонала — это система целенаправленных действий по привлечению на работу кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

Можно выделить следующие необходимые условия профессионального подбора:

1) существование потребности в подборе работников определенного профиля;

2) наличие лиц, из кого можно подбирать;

3) участие лица, осуществляющего профессиональный подбор.

Администрация предприятия определяет основные цели и задачи подбора персонала, например, привлечение сотрудников с высоким уровнем квалификации:

— готовых трудиться на фирме в течение длительного срока;

— имеющих низкие показатели брака и аварийности;

— умеющих общаться с коллегами, клиентами и т.д.

Для поиска требуемого кандидата менеджер по персоналу (или другой работник отдела кадров) может использовать либо внутренние, либо внешние источники поиска. Внутренние источники представляют собой собственные информационные ресурсы компании, позволяющие «выйти» на кандидата (свой банк данных; объявления внутри компании о вакансии; информация от работников

компании, через которых можно выйти на их знакомых или родственников, нуждающихся в подобной работе). К внешним источникам относят любые сторонние информационные ресурсы по кадрам.

Чаще всего приходится прибегать и к внутренним, и к внешним источникам (особенно если искать нового сотрудника требуется в оперативных условиях либо если это «сложная» вакансия, специалисты на которую на рынке труда в дефиците).

• Использование собственного банка данных. Как правило, у опытного специалиста по персоналу (кадровика) формируется собственная база данных о кандидатах. И при поиске кандидатуры прежде всего просматривается именно она. Преимущество данного способа поиска в его автономности (независимости) и отсутствии дополнительных материальных затрат, но у него есть и недостатки. База данных ограничена: обычно у одного специалиста она небольшая. К тому же потенциальный кандидат мог уже найти работу или куда-нибудь уехать.

• Поиск в кадровых базах данных (на сайтах) Интернета.

• Подача объявления о вакансии в СМИ: помещение в газете, журнале, на радио, телевидении, чаще всего кабельном.

• Обращение в районные центры занятости. Районные центры занятости могут оказать помощь в подборе квалифицированных работников, занесенных в банк данных, подготовке, переподготовке и повышении квалификации кадров и высвобождаемых работников, а также размещении в СМИ сведений о потребности предприятия в кадрах.

• Обращение в рекрутинговые, кадровые агентства. В этом случае наиболее важными являются в первую очередь добросовестность и профессионализм работающих в нем специалистов, а также имя агентства, его известность и рейтинг. Важно, чтобы сотрудники кадровых агентств имели свои приемы выяснения потребностей клиента, поскольку зачастую заказчик или сам не очень хорошо представляет, кто ему нужен, или не может толком объяснить.

Иногда может быть более эффективным обращение в разные агентства, поскольку одни сильны, к примеру, в поиске на менеджерские или секретарские позиции, другие — на технические (например, специалистов IT и др.). третьи — персонала для сферы услуг и т.д. Для правильной постановки задачи агентству необходимо дать подробный профессиональный портрет нужного специалиста и ознакомить агентство с корпоративной культурой предприятия, в которое подбирается кандидат. Важно расставить приоритеты в своих требованиях к кандидату: например, обязательно отличное знание иностранного языка, а возрастные «рамки» могут быть пересмотрены. Со специалистами агентства можно согласовать способы выявления тех или иных качеств кандидата.

• Распространение объявлений о вакансии по почтовым ящикам и на улицах. К примеру, такой способ поиска оказался наиболее результативным при подборе на вакансию технического работника (уборщицы) в офис крупной российской компании. Этот способ может дать неплохие результаты и при поиске кандидатов на некоторые другие, но, конечно, не на «ключевые» позиции в фирме.

• Заявки на выпускников учебных заведений. Некоторые компании предпочитают выращивать кадры из выпускников вузов, вкладывая в них средства, знания, время. Это зачастую оправдывает себя, поскольку молодые люди более гибко воспринимают новую для них корпоративную культуру, энергичны, креативны, и из них можно вырастить отличных специалистов. Но возможны и неудачи, если способности кандидатов к обучению и развитию недостаточно точно определены. Может быть и такая ситуация: вырастили хорошего специалиста, затратив на его обучение силы и средства, а он ушел, потому что фирма-конкурент предложила ему зарплату больше. В этом случае налицо недоработки в организационно-воспитательной, мо-тивационной работе.

• Информирование знакомых о вакансиях. Недостаток способа—в ограниченности выбора, поскольку вряд ли у каждого есть много ищущих работу знакомых, к тому же профессионалов в нужной области. Преимущество в том, что о кандидате можно получить сведения и рекомендации, что называется, «из первых рук». Нужно только правильно подойти к отбору информации.

25

• «Лизинг» персонала. Компании используют различные методы сокращения издержек на персонал, стремясь при этом поддерживать максимально высокое качество работы сотрудников. Рек-рутинговые агентства предлагают сравнительно новую в России услугу — «лизинг» персонала, хотя с юридической точки зрения данный термин некорректен. Рекрутинговое агентство заключает трудовой договор с работником от своего имени, а потом направляет его на работу в какую-либо компанию. Это может оформляться, например, как служебная командировка. «Лизинг» позволяет контролировать бюджет компании и регулировать штатное расписание (особенно когда установлены их жесткие ограничения). Рекрутин-говая компания может взять на себя зачисление работника в свой штат и оформление с ним трудовых отношений, ведение трудовой книжки, расчет и выплату зарплаты, расчеты с фондами. Дополнением к этому комплекту могут быть страхование жизни и здоровья сотрудника, предоставление временного персонала на сроки отпусков и болезней штатных работников и другие услуги. Кроме того, «лизинг» персонала позволяет компаниям в лице агентства иметь квалифицированного посредника в отношениях с трудовыми и налоговыми инспекциями.

• Участие в ярмарках вакансий. Данный способ подбора кандидатов практикуется, как правило, в крупных городах.

• Учет возможностей карьерного роста собственных работников. Работники, которые в свое время находили возможность развиваться профессионально, как правило, имеют больше шансов занять новые, интересующие их должности. С ними обсуждаются индивидуальные задачи и перспективы роста, определяются критерии оценки карьерного продвижения и его предположительные сроки. В случае открытия вакансии на новую должность они участвуют в конкурсе наряду с кандидатами со стороны.

При отборе определяется соответствие возможностей и взглядов кандидатов условиям и особенностям работы на конкретной долж-

ности. В малых фирмах, где нет специального подразделения по работе с персоналом, решение по отбору принимает менеджер соответствующего линейного профиля. В крупных и среднего размера фирмах к принятию решения при отборе, как правило, привлечены специалист (менеджер) по персоналу и линейный менеджер.

Результатом профессионального отбора должен стать выбор наиболее профпригодного работника. Подчеркнем: не самого наилучшего, а наиболее профессионально соответствующего данной деятельности. При нормальном (без специальных протекций) отборе, естественно, предпочтение отдается соискателю, который более других кандидатов соответствует предъявляемым требованиям. Таким образом, основная цель отбора — набрать работников с нужной квалификацией и необходимыми личностными качествами, способных решать поставленные перед ними задачи максимально эффективно. Следует отметить, что в широком смысле под эффективностью деятельности сотрудника понимается мера достижения не только производственных целей, но и социально—личностных, включая сохранение здоровья работника и его развития как личности.

На процесс подбора и отбора сотрудников в первую очередь влияет кадровая политика, формируемая на основе общей стратегии фирмы на определенный период. Как показывает опыт ведущих зарубежных и российских компаний, эффективное развитие фирмы невозможно без определения ее базовых ценностей по отношению к персоналу.

Основные цели и задачи кадровой политики компании в общем виде можно выразить двумя пунктами:

— сформировать оптимальную социально-профессиональную структуру, способную обеспечить достижение поставленных стратегических целей компании;

— организовать систему работы с персоналом, обеспечивающую формирование у каждого работника профессионального поведения, отвечающего целям и задачам компании.

В русле этих основных задач должны решаться следующие текущие задачи:

— исследование и улучшение профессиональной атмосферы внутри фирмы;

— повышение престижа компании;

— анализ перспектив развития кадрового потенциала;

— анализ причин и предупреждение текучести кадров.

«В бизнесе, а также в университетах, больницах и правительственных учреждениях почти не существует... систематической оценки результатов политики назначений. Менеджерам необходимо подходить к размещению человеческих ресурсов так же ответственно, как они подходят к размещению капитала. И результаты решений в этой области должны документироваться и изучаться с не меньшим усердием», — подчеркивает американский специалист по менеджменту Питер Друкер.

Концепция отбора персонала напрямую связана с провозглашаемой и рекламируемой концепцией деятельности фирмы (организации), ее организационной культурой.

Иногда менеджер по персоналу сталкивается со следующей ситуацией. По формальным признакам кандидат подходит: собеседование и тестирование дают положительные результаты. И все же кажется, что это не «тот» человек. Как опытный специалист менеджер может предположить, что на прежнем предприятии могла быть иная организационная культура, и поэтому он не сможет «вписаться» в данный коллектив, или что организация находится сейчас на таком этапе, на котором кандидат по тем или иным причинам не сможет эффективно работать (будучи даже неплохим специалистом в своей области).

Первым шагом в создании концепции является составление ор-ганиграммы компании (в том числе ее перспективной составляющей).

Органиграмма — это визуализация организационно-кадровой структуры компании, представленная в виде схемы с указанием всех подразделений предприятия (управлений, отделов, служб, цехов, групп и т.п.) и руководящих должностей (руководителей подразделений).

28

Вслед за этим идет определение задач и обязанностей работников по каждой должности, описание требуемых результатов и критериев оценки эффективности деятельности. Традиционно базой для этого является подготовка должностной инструкции — документа, описывающего основные функции работника на данном рабочем месте. Как правило, должностные инструкции составляются специалистами по работе с персоналом совместно с руководителями конкретных подразделений. Отталкиваясь от должностной инструкции, специалист по персоналу определяет, насколько данный кандидат способен выполнять свои обязанности.

На основе должностных инструкций составляются профессио-граммы, описывающие основные требования к работнику по конкретной специальности, а также квалификационные карты, карты компетенции («профессиональные портреты», или профили идеальных работников). Должностные инструкции не заменяют собой профессиограммы.

Профессиография — это технология изучения требований, предъявляемых профессией к качествам личности работника (кандидата на должность), психологическим способностям, физическим возможностям и др. Она помогает в разработке информационных, диагностических, коррекционных и формирующих методических пособий и практических рекомендаций, как обеспечить взаимосоответствие человека и профессии. Например, информационная профессиография может быть нацелена на обеспечение профориентаци-онной работы. Диагностическая профессиография помогает организовать профессиональную психодиагностику. Формирующая профессиография применяется в процессе профессионального обучения. Коррекционная профессиография направлена на повышение безопасности профессионального труда (соответственно в основном описывает только те характеристики, которые могут быть источниками опасного поведения человека в данной области деятельности).

В целом же профессиография призвана выявить структурные и содержательные особенности профессии. Она включает комплекс методов изучения профессиональной деятельности, таких как методы сбора эмпирических данных (изучение документации, наблюдение, опрос, изучение продуктов деятельности, эксперимент и др.) и

их анализа (статистического и качественного, метод экспертной оценки), а также методы психологической интерпретации (системно-структурный и функционально-структурный анализ).

Профессиограмма составляется специалистом по работе с персоналом совместно с руководителем соответствующего подразделения на конкретную профессию, должность и отражает:

— требования к должностным обязанностям работника;

— требования к рабочему месту;

— возможные пути дальнейшего профессионального маршрута работника; (

— варианты профессионального обучения, переобучения, повышения квалификации и др., то есть все о конкретной должности применительно к специфике данной фирмы.

Профессиограмму целесообразно разрабатывать по определенной методологической схеме: профессия •>- профессионально значимые требования к работнику ■► профессионально важные качества ->- уровень требований к соответствующим профессии психофизиологическим свойствам (ПФС) ■► методы исследования ->- ранжирование уровня развитости ПФС ■*- нормы оценки ПВК ■*- психограмма ->- профессиональный отбор и адаптация работника ■♦-прогнозирование его профессионального маршрута ■>- виды и формы дополнительной подготовки (переподготовки, повышения квалификации).

Специалисты в области оценки персонала (В. Тараненко и др.) выделяют следующие методологические принципы разработки про-фессиограмм:

а) системность — в профессиограмме должны отражаться специфика и значимость конкретной должности в структуре фирмы, а также возможный профессиональный маршрут работника;

б) целостность — оценка и анализ профессионально важных качеств деятельности должны быть проведены в психо-

физиологическом, психическом, информационном и ментальном аспектах личности;

в) практичность — результаты тестовых исследований должны подаваться в терминах, применяемых в практическом направлении прикладной психофизиологии, а инструментальные методы должны быть максимально апробированы для использования в сфере бизнеса;

г) научность и современность — методология исследований должна быть разработана с учетом новейших научных концепций, методов и знаний;

д) эффективность — в результате должно быть предложено практическое решение проблемы работы с персоналом фирмы в условиях конкурентной рыночной борьбы.

Важной составной частью профессиограммы является психограмма — описание психологических характеристик конкретной профессиональной деятельности, совокупности психофизиологических и личностных качеств работника, важных для ее успешного осуществления.

При составлении психограммы необходимо сочетание знаний и опыта профессионального психодиагноста и специалиста, знающего профессию, — в этом основная сложность. Психодиагност должен погрузиться в атмосферу работы фирмы, получить подробные консультации специалистов по конкретным видам деятельности. Зачастую психограммы создаются психологическими службами под заказ конкретных фирм, в которых работа с персоналом выведена на современный уровень. Но эту работу могут выполнить и специально подготовленные штатные психологи фирмы во взаимодействии с руководителями подразделений.

Квалификационная карта, подготавливаемая совместно руководителем подразделения и специалистами по персоналу на основе должностной инструкции, представляет собой набор квалификационных характеристик (общее и специальное образование, специальные навыки, знание иностранного языка, навыки работы на компьютере и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность. Профессионально составленная квалификационная карта упрощает процесс отбора кандидатов, поскольку

31

значительно легче оценить работника с точки зрения квалификационных характеристик, чем возможности возложить на него конкретные функции. Она позволяет структурировать оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнить претендентов друг с другом. Но следует помнить, что этот метод в основном сосредотачивается на технических, в большей мере формальных, характеристиках кандидата, оставляя в стороне личностные особенности и потенциал развития.

Во многих случаях отбор сотрудников производится преимущественно на основе их образования. Но это далеко не всегда позволяет достичь требуемого результата. Уровень, характер и качество образования должны учитываться наряду с другими требованиями, предъявляемыми конкретной должностью, конкретной работой.

Важными критериями отбора являются: социальный статус и возраст кандидата, его профессиональный опыт, профессионально важные качества и личностные особенности.

Бывает, что по некоторым профессиональным позициям руководители затрудняются с формулировкой критериев отбора. Поэтому задача специалиста по персоналу — уточнить их, обсуждая с администрацией особенности и основные элементы предстоящей деятельности кандидата, а также устраняя возможные рассогласования в требованиях.

Чтобы выбор был верным, прежде всего необходимо учитывать обоснованность принятых критериев. Под обоснованностью критерия понимается то, с какой точностью получаемая с его помощью оценка соответствует действительной характеристике кандидата.

Методы отбора. Наилучший результат достигается, как правило, в том случае, когда методы отбора представляют собой действенную систему. При этом один из наиболее эффективных способов отбора — это тестирование кандидатов в условиях, максимально приближенных к рабочим.

Методы тестирования должны быть достоверными. С целью повышения достоверности выводов (суждений) используется метод сравнения результатов нескольких альтернативных процедур отбора (например, тестирование, собеседование и получение информации от «третьих» лиц — тех, кто достаточно хорошо знает кандидата). Если результаты одинаковые или сходные, выводы можно считать достоверными. В противном случае нужно более глубоко и тщательно проанализировать полученные данные. Возможно, потребуется применение каких-либо дополнительных методов диагностики (к примеру, обследование на полиграфе — «лай-детекция» — применяется, как правило, для отбора на «особо значимые позиции», связанные с безопасностью, финансовой и другой важной коммерческой информацией).

1. Анализ представленных документов.

2. Предварительная беседа (по телефону или при встрече) с целью ознакомления с кандидатом. На этом этапе можно подробнее узнать про его образование, опыт работы, составить представление о коммуникативных навыках.

3. Ознакомление с резюме кандидата и/или заполнение анкеты. Обычно в анкету включаются вопросы личного характера

(дата и место рождения, адрес проживания, образование и т.д.), относящиеся к прежним местам работы, образованию, хобби. Часто присутствуют вопросы, направленные на определение уровня самооценки, отношения к различным явлениям социальной жизни и др.

4. Собеседование. Интервьюирование кандидата, в той или иной мере структурированное и формализованное, может проводиться в устной или письменной форме.

6. Тестирование (психологическое, психофизиологическое, профессиональное, интеллектуальное), испытания. В каждом конкретном случае разрабатывается специальная программа тестирования (так называемая «батарея тестов»), соответствующая конкретной вакансии. Тестирование может быть индивидуальным или в составе группы, проводиться в один день или в течение нескольких.

7. Проверка рекомендаций. Зачастую от предыдущего руководителя или коллег кандидата можно не только выяснить какую-либо информацию о претенденте, но и получить полезные сведения о том, в чем этот человек силен или какие с ним могут быть проблемы. Однако предыдущий руководитель или кто-либо из бывших коллег кандидата могут быть необъективными в его оценке, особенно в случае, если «не сошелся с ним во взглядах».

8. Анализ результатов.

9. Принятие решения о пригодности кандидата для приема на работу и представление его руководителю.

10. Подготовка проекта трудового договора. В случае положительного решения о приеме на работу сотруднику сообщается список необходимых документов, с ним согласовывается дата обсуждения проекта трудового договора. К этому сроку на основе типового трудового договора составляется проект с учетом всех особенностей конкретной должности, который получает одобрение руководителя подразделения.

11. Заключение трудового договора и оформление необходимых документов.

Методы отбора кандидатов

К психодиагностическим методам, которые наиболее часто используются при профотборе, относятся биографический метод, наблюдение, интервью, тестирование, экспертный опрос.

Не имея специальной психологической подготовки, руководители, как правило, прибегают к биографическому методу. Специалисты по персоналу должны владеть широким арсеналом средств и применять наиболее эффективные из них. А сами методы должны быть проверенными и научно подтвержденными.

На практике и руководители, и менеджеры по персоналу используют порой совсем неожиданные способы отбора кандидатов, не имеющие никакого отношения к методам, которые будут подробно описываться ниже.

«Понятно, что существуют хорошие, плохие и очень плохие способы оценить пригодность соискателя для той или иной работы. Методы отбора должны быть привязаны к вакансии, на которую претендует соискатель. Работодатели должны быть уверены в том, что их оценки объективны. В большинстве случаев в крупных компаниях все делается намного лучше. Более мелкие компании пытаются все делать по-своему», — говорит Кэрол Раддер, руководитель компании «DiscoverME», службы по оценке персонала, ориентирующейся на выявление личностных характеристик соискателей. Работая консультантом по подбору кадров, она столкнулась со случаем, когда руководитель принимал на работу лишь тех, кто был капитаном в своей баскетбольной или футбольной команде! И следует отметить, что подобные случаи встречаются не только на «диком Западе». Работая менеджером по персоналу в крупной отечественной компании, автор этих строк проводил собеседования и тестирование со многими кандидатами на работу.

36

Одна из кандидаток, симпатичная молодая женщина, рассказала о весьма интересном варианте построения корпоративной культуры в одной из подмосковных компаний. Важным требованием при приеме на работу были ежедневные совместные утренние пробежки, точнее, даже кроссы. Правда, красивая местная природа этому способствовала. Вот только после кросса нужно быстрее домой, чтобы ополоснуться. А если живешь не близко? Благо, на работе есть душевая, однако не все удобно, да и переодеться ведь нужно. И это не единственное требование, исходившее от руководителя фирмы(!). Не менее важным было требование разгрузочного дня (оздоровительное голодание) для всего персонала фирмы — каждую среду. При этом выйти на перерыв и «втихаря перекусить» было невозможно, потому что охрана по средам на обед не выпускала! Ну что тут можно еще добавить? Как сказал Герберт Прокноу, «выражение "политика компании" означает: "Разумному объяснению это не поддается"».

Рассмотрим более подробно рекомендуемые читателю методы и приемы отбора кандидатов.

Биографический метод

Биографический метод в профотборе — метод исследования личности, групп людей, базирующийся на анализе их профессионального пути, профессиональных биографий. Источником информации могут быть разнообразные документы, резюме, опросники, интервью, тесты, спонтанные и спровоцированные автобиографии, свидетельства очевидцев (опрос сослуживцев), изучение продуктов деятельности.

Предприятие-работодатель имеет право определять перечень представляемых документов о кандидате. Обычно это резюме, дипломы об образовании, сертификаты, свидетельствующие о переподготовке или повышении квалификации, рекомендательные письма или характеристики с мест учебы или работы и т.п.

Биография претендента на вакантное место чаще всего изучается по резюме или специально составленной анкете.

Резюме, написанное кандидатом, надо прочитать очень внимательно и критически. Оно может сориентировать в принятии решения о встрече. Оформление и содержание резюме несут определенную информацию о человеке, которую опытный специалист по персоналу может прочитать, как говорится, между строк. Резюме, присланное агентством, с которым фирма-работодатель сотрудничает уже достаточное время, как правило, вызывает больше доверия, но все же и в этом случае нужно перепроверять указанные в нем сведения. Это можно сделать при обсуждении кандидатуры с ведущим менеджером агентства, задав ему интересующие вопросы, а также непосредственно во время собеседования с кандидатом.

Поскольку резюме зачастую не содержат всей необходимой информации, кандидату дается для заполнения специальная анкета, разработанная с учетом специфики компании и конкретной работы. При поиске сотрудника через агентство можно предложить менеджерам агентства присылать вместе с резюме кандидата заполненную им анкету.

Отдельно необходимо сказать о рекомендательных письмах и характеристиках, которые предоставляет кандидат. К хвалебной информации, содержащейся в них, нужно относиться разборчиво и весьма критично. Рекомендательные письма, как правило, выдаются по запросу работников, поэтому большинство из них заполнены исключительно одобрительными отзывами о покидающем организацию работнике: бывший работодатель может казаться добрым и заботливым, избавляясь от нежелательного сотрудника.

Чтобы составить по-настоящему достоверную характеристику, ее автор должен хорошо знать того, кого он рекомендует, его сильные и слабые стороны. На практике же рекомендательные письма часто пишутся (или подписываются) руководителями, которые толком даже не знают, чем занимался работник.

Важно проверить рекомендацию (например, по телефону) через бывшего руководителя и сослуживцев кандидата, при этом можно получить ценную дополнительную информацию. В настоящее время специалисты по персоналу практикуют обращения к прежним работодателям кандидатов с просьбой оценить их бывших работников по определенному перечню качеств. Еще больше распростране-

ны телефонные звонки предыдущему начальнику для обмена мнениями и выяснения каких-либо интересующих вопросов. Формулировка вопросов должна быть продуманной и касаться конкретного поведения работника. Например: добросовестно ли он выполнял свои обязанности? Сколько раз в году не выходил на работу по болезни? В каких отношениях был с коллегами? Какие у него были конфликты? Отказывался ли он ездить в командировки? Были ли у него нарушения трудовой дисциплины и какие? И т.д. При анализе информации о кандидате учитываются частота увольнений, пробелы в работе, а также характер и причины смены рабочих мест. К примеру, у молодых кандидатов перемены рабочих мест могут быть расценены и положительно, поскольку в их основе зачастую — мобильность, гибкость и стремление к лучшим условиям работы. У кандидатов постарше смена рабочего места должна быть обсуждена в процессе собеседования. Учитывается и то, как перемены рабочих мест могли повлиять на расширение практического опыта конкретного специалиста.

Собеседование в кадровой работе — метод отбора кандидатов со способностями и установками, необходимыми для занятия той или иной должности, состоящий в очной встрече работодателя с кандидатом. В ходе собеседования выясняется степень заинтересованности кандидата в конкретной деятельности и его потенциал для работы в вакантной должности. При этом менеджер по персоналу должен определить:

— достаточны ли квалификация и опыт кандидата для данной работы;

— желает ли он выполнять ее при существующих условиях;

— каковы ожидания и запросы кандидата в отношении карьерного роста, желание профессионального совершенствования;

— как кандидат относится к командировкам, сверхурочной работе и иным специфическим особенностям предстоящей деятельности.

В процессе собеседования важно отследить отрицательные характеристики кандидата, такие как:

— отсутствие подлинного интереса к данной работе;

— низкий или, наоборот, слишком высокий уровень квалификации для предлагаемой работы;

— слабые деловые качества;

— сильный перекос рабочей мотивации в сторону материальных соображений;

— выраженный индивидуализм и/или неумение работать в коллективе.

Готовясь к собеседованию, менеджер по персоналу составляет вопросы, а если фирма сотрудничает с агентством, просит его специалиста представить результаты тестирования определенных качеств личности кандидата. На практике собеседование и тестирование зачастую выступают как две части одной процедуры, направленной на отбор нужного специалиста.

Собеседование включает три условные части: вступительную, основную и заключительную.

Вступительная часть нацелена на создание атмосферы доверительности и взаимопонимания, поэтому собеседование обычно начинается с темы, интересующей обе стороны. При этом важно проявлять дружелюбие и интерес к личности кандидата, стараться избегать отрицательных оценок и критических замечаний. Главная задача основной части собеседования — получить информацию, чтобы оценить качества кандидата, требуемые для данной должности, и принять решение. При этом желательно, чтобы претендент говорил сам, а интервьюер внимательно слушал, при необходимости задавая наводящие вопросы. В заключение нужно отметить предварительный результат и разъяснить кандидату его дальнейшие действия по устройству на работу. В случае отрицательного решения нежелательно сообщать об этом кандидату сразу, лучше сделать это через некоторое время.

В процессе встречи и собеседования узнаются и/или уточняются:

1) физические характеристики кандидата — внешние данные и манера поведения;

2) образование и опыт;

40

3) уровень интеллекта, общительность и др.;

5) интересы (хобби), которые могут характеризовать личность кандидата;

6) личные, семейные обстоятельства.

Психометрия, тестирование

По результатам исследования, проведенного Американской ассоциацией по менеджменту, 44 % респондентов — специалистов, работающих с персоналом, — принявших участие в опросе, применяют тесты при отборе сотрудников. Более того, свыше 40 % компаний из списка Fortune TOP 100 «Лучшие компании, в которых стоит работать», ежегодно составляемого журналом «Fortune» и объединяющего сто лучших работодателей Америки, применяют психологическое тестирование при приеме на работу.

Согласно данным Общества менеджеров по персоналу, наиболее популярными из психологических тестов являются тесты на выявление когнитивных способностей. Но и личностные тесты становятся все более востребованными. Помимо профотбора, все чаще тесты служат определению профессионального роста сотрудников. Многие фирмы, особенно крупные, применяют тестирование, чтобы оценить своих сотрудников и решить, какую должность им можно предложить в рамках структуры организации, чтобы данное назначение оказалось эффективным.

Сразу следует отметить, что психологическое тестирование должен проводить специалист. Самостоятельное применение тестов менеджерами по персоналу, не имеющими специального образования и навыков работы с этим материалом, как правило, чревато проблемами. В результате можно получить неискренние, умышленно искаженные ответы. Обычно кандидат старается представить себя в более выгодном свете и повысить свои шансы на получение работы. И хотя некоторые тесты (к примеру, MMPI) позволяют определять степень искренности ответов, это не всегда помогает справиться с задачей тестирования, поскольку психодиагностическую информацию нужно еще правильно понимать.

41

Специально подчеркнем, что психологическое тестирование человек должен проходить добровольно, а действия сотрудников службы персонала — соответствовать профессионально—этическим стандартам, принятым в работе психологов. Основные принципы международной ассоциации психологов следующие:

— принцип компетентности;

— ответственности;

— этической и юридической правомочности;

— конфиденциальности;

— информирования клиента о целях обследования;

— благополучия клиента;

— морально—позитивного эффекта обследования;

— профессиональной кооперации;

— квалифицированной пропаганды психологии.

Компетентное тестирование при отборе кандидатов позволяет существенно уточнить данные, полученные при собеседовании. При этом подбор тестов должен соответствовать требованиям психограммы по каждой конкретной должности.

Применяемая батарея тестов (в том числе компьютерная) должна отвечать требованиям валидности (соответствия, пригодности) и надежности *.

Различают следующие основные виды валидности:

— конструктивную валидность;

— валидность по критерию;

* Материал по валидности и надежности тестов взят из книги: Конюхов Н.И. Словарь-справочник по психологии. М, 1996.

42

— валидность по содержанию;

— прогностическую валидность.

Валидность лучших тестов не превышает 80 %. Следует учитывать, что валидность меняется в зависимости от контингента людей, которые подвергаются тестированию, а также характера их будущей деятельности. В результате один и тот же тест может быть высоковалидным для одной ситуации, и совершенно невалидным для другой. Рассмотрим подробнее основные виды валидности тестов.

дущем. Данный вид валидности особенно ценен с практической точки зрения. Однако существенным недостатком критерия является то, что он не учитывает неравномерность развития измеряемого параметра у различных людей в будущем.

Надежность теста — это его фундаментальная характеристика, показывающая степень стабильности результатов тестирования при неоднократном обследовании. Может определяться путем повторного тестирования через строго определенный отрезок времени и вычисления коэффициента корреляции между результатами первого и повторного тестирований. При этом важно учитывать, что надежность результатов тестирования зависит не только от качества самого теста, но и от процедуры проведения тестирования (она должна быть одинаковой в первом и последующих случаях) и социально-психологической однородности выборки. Надежность теста может быть различной, к примеру, для подростков, мужчин, женщин, представителей различных социальных групп. Таким образом, надежность теста, выражая степень неточности, возможность ошибки, возникающей при любом тестировании, заставляет искать пути уменьшения этой ошибки, более конкретного, целенаправленного применения теста. Надежность лучших тестов составляет 0,8-0,9.

В целом для того, чтобы методы отбора оказались результативными, они должны быть достаточно надежными, достоверными. Достоверность метода отбора характеризуется его неподверженностью систематическим ошибкам при измерениях, то есть состоятельностью при переменных условиях.

На практике достоверность при вынесении суждений достигается сравнением результатов двух (или более) аналогичных тестирований, проведенных в разные дни. Многие квалифицированные эксперты отмечают, что результаты теста характеризуют человека в определенное время в определенном месте.

Не следует сбрасывать со счетов и волнение кандидатов в процессе тестирования. Профессиональные специалисты, проводящие тестирование, как правило, наблюдают за состоянием тестируемых и в случае необходимости стараются их успокоить.

Другой путь повышения достоверности — сравнение результатов нескольких альтернативных методов отбора (например, тестов и со-

44

беседования). Чем более сходны результаты, полученные с помощью нескольких адекватных задачам отбора методов, тем они более достоверны.

Помимо достоверности оценок, необходима обоснованность принятых критериев отбора. Под обоснованностью критериев отбора понимают то, с какой степенью точности данный критерий предсказывает будущую результативность кандидата в конкретной профессиональной деятельности. Обоснованность методов отбора относится не к самой процедуре отбора, а к выводам, сделанным на ее основе. Иными словами, метод отбора может сам по себе быть достоверным, но не соответствовать конкретной задаче, то есть измерять не то, что требуется в данном случае.

Обоснованность метода — это степень, с которой конкретный тест, собеседование или иной способ оценки выявляют готовность кандидата к конкретной профессиональной деятельности.

Из всего многообразия тестов важно выделить наиболее подходящие для решения конкретных задач отбора.

В современной практике российских компаний используются в основном западные методики, адаптированные в той или иной мере к отечественным социально-культурным особенностям.

В общем виде все тесты можно разделить на три основные группы:

— испытания;

— опросники;

— проективные (в том числе графические) методики. К испытаниям относятся следующие группы тестов.

1. Тесты на выполнение отдельных видов работ. Например, прослушивание для музыкантов, тесты на вождение для водителей, программирование для программистов, машинопись для секретарей и др. Кандидату предлагается выполнить конкретное рабочее задание, отвечающее специфике будущей деятельности. Результаты по таким тестам наиболее достоверны в определении профессиональных знаний, навыков и умений.

2. Тесты, связанные с моделированием условий деятельности (метод профессиональной пробы). Проводимый на тре-

45

нажере тест на вождение, тесты на определение психомоторных качеств (скорость реакции, принятия решений, рабочих движений и др.). Таким образом, метод профессиональной пробы реализуется в исследовании поведения испытуемого в условиях искусственного включения его в будущую профессиональную деятельность. Данный метод предполагает и применение различных упражнений, максимально приближенных к его будущей реальной деятельности.

Основатель психодрамы психоаналитик Якоб Морено первоначально применил метод разыгрывания ролей в психотерапевтической практике. В западном деловом мире этот метод стал популярным в 80-е годы прошедшего столетия. Деловые игры нацелены на испытание человека (проверку, как он себя будет вести) в ситуациях, приближенных к реальным, с которыми ему придется сталкиваться на работе. Данные тесты все чаще применяются не только при отборе новых сотрудников, но и для того, чтобы оценить профессиональный рост уже работающих и при необходимости решить, как повысить их уровень. Деловые игры позволяют получить более—менее ясное представление о том, как человек будет себя вести в команде, что весьма важно для руководителя. Кто из членов команды станет естественным лидером, кто — генератором идей, а кто будет предлагать эффективные пути их воплощения. Например, участники игры, уделяющие большое внимание мелким деталям, подробностям решения задач, как правило, являются прекрасными техническими работниками, хорошими исполнителями.

Однако профессиональная организация деловых игр — весьма дорогостоящее мероприятие, поэтому компании применяют их в основном при отборе руководящих сотрудников.

С помощью опросников определяются интеллектуальные качества, свойства личности или интересы, предпочтения. Опросники используются для определения склонности к тому или иному виду деятельности, например, нравится ли человеку работать в коллективе, есть ли у него склонности к данному виду деятельности и т.д. Все шире применяются автоматизированные, особенно компьютерные варианты опросников.

Проективные тесты берут свое начало из глубины веков, от различных видов гаданий (на кофейной гуще, расплавленном воске, пламени свечи, полете птиц, небесных явлениях и др.). Современные проективные методики: тест Люшера, тест Роршаха, ТАТ (тематический апперцептивный тест), а также различные методики изучения продуктов творчества человека (например, рисование человека, дерева, дома, несуществующего (мифического) животного и др.). Проективные тесты построены на интерпретации ответов личности на внешне нейтральные вопросы и реакций на ситуации, допускающие множественность толкований при восприятии их испытуемым. По этим реакциям исследователь пытается понять глубинную сущность, психические особенности личности (например, раскрыть систему личностных смыслов, структуру мотивации и др.). Испытуемый проецирует на тестовую картинку свои мысли и чувства (отсюда и название тестов — проективные). Проективные методики позволяют выявить управленческий потенциал личности, определить уровень тревожности кандидата, выявить доминирующие потребности, склонность к конфликтности и пр.

Среди проективных методик наиболее популярен тест Роршаха. В нем испытуемому предъявляются для интерпретации картинки с абстрактными изображениями — пятнами различной конфигурации и цвета (напоминающими чернильные кляксы). На основании того, что увидит испытуемый в этих кляксах, диагностируются его скрытые установки, побуждения, свойства характера.

Тест Люшера позволяет исследовать личность работника путем анализа его субъективных предпочтений при выборе цветовых стимулов. В оригинале стимульный материал представляют 73 карточки различного цвета, в российской психодиагностике распространена упрощенная тестовая методика, применяющая восемь основных цветов. При этом каждому цвету приписывается определенное значение. Важен порядок выбора цветов: первые выбранные цвета выражают явные цели деятельности личности и способы их достижения, последние — подавленные, вытесненные стремления.