Даниэль Канеман Думай медленно… решай быстро
Взгляд изнутри и его преимущества
жүктеу/скачать 2.51 Mb.
|
- Бұл бет үшін навигация:
- Ошибка планирования
Взгляд изнутри и его преимуществаВ ту далекую пятницу эксперт по спецкурсам вынес два суждения касательно одной проблемы, причем противоположные по смыслу. Наш общий (в том числе и Сеймура) внутренний взгляд мгновенно принялся оценивать будущее проекта. Мы сосредоточились на особых обстоятельствах, в которых оказались, и начали искать аналогии в прошлом. У нас был набросок плана – мы знали, сколько глав предстоит написать, примерно помнили, сколько времени ушло на две первые главы. Самые предусмотрительные из нас, возможно, добавили еще месяц-другой в качестве допуска на погрешность. Нашей грубейшей ошибкой была экстраполяция времени написания двух первых глав. Мы сделали прогноз, основываясь на имеющейся информации (правило WYSIATI), не подумав, что первые главы, возможно, были самыми легкими, да и команда поначалу испытывала максимум энтузиазма. Главное же, чему мы не уделили внимания, – это «неизвестные н ам неизвестности», как называл их Дональд Рамсфельд. В тот день мы никак не могли предвидеть, что какая-то случайность позволит проекту затянуться на столь долгий срок. Все то, что в итоге замедлило работу команды – разводы, болезни, проблемы взаимодействия с бюрократами, – не было принято в расчет. Подобные происшествия не только тормозят процесс – они создают периоды застоя, когда дело движется плохо или не движется вообще. Разумеется, другие группы (о которых говорил Сеймур) угодили в эту же западню. Их члены тоже не представляли, какие обстоятельства способны задержать или вовсе сорвать выполнение хорошего, на первый взгляд, плана. Наш план мог провалиться из-за множества случайностей, и, хотя большинство из них слишком редки для принятия в расчет, шансы срыва масштабного проекта обычно выше. Второй вопрос, заданный мной Сеймуру, перевел его внимание с нашей частной ситуации к категории подобных ситуаций. Сеймур оценил априорную вероятность успеха в этой катег ории: неудача в 40 % случаев и 7–10 лет до завершения проекта. Конечно, его неформальный подсчет не соответствовал статистическим стандартам, зато оказался пригоден для построения базового прогноза (при котором известна только категория для прогнозирования). Как мы уже видели ранее, базовый прогноз должен быть привязкой – отправной точкой для будущих корректировок. Так, если вас попросят угадать рост женщины, которая живет в Нью-Йорке, ваш базовый прогноз будет состоять в определении среднего роста местных жительниц. Располагая более специфичной информацией (сын женщины – организатор школьной команды по баскетболу), вы будете двигаться от средней величины в соответствующем направлении. Сравнение Сеймуром нашей команды с другими предполагало, что прогноз нашего будущего отличался от базового в худшую сторону, что само по себе не внушало оптимизма. Конечно, поразительная точность этого прогноза, основанного на стороннем взгляде, – просто счастливая догадка, и ее нел ьзя рассматривать как доказательство ценности стороннего взгляда. Аргументы в пользу такого метода должны строиться на общем основании – если исходная категория выбрана правильно, сторонний взгляд подскажет, где искать ответ, или, как в нашем случае, даст понять, что внутренние прогнозы к нему даже не приблизились. Психолог, разумеется, отметит поразительные различия между двумя суждениями Сеймура. У него в голове содержались все знания, требуемые для подсчета статистики по исходной категории, но он ими не воспользовался. Его прогноз «изнутри» не был корректировкой базового – тот даже не пришел ему на ум, – а целиком основывался на частных обстоятельствах, то есть на наших стараниях. Как и участники эксперимента с Томом В., Сеймур знал важную статистику, но не подумал ее применить. В отличие от Сеймура, мы не имели возможности пронаблюдать ситуацию извне и потому не смогли бы составить обоснованный базовый прогноз. Примечательно, однако, что нам поначалу и не требовались сведения о других командах – мы и без них прекрасно строили догадки. Мой запрос на «сторонний взгляд» удивил всех, даже меня самого! Обычный сценарий: люди, располагающие информацией о частном случае, редко чувствуют потребность в статистике по категории, к которой случай принадлежит. Когда же мы столкнулись со сторонним взглядом, то сообща его проигнорировали. Мы можем распознать то, что с нами случилось, – подобное произошло в эксперименте о тщетности преподавания психологии. Когда испытуемые (студенты Нисбетта и Борджиды) составляли частные предсказания в условиях недостатка информации, выслушав лишь краткое, поверхностное интервью, они совершенно забывали о недавно узнанных данных общего характера. «Сухая» статистика обычно отметается, если ей противоречит личное представление о ситуации. Так «сторонний взгляд» заведомо проигрывает «взгляду изнутри». Предпочтение «взгляда изнутри» порой имеет моральный подтек ст. Однажды я задал своему кузену, заслуженному адвокату, вопрос о передаче дела третейскому судье: «Какова вероятность того, что подзащитный выиграет дело в подобном случае?» Его резкий ответ: «Каждое дело уникально» и не менее красноречивый взгляд дали понять, что вопрос неуместен и несерьезен. Подобные гордые заявления о необходимости индивидуального подхода часты в среде медиков – несмотря на последние достижения доказательной медицины, утверждающие обратное. Медицинская статистика и базовый прогноз все чаще всплывают в разговорах пациентов с терапевтами. Тем не менее сохраняющаяся двусмысленность касательно «стороннего взгляда» в медицине выражается в опасениях по поводу обезличивания процедур, исполняемых в соответствии со статистикой и инструкцией. Ошибка планированияЕсли принять во внимание прогноз «стороннего взгляда» и последующий результат, наши первоначальные оценки сроков сдачи проекта кажутся почти бредовыми. Ду маю, это неудивительно: слишком оптимистичные прогнозы встречаются везде. Мы с Амосом придумали термин «ошибка планирования», описывающий прогнозы и планы, которые: • чрезмерно близки к лучшим возможным сценариям; • можно исправить, рассмотрев статистику подобных случаев. Примеров ошибок планирования не счесть в истории отдельных лиц, правительств и фирм. Невероятным примерам нет конца, вот лишь некоторые из них: • В июле 1997 года строительство нового здания парламента Шотландии в Эдинбурге было предварительно оценено в 40 миллионов фунтов стерлингов. К июню 1999 года бюджет перевалил за 100 миллионов. В апреле 2000 года законодатели установили предел в 195 миллионов, а к ноябрю 2001 года потребовали перерасчета. Была названа последняя цена в 241 миллион фунтов. В 2001 году она дважды менялась, достигнув 294,6 миллиона, а в 2003 году выросла до 375,8 миллиона фунтов. Наконец, в 2004 год у строительство было завершено, и, согласно последней смете, затраты составили около 431 миллиона.
Оптимизм планировщиков и лиц, принимающих решения, – не единственная причина перерасходов. Подрядчики – будь то производители кухонь или систем во оружения – охотно подтверждают (хотя и не при клиентах), что обычно получают бо́льшую часть прибыли за счет дополнений к первоначальному плану. В таких случаях просчеты прогнозирования отражают неспособность клиента представить, насколько вырастут со временем его запросы. В результате он тратит гораздо больше, чем потратил бы, имея реалистичный план и придерживаясь его. Просчеты в изначальном бюджете не всегда невинны. Авторами несбыточных планов часто движет стремление услышать одобрение – либо от начальства, либо от заказчиков, – поддерживаемое знанием того, что проекты редко остаются неоконченными только из-за перерасходов или срыва сроков. В подобных случаях наибольшая ответственность за ошибки планирования лежит на руководителях, которые одобряют план. Если они не признают необходимость «стороннего взгляда» – ошибки не избежать. жүктеу/скачать 2.51 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|