Групповая поляризация в Интернете

Из целого ряда предложенных теорий групповой поляризации лишь две прошли научное испытание. Одна обращает внимание на аргументы, выдвигаемые в ходе дискуссии, вторая — на то, как члены группы рассматривают самих себя по отношению к другим ее членам. Первая теория — пример того, что в главе 6 было названо информационным влиянием (влияние как результат принятия доказательств). Вторая теория — пример нормативного влияния (влияние, основанное на желании индивида быть принятым и одобренным другими).

Однако для изменения собственной установки участнику дискуссии мало просто услышать чьи-либо аргументы. Не пассивное слушание, а активное участие в дискуссии приводит к более заметному изменению установки. Участники дискуссии и наблюдатели слышат одни и те же идеи, однако когда участники выражают их собственными словами, вербальное «публичное признание» усиливает их воздействие. Чем чаще члены группы повторяют мысли друг друга, тем активнее они «репетируют» их и «придают им законную силу» (Brauer et al., 1995). Одного лишь фиксирования на бумаге собственных идей при подготовке к электронной дискуссии достаточно для того, чтобы произошла некоторая поляризация установок (Liu & Latané, 1998).

Сказанное выше иллюстрирует одно из положений, изложенных в главе 7: разум людей — вовсе не чистый лист бумаги, на котором убеждающий их коммуникатор может писать все, что пожелает; при прямом способе убеждения решающее значение имеют мысли, возникающие у людей в ответ на убеждение. Так оно и есть: стоит просто подумать над обсуждаемой проблемой в течение пары минут, и ваше мнение о ней становится более радикальным (Tesser et al., 1995). (Возможно, вы и сами можете припомнить случай, когда, размышляя о ком-то, кто вам нравится или не нравится, вы ощущали, что ваши чувства обостряются.) Одно лишь ожидание предстоящей дискуссии по какой-либо проблеме с человеком, придерживающимся противоположной точки зрения, способно заставить человека систематизировать свою аргументацию и занять благодаря этому более радикальную позицию (Fitzpatrick & Eagly, 1981).
Нормативное влияние
Второе объяснение поляризации базируется на сравнении самого себя с другими людьми. Как утверждает Леон Фестингер, автор весьма влиятельной теории социального сравнения, человеку свойственно желание оценивать собственные суждения, способности и умения, сравнивая их с суждениями, способностями и умениями других людей (Festinger, 1954). Лучше других нас убеждают члены нашей «референтной группы» — группы, с которой мы себя идентифицируем (Abrams et al., 1990; Hogg et al., 1990). Более того, желая понравиться, мы можем высказываться более категорично, обнаружив, что другие разделяют нашу точку зрения.

<Эти результаты заставляют вспомнить о предрасположенности в пользу своего Я — феномене, суть которого заключается в том, что люди склонны считать, будто в качестве воплощений социально желательных черт они превосходят средний уровень (см. главу 2).>

Роберт Бэрон и его коллеги экспериментально изучили влияние социальной поддержки на поляризацию (Baron et al., 1990). Исследователи спрашивали у пациентов стоматологической клиники при Университете штата Айова, считают ли они зубоврачебные кресла «удобными» или «неудобными». Затем кто-то из испытуемых слышал, как экспериментатор спрашивал: «Простите, доктор X, что вам ответил последний пациент?» Врач слово в слово повторял слова, только что услышанные от больного. По окончании опроса пациенты должны были оценить кресло по шкале от 150 до 250. Пациенты, которые слышали высказывания в поддержку их мнения, оценили кресло более высоко, чем те, которые такой поддержки не получили.

Когда мы просим людей (как я ранее просил вас) предсказать реакцию остальных на дилеммы, подобные «дилемме Элен», то обычно сталкиваемся с плюралистическим неведением: наши собеседники не знают, кто еще поддерживает социально более предпочтительную рекомендацию (в данном случае — написание романа). Как правило, индивид посоветует писать роман, даже если шансы на успех не более 4 к 10, но скажет, что большинство остальных потребуют более высокой степени вероятности — 5 или 6 к 10. Когда же начинается обсуждение, большинство его участников обнаруживают, что, вопреки собственным ожиданиям, не «затмевают» других. Напротив, некоторые из этих других даже опережают их и более решительно настаивают на написании романа. Обнаружив это, люди, освободившиеся от сдерживавших их групповых норм, которые они неверно трактовали, выражают свои предпочтения более решительно. (Дополнительная информация о неверном толковании точки зрения окружающих представлена в рубрике «Проблема крупным планом».)
Проблема крупным планом. Неверные суждения о том, что думают другие люди

Вероятно, вы можете припомнить такой случай из собственной жизни: вы и ваш знакомый (или знакомая) хотели бы пойти куда-нибудь развлечься, но каждый боится сделать первый шаг, полагая, что другому это может быть вовсе не интересно. Такое плюралистическое неведение характерно для начальной стадии отношений (Vorauer & Ratner, 1996).

Возможно, вам знакома и другая ситуация: собравшись вместе, члены группы пребывают в напряжении, и вот кто-то прерывает молчание и говорит: «Положа руку на сердце, могу сказать, что...» Проходит совсем немного времени, и вы, к своему удивлению, понимаете, что все придерживаются одного мнения. Нередко все молчат, когда преподаватель спрашивает, есть ли у кого-нибудь вопросы, и из-за этого общего молчания каждый думает про себя, что он единственный, кто чего-то не понял. Каждый считает, что только его молчание — результат смущения, а все остальные молчат, потому что им все понятно.

Дэйлу Миллеру и Кэти Мак-Фарланд удалось наблюдать этот известный всем феномен в рамках лабораторного эксперимента (Miller & McFarland, 1987). Они предложили испытуемым прочитать совершенно непонятную статью и сказали, что «если у них возникнут серьезные проблемы с пониманием текста, то они могут обратиться за помощью». Хотя никто из испытуемых не воспользовался этим разрешением, все думали, что другие не будут стесняться так, как они. Испытуемые неправильно решили, что никто не обратился за помощью, потому что не нуждался в ней. Преодоление подобного плюралистического неведения возможно, когда кто-то делает первый шаг, предоставляя тем самым другим возможность выявить и усилить свои общие реакции.

Проявляются ли те социально-психологические феномены, которым посвящены первые восемь глав этой книги, в таких далеко не ординарных группах, какими являются советы директоров корпораций и ближайшее окружение президента? Какова вероятность проявления в этих группах самооправдания? Предрасположенности в пользу своего Я? Сплачивающего «мы-чувства», провоцирующего конформизм и отторжение диссидентов? Приверженности заявленной позиции, делающей человека негибким? Групповой поляризации? Социальный психолог Ирвин Джанис заинтересовался поиском ответа на следующий вопрос: не могут ли эти явления объяснить удачные и неудачные решения, принятые в XX в. некоторыми американскими президентами и их советниками (Janis, 1971, 1982). Чтобы ответить на него, Джанис проанализировал процессы принятия решений, которые привели к некоторым из самых тяжелых провалов.

По мнению Джаниса, эти грубейшие ошибки — результат определенной тенденции, свойственной принимающим решения группам: подавлять инакомыслие в интересах единства группы. Этот феномен Джанис назвал огруппленным мышлением (groupthink). Товарищеские отношения повышают производительность труда в рабочих группах (Mullen & Copper, 1994). Более того, командный дух благотворен для морального климата. Но когда дело доходит до принятия решений, единомыслие может очень дорого стоить группам. По мнению Джаниса, почва, благоприятная для произрастания огруппленного мышления, — сплоченная группа, члены которой связаны узами взаимной симпатии; относительная изоляция группы от инакомыслящих и авторитарный лидер, дающий понять, какое решение он (или она) мог бы приветствовать. В момент планирования рокового вторжения в Залив Свиней вновь избранный президент Кеннеди и его советники ощущали себя единым целым. Аргументированная критика этого плана либо подавлялась, либо игнорировалась, и вскоре президент собственноручно подписал приказ о вторжении.

Первые два симптома группового мышления приводят к тому, что члены группы переоценивают ее власть и права.

(— Прошу всех, кто согласен со мной, сказать Да.

— Да! Да! Да! Да! Да! (Скажи, что я ослышался! Ну и шутник же ты! Ни в коем случае! Избави Бог! Нет! Нет! Тысячу раз нет!!!))

Самоцензура — залог создания иллюзии единодушия

— Не подвергаемая сомнению вера в нравственность группы. Члены группы настолько убеждены в собственной нравственности, что игнорируют этические и моральные аспекты обсуждаемых проблем. Президенту Кеннеди и его советникам было известно, что советник Артур Шлезингер-младший и сенатор Дж. Уильям Фулбрайт считали безнравственным вторжение в маленькую соседнюю страну. Однако группа никогда не поднимала и не обсуждала подобных моральных проблем.

Члены группы перестают слышать оппонентов, становятся «интеллектуально закрытыми».

<Люди «более всего расположены правильно решать вопросы тогда, когда делают это в обстановке свободной дискуссии». Джон Стюарт Милл, О свободе, 1859>

— Рационализация. Члены группы недооценивают трудности, коллективно оправдывая свои решения. Президент Джонсон и его «группа ланча по вторникам» потратили гораздо больше времени на рационализацию (т. е. на объяснение и оправдание своего решения), чем на размышления над ранее принятыми решениями об эскалации военных действий и повторное обдумывание этих решений.

— Стереотипные представления об оппонентах. Люди, принимавшие эти келейные решения, считали своих противников либо слишком злонамеренными, чтобы с ними можно было вести переговоры, либо недостаточно сильными и умными для того, чтобы дать отпор заранее спланированной акции. Кеннеди и его советники убедили себя в том, что армия Кастро настолько слаба, а его поддержка со стороны народа столь незначительна, что одной бригады вполне достаточно для свержения его режима.

И наконец, группы страдают от воздействия сил, подталкивающих их к единообразию.

— Давление конформизма. Члены группы отвергают тех, кто выражает сомнения относительно представлений и планов группы, причем порой это делается не с помощью аргументов, а с помощью сарказма, направленного на конкретного человека. Однажды президент Джонсон так приветствовал своего помощника Билла Мойерса, пришедшего на совещание: «А вот и мистер Прекратите-Бомбить собственной персоной!» У большинства людей подобные насмешки отбивают всякую охоту возражать.

— Самоцензура. Поскольку разногласия нередко становятся причиной дискомфорта, а в группе вроде бы существует консенсус, многие ее члены отбрасывают свои сомнения или скрывают их. После неудачного вторжения на Кубу Артур Шлезингер упрекал себя «за молчание во время принципиальных дискуссий в Овальном кабинете», хотя его «чувство вины заглушалось сознанием того», что его «возражения приведут лишь к одному — к тому», что его «сочтут занудой» (Schlesinger, 1965, р. 255).

{Огруппленное мышление и трагедия «Титаника». Не обратив внимания ни на сообщения о том, что по курсу корабля возможны айсберги, ни на просьбы вахтенного о бинокле, капитан Эдуард Смит, авторитарный и уважаемый руководитель, вел свой лайнер сквозь ночь на полной скорости. Иллюзия неуязвимости сыграла с ним злую шутку («Сам Господь Бог не сможет потопить этот пароход!» — говорил он). Свою лепту в трагедию внесло и принуждение к конформизму: члены команды говорили вахтенному, что и без бинокля все видно, и игнорировали его предупреждения. Не обошлось и без «поглотителей информации» (радист «Титаника» не передал капитану Смиту последнее и самое полное предупреждение о ледовой обстановке)}

— Иллюзия единодушия. Самоцензура и давление, заставляющие не нарушать консенсус, создают иллюзию единодушия. Более того, кажущийся консенсус подтверждает групповое решение. Видимость консенсуса очевидна как в этих трех трагических для Америки решениях, так и во многих других провалах, случившихся как до, так и после них. Альберт Шпеер, советник Адольфа Гитлера, описал царившую вокруг фюрера атмосферу как атмосферу, в которой принуждение к конформизму подавляло малейшее несогласие. Отсутствие инакомыслия создавало иллюзию единодушия: «В нормальных обстоятельствах люди, повернувшиеся к реальности спиной, вскоре спохватываются: насмешки и критика окружающих дают им понять, что доверие к ним утрачено. В Третьем Рейхе подобная возможность исправиться была только у тех, кто занимал самое высокое положение. Напротив, любой самообман множился, как в аттракционе с кривыми зеркалами, становясь многократно подтверждаемой картиной фантастического сновидения, которое более не имело никакого отношения к мрачному миру реальности. В этих зеркалах я не видел ничего, кроме множества собственных лиц. Ничто не нарушало единообразия сотен не меняющихся лиц, и все эти лица были моими» (Speer, 1971, р. 379).

— «Поглотители информации» (mindguards). Некоторые члены группы защищают ее от информации, которая могла бы поставить под вопрос эффективность или нравственность принимаемых ею решений. Как-то незадолго до нападения на Кубу сенатор Роберт Кеннеди отвел Шлезингера в сторону и сказал ему: «Это должно остаться между нами». Государственный секретарь Дин Раск скрыл информацию, которая пришла по дипломатическим и разведывательным каналам и предостерегала от вторжения. Таким образом, и Роберт Кеннеди, и Раск выступили в качестве президентских «поглотителей информации», которые скорее защищали его от неприятных фактов, чем от физического вреда.

Симптомы огруппленного мышления могут помешать провести поиск и обсуждение альтернативной информации и альтернативных решений (рис. 8.11). Когда лидер проталкивает какую-либо идею, а группа изолирует себя от инакомыслящих, огруппленное мышление способно привести к принятию порочных решений (McCauley, 1989).

— связь между авторитарным руководством и неудачными решениями действительно существует; отчасти это связано с тем, что подчиненные чувствуют себя слишком слабыми и уязвимыми, чтобы возражать руководителю (Granstrom & Stiwne, 1998; McCauley, 1998);

— группы явно предпочитают информацию, поддерживающую ее решение, той, которая заставляет усомниться в нем (Schulz-Hardt et al., 2000);

— если члены группы хотят быть принятыми и одобренными ею, если они стремятся обрести социальную идентичность, они способны подавить в себе мысли, противоречащие групповому решению (Hogg & Hains, 1998; Turner & Pratkanis, 1997).

Между тем дружба совсем не обязательно приводит к огруппленному мышлению (Esser, 1998; Mullen et al., 1994). Члены очень сплоченных групп, которым нечего бояться, например супруги, имеют возможность свободно обсуждать любые проблемы и не соглашаться друг с другом. Если сплоченность группы сочетается со свободой выражения мнений, это только усиливает ее командный дух.

С трагической очевидностью огруппленное мышление проявилось в принятии НАСА решения о запуске космического челнока «Челленджер» в январе 1986 г. (Esser & Lindoerfer, 1989). Инженеры из компаний Morton Thiokol, создавшей твердотопливный ускоритель, и Rockwell International, изготовившей сам челнок, возражали против запуска, ибо считали, что при минусовых температурах воздуха оборудование не может функционировать нормально. Специалисты из Thiokol опасались, что на морозе резиновые уплотнители между четырьмя секциями челнока станут слишком хрупкими и не выдержат давления раскаленных газов. За несколько месяцев до рокового полета ведущий эксперт компании предупреждал в служебной записке о том, что никто не может с уверенностью сказать заранее, сохранится ли герметичность челнока или нет. Если резиновые прокладки не выдержат, «произойдет величайшая трагедия» (Magnuson, 1986).

Во время селекторного совещания, состоявшегося ночью накануне запуска, инженеры отстаивали свою позицию перед своими растерявшимися менеджерами и официальными лицами из НАСА, которым не терпелось запустить наконец челнок, старт которого уже и так переносился. Позднее один из официальных представителей Thiokol свидетельствовал: «Мы начали размышлять над тем, как убедить их в том, что [ускоритель] не сработает. Нам не удалось найти неопровержимых аргументов и доказать это». В результате возникла иллюзия неуязвимости.

Не обошлось и без принуждения к конформизму. Один из официальных представителей НАСА жаловался: «Господи, когда, по-вашему, можно лететь? В следующем апреле?!» Исполнительный директор Thiokol заявил:

{Огруппленное мышление в действии. Взрыв космического челнока «Челленджер» 28.01.1986 г.}

«Мы должны принять управленческое решение» — и обратился к своему заместителю по технологическим вопросам с просьбой «забыть о том, что он инженер, и вспомнить, что он — менеджер».

Чтобы создать иллюзию единодушия, этот управленец в дальнейшем игнорировал инженеров и советовался только с топ-менеджерами. Когда решение о запуске уже было принято, один из инженеров задним числом умолял официального представителя НАСА подумать еще раз: «Если что-нибудь случится с этим челноком, — пророчески сказал он, — мне определенно не хотелось бы быть тем человеком, которому придется объяснять комиссии по расследованию, почему я дал согласие на запуск».

И последнее. Благодаря «поглотителям информации» руководитель НАСА, принявший окончательное решение, так никогда и не узнал ни об опасениях этого инженера, ни о сомнениях инженеров из Rockwell. Защищенный от альтернативной информации, он уверенно дал согласие на запуск «Челленджера» в его трагический полет.

---
Более того, когда Филип Тетлок и его коллеги изучили более репрезентативную выборку исторических эпизодов, стало ясно, что даже хорошие групповые процедуры порой не страхуют от принятия неудачных решений (Tetlock et al., 1992). Когда в 1980 г. президент Картер и его советники планировали попытки (впоследствии провалившиеся) спасения американских заложников в Иране, они не отвергали никаких точек зрения и реалистично оценивали степень риска. Если бы не проблема с вертолетом, операция могла бы завершиться успешно. (Позже Картер говорил, что если бы он отправил одним вертолетом больше, то был бы переизбран на второй президентский срок.) Перефразируя мистера Роджерса, можно сказать, что порой и хорошие группы совершают дурные поступки.

<Самому процессу принятия решения были присущи серьезные недостатки. Отчет Президентской комиссии по расследованию обстоятельств гибели космического челнока «Челленджер», 1986>

Отвечая критикам теории группового мышления, Пол Паулус напоминает нам слова Леона Фестингера о том, что неизменной остается лишь та теория, которая не подлежит экспериментальной проверке (Paulus, 1998). «Если теория такова, что ее можно проверить, она не останется неизменной. Она обязательно изменится. Все теории неверны» (Festinger, 1987). Следовательно, говорил Фестингер, мы не должны спрашивать, верна теорий или ошибочна; скорее нам следует задавать другой вопрос: «В какой мере она способна объяснить эмпирический опыт и как ее следует модифицировать?» Ирвин Джанис, который и проверял, и пересматривал свою теорию вплоть до своей смерти в 1990 г., без сомнения, приветствовал бы усилия коллег, продолживших его дело. Именно так ученые и ищут путь к истине: мы проверяем свои идеи на практике, пересматриваем их, а затем проверяем снова и снова.

Изучая условия принятия удачных решений, Джанис проанализировал два безусловно удачных начинания: принятый администрацией Трумэна план Маршалла восстановления экономики европейских стран, разрушенной Второй мировой войной, и действия администрации Кеннеди во время так называемого Карибского кризиса 1962 г., когда бывший СССР попытался установить на Кубе ракеты. Рекомендации Джаниса, направленные на предотвращение огруппленного мышления, включают немало эффективных групповых процедур, которые были использованы в обоих этих случаях (Janis, 1982):

— быть беспристрастными — не становиться ни на чью сторону;

— поощрять критическую оценку; назначать «адвоката дьявола»;

— периодически дробить группу на подгруппы, затем вновь объединяться и обсуждать разные точки зрения;

— приветствовать критику со стороны тех, кто не входит в группу, и соратников;

— прежде чем приступить к реализации принятого решения, созвать совещание «последнего шанса» и вновь обсудить все остающиеся сомнения.

Некоторым из этих практических принципов усовершенствования групповой динамики теперь обучают экипажи авиалайнеров. Обучающие программы, которые называются программами управления ресурсами экипажа, появились, когда стало ясно, что более двух третей всех авиакатастроф — результаты ошибок экипажей. Присутствие в кабине лайнера двух или трех человек должно повысить вероятность того, что кто-то из них заметит проблему или предложит ее решение, при условии, что информация о ней известна всем. Однако в некоторых случаях давление, создаваемое групповым мышлением, приводит к конформизму или к самоцензуре.

Роберт Хелмрих, социальный психолог, изучающий работу летных экипажей, пишет о том, что порочная групповая динамика очевидно проявилась в тот зимний день 1982 г., когда самолет авиакомпании Air Florida вылетел из Национального аэропорта Вашингтона (Helmrich, 1997). Датчики, в которых образовался лед, сигнализировали о превышении скорости, и капитан корабля снизил подачу топлива в двигатель набиравшего высоту лайнера:

«Первый пилот. Эй, ты это зря!

Капитан: Все нормально. 80 (показывает на спидометр).

Первый пилот: По-моему, нет. Впрочем, может, ты и прав.

Капитан: 120.

Первый пилот: Не знаю.»

Капитан ошибся, а пассивность первого пилота привела к тому, что самолет, не набрав высоты, врезался в мост через реку Потомак. В живых остались лишь пять человек.

{Эффективная групповая динамика позволила экипажу терпящего аварию лайнера компании United Airlines, совершавшего рейс по маршруту Денвер-Чикаго, воспользоваться двумя работоспособными двигателями, совершить аварийную посадку и спасти большинство пассажиров. Осознав важность эффективного взаимодействия членов экипажей, авиакомпании теперь проводят специальный тренинг и ищут пилотов, пригодных для работы в команде}

Однако в 1989 г. экипаж из трех человек, летевший рейсом авиакомпании United Airlines DC-10 по маршруту Денвер-Чикаго, повел себя в аварийной ситуации как образцовая команда. Экипаж, прошедший подготовку по программе управления ресурсами экипажа, столкнулся в полете с выходом из строя главного двигателя, рулевого управления и элеронов, без которых невозможно маневрирование самолета. За те 34 минуты, которые оставались у экипажа до аварийной посадки вблизи взлетно-посадочной полосы города Су-Сити, экипаж должен был решить, как установить контроль над машиной, оценить грозившую опасность, выбрать место для посадки и подготовить к ней команду и пассажиров. Поминутный анализ переговоров, которые велись в кабине, выявил активное взаимодействие членов экипажа: 31 реплика в минуту (в самый критический момент обсуждения реплики подавались со скоростью одна в секунду). За время, остававшееся до аварийной посадки, экипаж нашел среди пассажиров еще одного, четвертого, пилота, определил основные направления работы; все члены команды постоянно держали друг друга в курсе происходящих событий и принятых каждым из них решений. Младшие члены команды свободно высказывали свои предложения, и капитан, отдавая распоряжения, учитывал и их. Все члены экипажа эмоционально поддерживали друг друга, что помогло им справиться с сильнейшим стрессом и спасти 185 из 296 человек, бывших на борту.
Огруппленное мышление и групповое влияние
Симптомы огруппленного мышления являются одновременно и примерами самооправдания, предрасположенности в пользу своего Я, и конформизма. Иван Стейнер обратил также внимание и на то, что связывает гипотетические процессы огруппленного мышления с результатами ранее проведенного изучения группового влияния (Steiner, 1982). Так, исследователи нашли, что группам, решающим какие-либо проблемы, присуща ярко выраженная тенденция к поиску единой позиции. Подобная конвергенция, которую Джанис назвал «поисками консенсуса», проявляется и в экспериментах по групповой поляризации: средняя позиция группы может поляризоваться, но при этом ее члены объединяются. Группы «стремятся к единообразию» (Nemeth & Staw, 1989).

Эксперименты по групповому решению проблем свидетельствуют: при этом имеют место и самоцензура, и необъективное обсуждение. В центре группового разговора нередко оказывается то, что уже известно всем ее членам, а ценная, но известная лишь некоторым информация остается за бортом (Schittekatte, 1996; Stasser, 1992; Winquist & Larson, 1998). Как только одна из альтернатив приобретает минимальную поддержку, даже более привлекательные идеи вполне могут остаться невостребованными. Стейнер проводит аналогию между этой ситуацией и толпой линчевателей: если возражения противников расправы не были высказаны ими сразу же, как только возникли, они обычно так и остаются невысказанными. В экспериментах по поляризации группы аргументы, которые используются по ходу групповой дискуссии, более односторонние, нежели аргументы, высказываемые индивидами вне группы. Подобная односторонность позволяет усилить в групповом обсуждении естественную склонность к излишней самоуверенности (Dunning & Ross, 1988).

Эксперименты подтверждают выводы, сделанные на основании изучения огруппленного мышления: их результаты свидетельствуют о том, что при определенных условиях две головы и в самом деле лучше, чем одна, например при решении некоторых интеллектуальных задач (Laughlin & Adamopoulos, 1980, 1996). Рассмотрим одну из них — на аналогию.

«Между каким из перечисленных ниже прилагательных и словом «действие» такая же связь, как между словами «утверждение» и прилагательным «опровергнутое»: «затрудненный», «противоположный», «незаконный», «поспешный» и «пресеченный»?»

Большинство студентов колледжа в одиночку не справились с этой задачей, но после обсуждения нашли верный ответ («пресеченный»). Более того, Лафлин обнаружил: если в группе численностью 6 человек правильное решение приходит в голову лишь двоим, в двух третях всех случаев им удается привлечь на свою сторону остальных. Но если прав только один член группы, это «меньшинство, представленное одним индивидом», не добивается успеха в 75% случаев.

«Прогноз двух предсказателей более точен, чем прогнозы, составленные каждым из них в одиночку, — пишет Джоел Майерс, президент крупнейшей частной компании, занимающейся составлением прогнозов (Myers, 1997). Делл Уорник и Гленн Сандерс (Warnick & Sanders, 1980), а также Верлин Хинз (Hinsz, 1990) при изучении точности «свидетельских» показаний после просмотра записанных на видеопленку преступления или отборочного интервью подтвердили, что несколько голов могут быть лучше, чем одна. Отчеты групп «свидетелей» были гораздо более точными, чем отчеты одиночек. Несколько человек, критикующих друг друга, могут помочь группе избежать некоторых форм когнитивной предвзятости и сформулировать более высококачественные идеи (McGlynn et al., 1995; Wright et al., 1990). Все вместе мы гораздо умнее каждого из нас в отдельности.

«Мозговой штурм», проводимый с использованием компьютеров, обеспечивает быстрое распространение оригинальных идей (Gallupe et al., 1994). Исследователи не разделяют распространенного мнения, будто «мозговой штурм» в подобных условиях менее эффективен, чем если его участники находятся «лицом к лицу» (Paulus et al., 1995, 1997, 1998, 2000; Stroebe & Diehl, 1994). Генерируя идеи в группах, люди ощущают себя более результативными (отчасти потому, что излишне полагаются на них). Однако исследователи снова и снова убеждаются в том, что люди, работающие в одиночестве, выскажут больше хороших идей, чем они же, но собранные в группу. (Создается впечатление, что «мозговой штурм» эффективен только в весьма мотивированных и разнородных группах, имеющих представление о том, чего именно от них ждут.) Особенно неэффективен «мозговой штурм» в многочисленных группах: некоторые члены таких групп предпочтут «затеряться в толпе» или побоятся высказать нестандартные идеи. Как показали Джон Уотсон и Фрэнсис Крик, открывшие ДНК, творческие диалоги двух человек могут быть более эффективными стимуляторами творческого мышления.
Резюме
Анализ некоторых неудачных внешнеполитических решений позволяет говорить о том, что стремление группы к гармонии может оказаться сильнее реалистичной оценки альтернативных точек зрения. Это особенно относится к группам, члены которых активно стремятся к единству, изолированы от оппонентов и имеют лидеров, дающих понять, чего они ждут от остальных.
Как возникла классическая теория

На мысль об огруппленном мышлении меня натолкнуло чтение отчета Артура Шлезингера о том, как администрация Кеннеди принимала решение о вторжении в Залив Свиней. Поначалу я был в растерянности: как могли такие блестящие, дальновидные люди, как Джон Ф. Кеннеди и его советники, позволить ЦРУ втянуть себя в такой глупый, непродуманный план? Но потом я стал размышлять над тем, не проявилось ли в этой ситуации пагубное влияние таких психологических феноменов, как социальный конформизм или поиск консенсуса, которые мне прежде доводилось наблюдать в немногочисленных сплоченных группах. Дальнейшее изучение (в котором мне сначала помогала моя дочь Шарлотта, ученица средней школы, писавшая семестровую работу) убедило меня в том, что завуалированные групповые процессы помешали им тщательно оценить риск и обсудить проблему. Когда я впоследствии проанализировал и другие неудачные решения внешнеполитических проблем, и Уотергейтское дело, то понял, что и в них не обошлось без тех же вредных групповых процессов.

---
Симптомы этой повышенной заботы о гармонии, названной огруппленным мышлением, таковы: 1) иллюзия неуязвимости; 2) рационализация; 3) не подвергаемая сомнению вера в нравственность группы; 4) стереотипные представления о противниках; 5) принуждение к конформизму; 6) самоцензура в том, что касается опасений или дурных предчувствий; 7) иллюзия единодушия; 8) «поглотители информации», т. е. люди, сознательно защищающие группу от неприятных сведений. По мнению критиков модели Джаниса, в порочных решениях некоторые ее аспекты играют большую роль (например, авторитарное лидерство), а некоторые — меньшую (например, сплоченность группы).

Вместе с тем исторический опыт и примеры из повседневной жизни показывают, что иногда группы принимают мудрые решения. Эти примеры дают возможность говорить о способах предотвращения огруппленного мышления. Поиски всесторонней информации и усовершенствование способов оценки разных альтернатив позволяют группам успешно использовать «коллективный разум» ее членов.

Влияние меньшинства
Известно, что индивиды испытывают влияние группы, но когда и как сами индивиды влияют на нее? И от чего зависит эффективное лидерство?

Каждый раздел этой главы, посвященной социальному влиянию, заканчивается напоминанием о том, какой силой мы обладаем как личности. Мы убедились в том, что:

— хотя нас формируют традиции той культуры, к которой мы принадлежим, мы тоже помогаем создавать эти традиции и выбираем их;

— принуждение к конформизму иногда оказывается сильнее наших лучших суждений, но чрезмерное давление способно побудить нас отстаивать свою индивидуальность и свободу;

— несмотря на то что силы убеждения — мощное оружие, мы можем противостоять им, если публично обозначим свою позицию и предвосхитим содержание побуждающих призывов.

<Термином «влияние меньшинства» обозначается влияние немногочисленной (по сравнению с остальными, т. е. с большинством) группы людей, придерживающихся одинаковых взглядов, а не влияние этнического меньшинства.>

В этой главе мы постоянно подчеркивали влияние группы на индивида, а завершим ее обсуждением вопроса о том, как индивиды могут влиять на свои группы.

Начало большинству социальных движений было положено меньшинством, которое сначала «раскачивало» большинство, а затем, в некоторых случаях, само становилось большинством. «Вся история, — писал Ральф Уолдо Эмерсон, — это свидетельство могущества меньшинства и меньшинства, представленного одним человеком». Вспомните Коперника и Галилея, Мартина Лютера Кинга-младшего и Сьюзн Б. Энтони. [Сьюзн Б. Энтони (1820-1906) — лидер американского движения за предоставление женщинам избирательных прав. — Примеч. перев.] Американское движение за гражданские права началось с того, что одна афроамериканка, Роза Паркс, жительница города Монтгомери (штат Алабама) отказалась освободить место в автобусе. История науки и техники — тоже результат деятельности творческих личностей. Когда Роберт Фултон создал свой пароход — «Причуда Фултона», он превратился в объект постоянных насмешек: «Я ни разу не услышал ни одного подбадривающего замечания, ни слова надежды, ни доброго пожелания» (Cantril & Bumstead, 1960).

Что делает меньшинство убедительным? Что мог сделать Артур Шлезингер, чтобы заставить группу Кеннеди принять во внимание его соображения относительно вторжения в Залив Свиней? Эксперименты, начало которым положил в Париже Серж Московичи, выявили следующие решающие факторы влияния меньшинства: последовательность, уверенность в себе и переход представителей большинства на сторону меньшинства.

Природа влияния меньшинства до сих пор остается предметом дискуссий (Clark & Maass, 1990; Levine & Russo, 1987). По мнению Московичи, следование меньшинства за большинством, как правило, отражает публичную уступчивость, в то время как следование большинства за меньшинством свидетельствует об истинном одобрении, т. е. о том, что голубые полоски действительно воспринимаются как зеленоватые. Не все готовы публично признать свое согласие с девиантным меньшинством (Wood et al., 1994, 1996). Кроме того, большинство может вооружить нас эвристическим правилом для определения истины («Разве эти яйцеголовые могут ошибаться?»), а меньшинство влияет на нас, потому что заставляет более глубоко вникать в проблему (Burnstein & Kitayama, 1989; Mackie, 1987). Следовательно, более вероятно, что влияние меньшинства реализуется через прямой способ убеждения, для которого характерно обдумывание информации (см. главу 7).

Эксперименты показывают (и жизнь это подтверждает), что нонконформизм вообще, а последовательный в особенности, нередко бывает болезненным (Levine, 1989). Если вы намерены стать именно таким меньшинством, о котором пишет Эмерсон, т. е. меньшинством из одного человека, будьте готовы к насмешкам, особенно если вы дискутируете на тему, лично затрагивающую большинство, и если группа стремится к достижению консенсуса (Kameda & Sugimori, 1993; Kruglanski & Webster, 1991; Trost et al., 1992). Окружающие могут приписать ваше диссидентство психологическим особенностям вашей личности (Papastamou & Mugny, 1990). Когда Шарлан Немет подсаживала меньшинство из двух человек в искусственно созданное жюри присяжных и они отстаивали мнение, отличное от мнения большинства, их неизменно не любили (Nemeth, 1979). Тем не менее большинство вынуждено было признать, что именно упорство этого дуэта заставило их пересмотреть свои позиции.

Поступая таким образом, любое меньшинство стимулирует творческое мышление (Martin, 1996; Mucchi-Faina et al., 1991; Peterson & Nemeth, 1996). Столкнувшись с разногласиями в своей собственной группе, люди привлекают дополнительную информацию, обдумывают ее с новых позиций и зачастую принимают более удачные решения. Считая, что влиять на окружающих можно и не завоевывая друзей, Немет приводит слова Оскара Уайльда: «Мы не любим никаких аргументов: они всегда вульгарны и нередко убедительны».

Последовательное меньшинство влиятельно даже тогда, когда оно не пользуется популярностью; отчасти это происходит потому, что оно быстро оказывается в центре дискуссии (Schachter, 1951), а человек, оказавшийся в центре внимания, получает возможность привести значительно больше аргументов в защиту своей позиции. Немет пишет о том, что в экспериментах по изучению влияния меньшинства, так же как и в опытах по изучению групповой поляризации, верх, как правило, одерживает та позиция, которая лучше аргументирована. Разговорчивые члены группы обычно бывают и влиятельными (Mullen et al., 1989).

Можно ли сказать, что эти факторы, усиливающие влияние меньшинства, присущи только меньшинству? Шарон Вульф и Бибб Латане (Wolf & Latané, 1985; Wolf, 1987), а также Расселл Кларк (Clark, 1995) полагают, что нельзя. Они утверждают: в основе влияния меньшинства и большинства лежат одни и те же социальные силы. Информационное и нормативное влияние подпитывает как групповую поляризацию, так и влияние меньшинства. И если последовательность, уверенность в себе и «перебежчики» из противоположного лагеря усиливают меньшинство, они усиливают и большинство. Социальное воздействие любой позиции зависит от силы и открытости тех, кто поддерживает ее, а также от их числа. Меньшинство оказывает меньшее влияние, чем большинство, просто из-за своей малочисленности.

Тем не менее Энн Маасс и Расселл Кларк соглашаются с Московичи в том, что для меньшинства более характерно переубеждение людей, т. е. они привлекают на свою сторону тех, кто принимает их взгляды (Maass & Clark, 1984, 1986). Кроме того, на основании собственного анализа эволюции групп Джон Левин и Ричард Морланд пришли к выводу о том, что новички, принадлежащие к меньшинству, влияют на окружающих иначе, чем «старожилы» (Levine & Moreland, 1985). Источниками влияния новичков становятся внимание, которое они привлекают к себе, и чувство принадлежности к группе, которое они вызывают у старожилов. Последние чувствуют себя свободнее, отстаивая свои взгляды и беря на себя руководство группой.

В повышенном внимании к влиянию индивидов на группы, обнаружившемся в последнее время, кроется замечательная ирония. До недавнего времени сама мысль о том, что меньшинство способно кардинально повлиять на представления большинства, поддерживалась лишь меньшинством социальных психологов. Тем не менее, последовательно и настойчиво пропагандируя свои взгляды, Московичи, Немет, Маасс, Кларк и другие убедили большинство психологов, изучавших влияние группы, в том, что влияние меньшинства — феномен, достойный изучения. А узнав, какими путями некоторые из них пришли в эту область психологической науки, мы, возможно, не будем удивлены. Энн Маасс выросла в послевоенной Германии, и ее интерес к влиянию меньшинства на социальные перемены сформировался в том числе и под влиянием рассказов бабушки о фашизме (Maass, 1998). Научные интересы Шарлан Немет сформировались в то время, когда она в качестве приглашенного профессора работала в Европе «вместе с Генри Таджфелом и Сержем Московичи. Мы все были “аутсайдерами”: я — американская католичка в Европе, они — евреи, пережившие в Европе Вторую мировую войну. Неравнодушие к ценностям меньшинства и к защите его позиции определило основное направление наших исследований» (Nemeth, 1999).

Некоторые люди оказываются лидерами в результате формального назначения или выборов; другие — в результате неформального внутригруппового взаимодействия. То, какими качествами должен обладать человек, чтобы стать хорошим лидером, во многом зависит от ситуации. Человек, прекрасно подходящий на роль лидера команды инженеров, может быть никудышным руководителем группы, работающей в торговле. Некоторые люди прекрасно справляются с обязанностями целевых лидеров: организуют работу, устанавливают стандарты и концентрируют внимание на достижении поставленной цели. Другие незаменимы в качестве социальных лидеров, когда необходимо организовать командную работу, уладить конфликт и оказать поддержку.

Демократическое лидерство просматривается в стремлении многих компаний и корпораций к «партисипативному менеджменту», т. е. к стилю руководства, характерному для шведского и японского бизнеса (Naylor, 1990; Sunderstrom et al., 1990). Ирония заключается в том, что наибольшее влияние на формирование этого «японского» стиля управления оказал Курт Левин — социальный психолог из Массачусетского технологического института (MIT). В лабораторных и в полевых исследованиях Левин и его ученики показали, какую пользу может принести предприятию участие персонала в принятии решений. Незадолго до начала Второй мировой войны Левин посетил Японию и рассказал об этих результатах ведущим бизнесменам и ученым (Nisbett & Ross, 1991). Японская аудитория, воспитанная на традициях коллективистской культуры, оказалась исключительно восприимчивой к идеям Левина о командной работе. В конце концов, они вернулись туда, откуда вышли, — в Северную Америку.

{«Партисипативный менеджмент», примером которого является этот «кружок качества», требует демократического, а не авторитарного стиля руководства}

Популярная некогда теория лидерства, центром которой была «великая личность», не оправдала возлагавшихся на нее надежд. Теперь мы знаем, что в понятие «эффективный лидер» вкладывается разное содержание в зависимости от ситуации. Люди, хорошо знающие, что и как им делать, могут отвергнуть целевого лидера, а не знающие этого могут благожелательно отнестись к его появлению. Однако недавно социальные психологи снова заинтересовались поиском ответа на вопрос: нет ли таких личностных качеств, которые делают их обладателей хорошими лидерами в разных ситуациях? (Hogan et al., 1994). Британские психологи Питер Смит и Монир Тейеб, проведя исследования в Индии, на Тайване и в Иране, пришли к выводу о том, что наиболее эффективные супервизоры в угольных шахтах, в банках и в правительственных учреждениях — это люди, получающие высокие баллы при тестировании как социального, так и целевого лидерства (Smith & Tayeb, 1989). Они активно интересуются ходом выполнения работы и неравнодушны к нуждам своих подчиненных.

Результаты экспериментов свидетельствуют также о том, что многие эффективные руководители научно-исследовательских групп, рабочих бригад и больших корпораций обладают такими качествами, которые помогают меньшинству становиться влиятельным. Постоянно демонстрируя приверженность стоящим перед ними целям, такие лидеры завоевывают доверие. Они нередко обладают харизматической уверенностью в себе, которая обеспечивает им поддержку последователей (Bennis, 1984; House & Singh, 1987). Харизматические лидеры, как правило, увлечены видением желательного положения дел, умеют рассказывать об этом окружающим простым и понятным языком, а их оптимизма и веры в свою группу достаточно для того, чтобы ее воодушевить. Поэтому нет ничего удивительного в том, что личностное тестирование выявляет у эффективных лидеров такие качества, как общительность, энергичность, последовательность, умение договариваться, эмоциональная стабильность и уверенность в себе (Hogan et al., 1994).

Можно не сомневаться в том, что группы тоже влияют на своих лидеров. Иногда вожаки просто не мешают стаду идти туда, куда оно уже направилось. Политики знают, как надо читать результаты опросов общественного мнения. Типичный представитель группы имеет больше шансов на избрание в качестве ее лидера, чем человек, чьи взгляды слишком резко отличаются от групповых норм (Hogg et al., 1998). Опытные лидеры всегда остаются с большинством и благоразумно расходуют свое влияние. Тем не менее влияние эффективных лидеров, мобилизующих и направляющих энергию своих групп, нередко превращается в некую форму влияния меньшинства.

Дин Кейт Симонтон отмечает, что появление исторических личностей — результат чрезвычайно редкого стечения обстоятельств — соответствия личных качеств индивидуума особенностям ситуации (Simonton, 1994). Чтобы мир узнал о таких людях, как Уинстон Черчилль или Маргарет Тэтчер, Томас Джефферсон или Карл Маркс, Наполеон или Адольф Гитлер, Авраам Линкольн или Мартин Лютер Кинг-младший, необходимо появление нужного человека в нужное время в нужном месте. Когда удачное сочетание ума, навыков, решительности, уверенности в себе и социальной харизмы получает редкую возможность реализоваться на практике, результатом становятся либо звание чемпиона мира, либо Нобелевская премия, либо социальная революция. Спросите хотя бы у Розы Паркс.

Через целевое или социальное лидерство формальные и неформальные лидеры оказывают на членов группы непропорционально большое влияние. Целеустремленные лидеры, обладающие уверенностью в себе и харизмой, нередко внушают доверие и вдохновляют своих последователей.

Так оно и есть, но это лишь половина правды. Вторая половина заключается в том, что, будучи социальными животными, мы — существа, живущие группами. Как и наши далекие предки, мы зависим друг от друга и нуждаемся во взаимной поддержке и защите. Более того, группы способны усилить то лучшее, что есть в нас. В группе бегуны бегут быстрее, зрители смеются громче, а меценаты становятся более щедрыми. В группах самопомощи люди проникаются еще большей решимостью бросить пить, похудеть и лучше учиться. Группы людей, близких по религиозным взглядам, способствуют большей духовности своих членов. «Возвышенная беседа о духовном порой прекрасно врачует душу», — писал религиозный деятель XV в. Фома Кемпийский, особенно когда верующие «встречаются, беседуют и общаются друг с другом».

Мораль: в зависимости от того, какие тенденции группа усиливает или подавляет, она может быть либо очень, очень плохой, либо очень, очень хорошей. Так что к выбору группы, которая будет оказывать на нас влияние, мы должны подходить мудро и осознанно.

Часть III. Социальные отношения
Рассмотрев вопросы о том, как мы думаем друг о друге (часть I) и как влияем друг на друга (часть II), перейдем к изучению третьей проблемы социальной психологии — взаимоотношениям между людьми. Наши чувства к окружающим и действия по отношению к ним порой бывают позитивными, а порой — негативными. В главе 9 «Предрассудки» и в главе 10 «Агрессия» рассматриваются малопривлекательные стороны человеческих взаимоотношений. Почему порой мы не просто не любим, а даже ненавидим друг друга? Почему и в каких случаях мы причиняем друг другу зло? Глава 11 «Влечение и близость» и глава 12 «Альтруизм» посвящены значительно более привлекательным аспектам взаимоотношений людей. Почему одним мы просто симпатизируем, а других любим? В каких случаях мы помогаем друзьям или незнакомым людям? И наконец, в главе 13 «Конфликты и их разрешение» мы расскажем о том, как возникают социальные конфликты, и о том, что нужно сделать, чтобы справедливо и по-дружески разрешить их.