Если вы знаете врага и знаете себя, то ваша победа не подлежит сомнению

Астраханский государственный университет

(Сунь Цзы – китайский стратег и мыслитель, предположительно живший в VI или, по другим источникам, в IV веке до н. э.)

Относительно новым инструментом оценивания качества высшего профессионального образования, получившим в последнее время широкое распространение в мировой практи­ке, становится заимствованный в бизнесе бенчмаркинг.

Система высшего профессионального образования России обладает необходимым и достаточным набором условий для реализации бенчмаркинговых проектов. К их числу, в первую очередь, относится сетевые совместные проекты, ориентация вузов на требования внешних и внутренних потребителей, внедрение и развитие систем менеджмента качества, государственная и общественная аккредитация образовательных программ и учреждений, взаимодействие профессионального образования с рынком труда и социальными партнерами и др.

Бенчмаркинг отличается от других инструментов совершенствования системы менеджмента качества (СМК) вуза своей полнотой и обоснованностью методологического подхода, поскольку является не только методом мониторинга информации о деятельности лучших вузов, но и особой управленческой процедурой включающей в себя комплекс мероприятий направленных на распознавание внутренних проблем СМК, ее непрерывное совершенствование и контроль исполнения намеченных мероприятий.

Бенчмарк (bench- место, to mark- отметить), – это термин, употреблявшийся землемерами в течение сотен лет. Землемеры пользовались «бенчмарками» – исходными отметками для начала отсчета расстояний – в качестве отправных точек отсчета, положение которых было определено раньше и которые использовались для определения границ участков. В наиболее общем смысле бенчмарк – это нечто, обладающее определенным количеством, качеством и способностью быть использованным как стандарт или эталон при сравнении с другими предметами.

В начале 20 в. бенчмаркинг использовался в качестве эталона для оценки уровня продукта, для выяснения того, как создает свои продукты конкурент и насколько хорош этот продукт.

Бенчмаркингом впервые начали заниматься в Японии сразу же после Второй мировой войны, когда руководству страны просто необходимо было сравнивать себя с развитыми странами, чтобы понять, как стать мировой индустриальной державой. Японцы привнесли в понятие бенчмаркинга новое содержание. Осуществляя «индустриальные туры» по всему миру, проводя бенчмаркинг всех лучших мировых компаний, они впервые при изучении конкурентов делали упор не на продукт, а на процесс его производства, что позволило Японии к 70-м г. 20 в. потеснить США на мировых рынках.

В настоящий момент бенчмаркинг приобретает статус глобального явления и рассматривается как инструмент, позволяющий обмениваться различным компаниям всего мира накопленными знаниями и опытом для постоянного развития и совершенствования. Вместе с тем, бенчмаркинг выступает как искусство постижения того, как и почему одни компании добиваются значительно более высоких результатов, чем другие. Бенчмаркинг является той инновационной управленческой технологией, которая позволяет формализовать передачу и адаптацию передового управленческого опыта.

В начале 90-х г. 20 в. бенчмаркинговые центры Великобритании, США, Германии, Швеции и Италии решили объединить усилия по развитию метода эталонного сопоставления в мире и учредили Глобальную сеть бенчмаркинга (Global Benchmarking Network, GBN) как сообщество независимых бенчмаркинговых центров. На сегодняшний день Сеть объединяет подобные центры из 24 стран мира.

Наряду с GBN успешно функционируют отраслевые глобальные бенчмаркинговые сообщества в сфере образования, такие как Consortium for Higher Education Benchmarking Analysis (CHEBA), Public Sector Benchmarking Service (PSBS), Educational Benchmarking, Inc. (EBI) и другие международные центры эталонного сопоставления.

Активному развитию глобального бенчмаркинга способствуют мировые конкурсы в области качества: Национальная премия качества Малколма Болдриджа (США), Японская премия качества, Европейская премия качества и другие.

Бенчмаркинг широко используется в американских профессиональных образовательных ассоциациях (NACUBO – National Association of College and University Business Officers, ACHE – The Association for Continuing Higher Education), в отдельных вузах (Университет Чикаго, университеты штатов Орегон, Пенсильвания, Юта и др.), частными консалтинговыми компаниями (Educational Benchmarking – http://www.webebi.com, The Benchmarking Exchange – http://www.benchnet.com и др.). В Европе хорошо известен Европейский центр стратегического менеджмента университетов (ESMU, Бельгия – http://sme.belgium.eu.net/esmu), в котором уже несколько лет успешно выполняется программа «Бенчмаркинг». Эта программа дает всем участвующим университетам уникальную возможность проанализировать и усовершенствовать свои ключевые управленческие процессы.

В настоящее время существует много различных определений понятия «бенчмаркинг». Приведем лишь некоторые из них.

Бенчмаркинг является одной из форм естественного любопытства человеческого существа, с которыми он/она изучает возможности сотрудничества и дружбы [7].

Бенчмаркинг – систематическое изучение и сравнение ключевых производственных показателей компании с аналогичными показателями своих конкурентов и лидеров в данной области [5].

Бенчмаркинг – это способ сравнения продукта или процесса с другими схожими продуктами или процессами относительно определенных стандартов [8].

Бенчмаркинг – это процесс систематического сравнения и оценки практики, процесса деятельности и его результатов с целью совершенствования и саморегуляции 6.

Заметим, что понимание бенчмаркинга как «отметки» используется для фиксации расхождения и отличий в изучаемых процессах или продуктов и услуг, подвергаемых бенчмаркингу. В этом смысле бенчмаринг отражает лишь процесс измерений и не объясняет разрывы и расхождения между сопоставляемыми объектами, не показывает, что следует предпринять для того, чтобы уменьшить отрыв от лидера.

На наш взгляд, более конструктивным, особенно для использования бенчмаркинга как инструмента диагностики качества профессионального образования, является применение бенчмаркинга как процедуры анализа и поиска лучшей практики. Хотя, безусловно, лучшая практика может быть найдена только на основе сопоставления набора отметок, относительно которых сравниваются изучаемые объекты бенчмаркинга. Бенчмаркинг как процесс поиска лучшей практики использует способы сопоставления объектов не только с количественной стороны, он предполагает изучение качественной составляющей изучаемых объектов.

Бенчмаркинг – процедура поиска, анализа и внедрения в практику работы фирмы технологий, стандартов и методов работы лучших (первоклассных) организаций-аналогов (www.x-creative.com).

Бенчмаркинг представляет собой систематический процесс выявления и внедрения лучших практик (www.bpir.com).

Бенчмаркинг – процедура выявления наилучшей практики в отношении продуктов и процессов, посредством которых эти продукты создаются и поставляются. The search for “best practice” can take place both inside a particular industry, and also in other industries (for example – are there lessons to be learned from other industries?). Поиск «лучшей практики» может происходить как внутри той или иной отрасли, так и в других отраслях. Кроме того, конечной целью бенчмаркинга является определение областей для улучшения и средств повышения производительности (www.tutor2u.net).

Бенчмаркинг – это открытая коллегиальная оценка качества услуг и процесса деятельности с целью сравнения и совершенствования лучшей имеющейся практики [9].

Существуют различные классификации бенчмаркинга, но среди них можно выделить основные, представленные в таблице 1 [1].

Таблица 1

Классификация бенчмаркинга

Если традиционно маркетинговая стратегия вузов строилась, как правило, на интуиции руководства или, в лучшем случае, на основе результатов маркетинговых исследований, то в сегодняшних условиях для поддержания устойчивого равновесия на рынке образования этого недостаточно. Необходимо постоянное изучение и анализ опыта деятельности и поведения на рынке лидеров образовательного производства. «Современная компания, подобна высококлассному спортсмену, должна постоянно поддерживать отличную форму, чтобы выдерживать соревнование с конкурентами и побеждать в борьбе с ними в условиях небывалого ужесточения конкуренции, обусловленного глобализацией, когда ей приходится соревноваться с лучшими мировыми игроками не только на внешнем, но и на внутреннем рынке» [4].

Как найти компании для сравнения? В каких источниках можно почерпнуть сведений о компаниях? Ответы на эти вопросы мы представляем в таблице 2.

Таблица 2

При проведении бенчмаркинга важно помнить, что прежде, чем использовать опыт лучших практик, необходимо тщательно разобраться в причинах собственных недостатков. В связи с этим можно предложить разработанный Р. Кемпом десятиэтапный процесс проведения бенчмаркинга [3]:

1. 
   Идентификация предмета бенчмаркинга.
   
2. 
   Идентификация партнера по бенчмаркингу.
   

4. Определение расхождений, важных с точки зрения обеспечения конкурентоспособности.

5. Планирование будущих показателей эффективности.

6. Доведение результатов бенчмаркинга до всех заинтересованных сторон и получение помощи в их применении на практике.

7. Установление конкретных целей и задач в области повышения эффективности функционирования компании.

8. Разработка планов мероприятий по их достижению и решению.

9. Проведение запланированных мероприятий и отслеживание их результатов.

10. Повторная проверка контрольных точек бенчмаркинга.

Алгоритм при проведении бенчмаркинга не имеет строгого регламента, обычно вузы разрабатывают и адаптируют основные этапы реализации стратегии под себя и часто предлагают свою методику бенчмаркинг-проекта. Так, например мы придерживаемся (Астраханский государственный университет) шести основных этапов:

1. Выбор продукта, услуги или процесса для сравнения.

На этом этапе определяется потребность вуза в изменениях, актуализируется политика, миссия и цели в области качества.

2. Определение основных критериев оценки.

На этом этапе определяется набор измеряемых индикаторов, проводится оценка эффективности и результативности СМК.

3. Выбор компании или внутрифирменной области для сравнения.

На этом этапе уточняются объекты для процедуры бенчмаркинга.

4. Сбор информации.

На этом этапе анализируются сильные и слабые стороны собственного вуза, собирается информация о партнерах по бенчмаркингу. Вся полученная информация документируется.

5. Анализ показателей и определение возможностей применения полученных данных.

Этот этап предполагает определение сходства и различий сравниваемых объектов бенчмаркинга, определяются конкретные мероприятия по применению полученных данных.

6. Применение полученного опыта, постановка новых задач для компании.

На этом этапе происходит адаптация результатов бенчмаркинга. Важной на этом этапе является разработка или корректировка стратегической программы развития вуза.

В качестве основы при проведении бенчмаркинга, как инструмента диагностики качества профессионального образования, мы рекомендуем использовать Практическую Программу Революционных Преобразований на Предприятии (The Practical Programme of Revolution in Factories and Other Organisations (PPORF)), так же известную как программу (систему) «20 ключей».

Программа «20 ключей» разработана японским профессором Ивао Кобаяси и объединяет все существующие методики, позволяющие повысить производительность и качество, в единую интегрированную систему [2]. Ее основатель И. Кобаяси 35 лет проработал на заводе «Мицубиси», пройдя путь от простого рабочего до директора, и весь свой опыт управленца заложил в основу PPORF.

Основные цели «20 ключей» можно выразить следующим образом: создание в компании условий для непрерывного совершенствования; выявление и ликвидация тех видов деятельности, которые не создают дополнительной потребительской ценности; фокус на оптимизации бизнес-процессов с учетом максимальной ориентации на рынок и потребителей продуктов/услуг; мотивация всех сотрудников предприятия; функционирование компании как сомообучающейся организации.

Достижение этих целей возможно при помощи взаимосвязанных между собой двадцати областей: 1 – Чистота и организация. 2 – Оптимизация системы управления целями. 3 – Работа коллектива по внедрению улучшений. 4 – Сокращение запасов и времени на выполнение заказа. 5 – Быстрый переход производства к выпуску новой продукции. 6 – Производственный функционально-стоимостный анализ. 7 – Безмониторинговый производственный процесс. 8 – Совместное производство. 9 – Эксплуатационная надежность оборудования. 10 – Контроль времени и дисциплина. 11 – Система управления качеством. 12 – Управление поставщиками. 13 – Устранение потерь. 14 – Стимулирование работников к внедрению улучшений. 15 – Универсальность навыков и перекрестное обучение. 16 – Планирование производства. 17 – Контроль производительности. 18 – Использование информационных систем. 19 – Рациональное использование энергии и материалов. 20 – Оценка передовых и используемых на предприятии технологий, практичных методов.

Каждая область состоит из пяти уровней, преодоление каждого оценивается в один балл. Т.е. для получения одного «ключа», компания должна иметь 5 баллов. А обладание «связкой» всех 20 ключей обойдется в 100 баллов. Путем определения, на каком уровне компания находится в каждом из 20 ключей, идентифицируются ее слабые места. Опыт мировых лидеров бизнеса показывает, что компании, начинающие внедрять PPORF, имели порядка 20-30 баллов. И за каждые последующие 3-4 года набирали примерно еще по 20 баллов.

Всю деятельность вуза можно также сегментировать по 20 направлениям. Преобразования, как правило, начинаются с любого направления, но обычно начинают внедрение с ключей 1 (наведение чистоты и порядка) и 3 (работа коллектива по внедрению улучшений). Затем переходят к другим ключам. Особенностью программы «20 ключей» является то, что она не просто представляет совокупность лучших мероприятий и методов по непрерывному совершенствованию, а обеспечивает их интеграцию в одно взаимосвязанное целое. Результатом такой интеграции является эффект синергии: 20 ключей настолько тесно взаимосвязаны, что усовершенствование в одном ключе автоматически приводит к усовершенствованию в остальных 19. Эти взаимосвязи представлены на рисунке 1.

При этом практическая программа за счет качественного улучшения всех факторов, имеющих критическое значение для работы вуза, обеспечивает три главных показателя эффективности его функционирования: «Лучше – качество. Быстрее – длительность производства. Дешевле – затраты».

Что касается внедрения «20 ключей», то универсального подхода или технологии не существует. Приоритетность и методы улучшения выделенных факторов вуз определяет самостоятельно.

Но с полной уверенностью можно отметить, что внедрение «20 ключей» позволяет:

• 
  Согласовать цели всех структурных подразделений с единой корпоративной целью.
  
• 
  Совершенствовать процессы получения «явных» и «неявных» знаний и внедрения инноваций, что приводит к повышению производительности и гибкости в реагировании на быстрые изменения рынка, потребителей, конкурентов.
  
• 
  Вовлечь всех сотрудников в реализацию программы по совершенствованию деятельности вуза.
  
• 
  Повысить рост инициативных предложений и возможность управления ими с помощью менеджмента идей.
  
• 
  Измерять достижения средством системы эталонной оценки.
  
• 
  Осуществлять самообследование любого подразделения и использовать его результаты для проведения как внутреннего, так и внешнего бенчмаркинга.
  
• 
  Создать в каждом подразделении «центров накопления и передачи опыта», «кружки качества».
  

Рис. 1

1. Гуннар З., Штефан К. Бенчмаркинг. Руководство для практиков – М.: КИА центр, 2006. 128 с.

2. Кобаяси И. 20 ключей к совершенствованию бизнеса. Практическая программа революционных преобразований на предприятиях. – М.: Стандарты и качество, 2006. 248 с.

3. Кэмп Р. Легальный промышленный шпионаж. Бенчмаркинг бизнес-процессов. – Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2004. 416 с.

4. Стариков В.В. Бенчмаркинг – путь к совершенству // Маркетинг в России и за рубежом. 2006. №4. С. 11–14.

5. Dervitsiotis K.N. Benchmarking and business paradigm shifts // Total Quality Management. 2000. № 11, pp. 41–46.

6. Jackson N. Benchmarking in UK HE: An overview // Quality Assurance in Education. 2001. Vol. 9, № 4, pp. 218–235.

7. Karjalainen A., Kuortti K. & Niinikoski S. Creative Benchmarking. University of Oulu & Finnish Higher Education Evaluation Council. University Press of Oulu. 2002.