Издательство

Объединим все вышеизложенное с высокоскоростным "пропусканием через себя" мест, вещей и людей, и тогда мы начнем слегка понимать, насколько сложное поведение требуется от людей сегодня. Очевидно, что логическим за-

140

Вплоть до настоящего времени большинство из нас исходило из предположения, что временные отношения между людьми поверхностны, и только длительно сохраняющиеся связи могут перейти в истинное взаимопонимание. По-видимому, такое предположение ложно. По-видимому, и целостные, немодульные отношения между людьми могут развиваться гораздо быстрее в быстро меняющемся обществе. Может быть, станет более быстрым формирование истинно дружеских отношений между людьми и процесс взаимопонимания. Пока этого не произошло, и в ушах звучит все тот же навязчивый вопрос: "Не является ли Форт Лодердейл нашим будущим?"

Итак, мы выяснили, что по отношению ко всем трем очевидным компонентам ситуации - людям, местам и вещам - скорость перемен увеличивается. Теперь самое время посмотреть те скрытые от глаз факторы, столь же важные для формирования нашего жизненного опыта, - информацию, которой мы пользуемся, и организационные рамки, внутри которых протекает наша жизнь.

1 Ссылки на Вебера, Зиммеля и Вирта взяты из [239], с. 70-71.

2 Кокс об ограниченной степени вовлеченности: [217], с. 41-46.

3 О количестве людей, живших до нашего времени, см.: Nathan Keyfitz, How Many People Lived on Earth? // Demography, 1966, vol. 3, № 2, c. 581.

141

4 Концепция интегратора и цитата взяты из книги: Robert Gutman, Population Mobility in the American Middle Class, [241], c. 175-182.

6 Цитата из Барта - см.: [216], с. 13-14.

7 Обзор журнала "Fortune" - [84], с. 136-155.

8 Я признателен Marvin Adelson, в то время ведущему научному сотруднику в System Development Corp., за идею траекторий трудовой деятельности.

9 Цитата из Раиса - см.: А. К. Rice, An Examination of the Boundaries of Part-Institutions // Human Relations, 1951, vol. 4, № 4, c. 400.

10 Перемена работы в среде ученых и инженеров обсуждается в книге: Albert Shapero, Richard P. Howell, James R. Tombaugh, An Exploratory Study of the Structure and Dynamics of the R&D Industry // Menlo Park, California: Stanford Research Institute, 1966, c. 117.

11 Данные о Вестингхаузе - см.: Thomas J. Watson, Jr., Creativity: A Major Business Challenge // Columbia Journal of World Business, Fall, 1965, c. 32.

12 Данные о текучести работников в рекламной сфере в Англии - см.: W.W. Daniel, The Rat Race // New Society, April 14, 1966, c. 7.

13 Цитата взята из: Harold F. Leavitt, Are Managers Becoming Obsolete? // Carnegie Tech Quarterly, November, 1963.

14 Цитаты должностных лиц компании взяты из: Seymour Freedgood, The Churning Market for Executives, Fortune, September, 1965, c. 152, 236. См. также: [84], с. 71.

15 Ссылка на отчет Стэнфордского научно-исследовательского института - см.: [183], с. 148.

16 Различия в мобильности разных слоев общества обсуждаются в: Leonard Duhl, The Human Measure, [51], с. 138; Leonard Duhl, Urban Design and Mental Health // AIA Journal, March, 1961, c. 48.

17 Липсет и Бендикс - см.: [242], с. 249.

18 Цитаты из Варнера - см.: [350], с. 51; [96], с. 62.

19 Оценка Флоранса взята из: The Pattern of Cities to Come, New Society, March 10, 1966, c. 6.

20 Об исследованиях Гуревича и данных Милгрэма - см.: Stanley Milgram, The Small-World Problem // Psychology Today, May, 1967, c. 61-67.

21 Об исследовании, проведенном в штате Небраска, - см.: Nicholas Babchuk, Alan P. Bates, The Primary Relations of Middle-Class Couples, [122], c. 126.

22 О текучести состава учеников в классе - см.: The Schoolhouse in the City, a report by the Educational Facilities Laboratories, Inc., 1966, c. 8. He следует путать с [115].

23 Цитата из Уайта - см.: [197], с. 383.

24 Исследование Мура упоминается в: American Education, April, 1967.

142

Интересная заметка о явлении временности, быстротечности сегодняшней жизни - в бюллетене местного отдела фермерского хозяйства за лето 1969 г. (приводится в "Difficult but Possible Supplement to Whole Earth Catalog", Sept., 1969, p.23):

Наш средний фермер говорит самому себе: "Я здесь в гостях (на день, неделю, месяц или год), и на самом деле я не часть этой фермы, а просто гость, и не могу сделать ничего существенного, чтобы изменить ситуацию на ферме"... Я думаю, что ключ к решению этой проблемы вот в чем: СТАБИЛЬНОСТЬ ПРИВОДИТ К ЧУВСТВУ ОБЩНОСТИ.

У нас здесь очень не развито чувство общности... Это - распад общества. Естественные качества, формируемые семьей (помощь друг другу, совместный труд, чувство любви и нежности), вытесняются эгоистическими наклонностями... Я считаю, что этот распад, это ощущение, что мы - просто свиньи у кормушки, обусловлены НЕСТАБИЛЬНОСТЬЮ.

Когда какая-нибудь стабильная группа из десяти человек живет вместе неделями, естественные силы работают на чувство общности. Когда на ферме более 20% туристов, когда семейная жизнь разрушается каждые один-два дня разными отъездами и приездами - тогда я не вижу никакой надежды".

143

Глава 7. ОРГАНИЗАЦИИ: ГРЯДУЩАЯ АДХОКРАТИЯ*

Это пессимистическое пророчество завладело умами людей, особенно молодых. Страх перед бюрократией, вбитый им в головы потоком кинофильмов, пьес и книг, сочинениями известных авторов - от Кафки и Оруэлла до Уайта, Маркузе и Эллюля, - этот страх пронизывает все их мысли. В Соединенных Штатах каждый человек "знает", что именно безликие бюрократы изобрели такие длинные телефонные номера, они рассылают открытки, на которых написано "не сгибать, не вытягивать, не портить", они неустанно дегуманизируют образование, с ними невозможно бороться в Сити Холл. Страх быть проглоченным этим механизированным чудовищем толкает руководителей на бесконечные самопроверки, а учащихся - на вспышки протеста.

Эта проблема вызывает так много эмоций, поскольку несомненно, что организация - неизбежный компонент всей нашей жизни, как связь человека с вещами, местами и другими людьми. Каждое действие, совершаемое человеком, происходит не только в определенном географическом локусе, но и в некоем организационном локусе, в особом локу-

* От ad hoc (лат.) - "для этого", "применительно к этому", (специально) для этого случая, для определенного случая. - Примеч. ред.

144

се, находящемся внутри незримой географии человеческой организации.

Эти критики необдуманным образом проецируют в будущее как раз те формы организации, которые с наименьшей вероятностью будут доминировать завтра. Ибо мы являемся свидетелями не только триумфа, но и распада бюрократии. Мы присутствуем при рождении новой системы организации, которая будет все более соперничать с бюрократией и в конце концов займет ее место. Это - организация будущего, которую я называю "ад-хок-ратией".

Пытаясь приспособиться к новому стилю организации, человек встретится с огромным количеством трудностей. Но он увидит себя не заключенным в узкую щель, уничтожающую его личность, а освобожденным, странствующим в мире кинетической организации с новой, свободной формой. В этом незнакомом пейзаже его позиция станет постоянно меняющейся, текучей, разнообразной. И его организационные связи, так же как его связи с вещами, местами и людьми, будут обновляться с огромной и постоянно увеличивающейся скоростью.

КАТОЛИЧЕСКАЯ ЦЕРКОВЬ И НЕБОЛЬШИЕ ГРУППЫ ПО ИНТЕРЕСАМ

Прежде чем мы сможем понять значение этого необычного термина - "адхократия", - необходимо осознать, что не все организации являются бюрократическими. Существу-

145

Здесь не место детально описывать все свойства бюрократии, но нам представляется важным отметить три основных факта. Во-первых, в этой специфической системе организации индивид традиционно занимал вполне определенное место в системе разделения труда. Во-вторых, он был вписан в некую вертикально ориентированную иерархию: цепь указаний исходила сверху вниз - от босса и вплоть до занимающего самое низкое положение слуги. В-третьих, эти организационные отношения, как подчеркивал Вебер, стремятся к постоянству1.

Поэтому каждый индивид заполнял собой строго определенное место, занимал некую фиксированную позицию в составе более или менее фиксированной окружающей обстановки. Он знал совершенно точно, где кончается его отдел и где начинается соседний; демаркационные линии между организациями и их подструктурами были жестко определены в пространстве. Присоединяясь к какой-либо организации, человек брал на себя ряд обязательств в обмен на определенное вознаграждение. Эти обязательства и вознаграждения оставались неизменными в течение больших отрезков времени. Таким образом, индивид находился в относительно постоянной паутине отношений не только с другими людьми (которые также стремились сидеть в своих щелях подольше), но и с организационным каркасом, самой структурой организации.

Некоторые из этих структур устойчивее других. Католическая церковь - это стальной каркас, который сохраняется в течение 2000 лет, причем некоторые из его внутренних подструктур остаются фактически неизменными в течение столетий. Нацистская партия в Германии сумела утопить в крови Европу, и все же как формальная организация она существовала меньше четверти века.

Как организации могут сохраняться в течение длительных или коротких периодов, так и отношения индивидов с

146

Так происходит, конечно, тогда, когда организация формально распускается. Это бывает, когда ее члены просто утрачивают интерес к ней и перестают в ней участвовать. Однако организация может "прекратить свое существование" и в другом смысле. На самом деле организация - это не что иное, как собрание человеческих намерений, ожиданий и обязанностей. Другими словами, это некая структура ролей, заполненных людьми. И когда реорганизация резко •меняет эту структуру путем изменения значения этих ролей или их перераспределения, мы можем сказать, что старая организация умерла, а на ее месте возникла новая. Это верно даже в том случае, если сохраняется старое название и остаются старые члены. Перестановка ролей создает новую структуру, как перестановка подвижных стен внутри здания превращает его в новую структуру.

Отношение между личностью и организацией разрывается по следующим причинам: человек выходит из организации, организация расформировывается или трансформируется путем реорганизации. Когда случается последнее, т. е. реорганизация, то индивид порывает свои связи со старой, знакомой ему, но более не существующей структурой и вступает в отношения с новой, которая заняла ее место.

Сегодня все возрастающее количество данных говорит о том, что длительность отношений человека с организацией

147

становится меньше, а сами отношения обновляются все быстрее. И мы увидим, что несколько мощных сил, включая и этот, на первый взгляд, простой факт, обрекают бюрократию на разрушение.

Было время, когда штаты, или табельный список организации, представляли собой четко выстроенную серию ящиков, в каждом из которых содержались сведения о служащем и тех организационных субъединицах, за которые он отвечал. Бюрократическая организация любого размера, будь это корпорация, университет или правительственное учреждение, имела свой собственный табельный список, обеспечивая своих администраторов детально разработанной картой организационной "топографии". Нарисованная однажды, такая карта становилась фиксированным компонентом книги приказов организации и находилась в употреблении многие годы. В наше время организационные границы меняются столь часто, что табельный список трехмесячной давности часто рассматривается как исторический артефакт, что-то вроде свитков Мертвого моря.

Сейчас организации меняют свою внутреннюю форму с такой частотой, а иногда и стремительностью, что от этого кружится голова. Названия меняются почти каждую неделю. Работа трансформируется. Ответственность меняется. Огромные организационные структуры разделяются, снова как бы скрепляются болтами, но в новых формах, затем снова перестраиваются. Ведомства и отделы возникают за одну ночь только затем, чтобы тут же исчезнуть в ходе следующей и следующей за ней реорганизации.

В какой-то мере эта лихорадочная перетасовка связана с потоком объединения и разъединения банков, предприятий и т. п., который несется сейчас по Соединенным Штатам и Западной Европе. Конец 60-х годов продемонстрировал

148

огромную катящуюся волну приобретений, рост гигантских конгломератов и разнообразных корпоративных монстров. 70-е годы стали свидетелями столь же могучей волны разоблачений и вслед за тем - реквизиций: компании стремятся консолидировать и освоить новые субсидии, а затем сбывают то, что представляется бесперспективным. Между 1967 и 1969 гг. Квестор-Корпорация (Questor Corporation, бывшая Dunhill International, Inc.) скупила восемь компаний и продала пять. Другие корпорации поступали примерно так же. Как говорит консультант по менеджменту Алэн Зэкон, "в перспективе таких кругооборотов с отдельными структурами будет еще больше"2. Поскольку потребительский рынок сильно меняется, компании вынуждены постоянно подстраиваться под него.

"Мое собственное наблюдение как консультанта, - говорит Д. Р. Дениэл, служащий одной крупной фирмы, консультирующей по вопросам менеджмента, - что одна крупная реструктуризация каждые два года - это, вероятно, скромная оценка скорости организационных изменений среди крупнейших индустриальных корпораций в наше время. Наша фирма провела в прошлом году свыше 200 организационных исследований для отечественных корпоративных клиентов, а за пределами Соединенных Штатов аналогичные организационные проблемы составляют даже

149

большую часть нашей работы"3. Более того, добавляет он, нет никаких признаков какого-либо выравнивания ситуации. Если что и происходит, так это рост частоты организационных переворотов.

Если установленный раз и навсегда табельный список не может сохраниться даже в индустрии, тогда то же самое становится все более и более справедливым в отношении крупных правительственных органов. Вряд ли в технологически развитых странах существует важное министерство или департамент, которые не претерпели бы в последнее время ряд организационных перемен. В Соединенных Штатах за период с 1913 по 1953 г., несмотря на депрессию, войну и другие социальные потрясения, к правительственным структурам не прибавилось ни одного нового ведомства на уровне кабинета министров. Однако в 1953 г. Конгресс учредил министерство здравоохранения, образования и социального обеспечения. В 1965 г. он создал министерство жилищного строительства и городского развития. В 1967 г. появилось министерство транспорта, объединившее в себе функции 30 различных служб; примерно в то же время президент объявил о слиянии министерства труда и министерства торговли.

Такие перемены внутри правительственных структур наиболее заметны, но организационный тремор ощущается и во всех ведомствах более низкого уровня. Действительно, внутренняя реорганизация стала повседневным явлением в Вашингтоне. В 1965 г., когда Джон Гарднер стал министром здравоохранения, образования и социального обеспечения, и

150

В небольшой, но имевшей принципиальное значение книжке "Самообновление", написанной незадолго до прихода в правительство, Гарднер утверждал: "Дальновидный администратор... проводит реорганизацию, чтобы разрушить закостеневшие организационные границы. Он передвигает сотрудников с места на место... Он пересматривает саму работу, чтобы лишить ее чересчур жестких рамок"4. В другом месте Гарднер говорит об "организационном кризисе" в правительстве и предполагает, что и в общественном, и в частном секторах "большинство организаций имеют такую структуру, которая предназначена для решения уже не существующих проблем". Он дает определение "самообновляющейся" организации - организации, постоянно меняющей свою структуру в ответ на меняющиеся потребности.

Гарднеровская идея означает призыв к перманентной революции в организационной жизни, и все больше умудренных опытом управленцев начинают осознавать, что в мире, подверженном постоянно нарастающим переменам, реорганизация является и должна быть не травматическим актом, совершающимся один-единственный раз в жизни, а постоянным процессом. Это понимание распространяется и за пределами корпораций и правительственных органов. Так, газета "Нью-Йорк тайме" в том же номере, в котором сообщается о предполагаемых слияниях производств, выпускающих пласт-

151

Для индивидов, находящихся внутри этих организаций, перемены создают совершенно новый климат и новый круг проблем. Изменчивость организационной структуры означает, что связь индивида с какой бы то ни было структурой (а такая связь предполагает ряд обязательств человека перед организацией и систему поощрений его деятельности со стороны организации) становится усеченной, кратковременной. При каждой перемене он должен переориентироваться. В наши дни "усредненному" человеку приходится часто перестраиваться, поскольку он пытается проникнуть из одной подструктуры в другую. Но даже если он остается в том же самом ведомстве, то часто обнаруживает, что оно само изменилось, перейдя на какой-либо весьма подвижный табельный лист, так что его привычное место внутри этого лабиринта тоже стало другим.

В результате этого отношения между человеком и организацией сегодня имеют тенденцию меняться такими быстрыми шагами, как никогда ранее. В среднем эти отношения менее постоянны, или более временны, чем когда бы то ни было раньше.

НОВАЯ АДХОКРАТИЯ

Высокая скорость обновления символизируется наиболее драматично в быстром росте феномена, который управленцы называют "проектным" или "оперативным" менеджментом.

152

Когда авиационная корпорация "Локхид" добилась успеха в подписании спорного контракта, связанного со строительством 58 гигантских военных транспортных самолетов С-5А, то для этой цели специально была создана новая организация в 11 000 человек. Чтобы завершить выполнение многомиллионного заказа, корпорация должна была координировать работу не только своих людей, но и тех, кто входил в сотни фирм-субподрядчиков. В итоге для производства более чем 120 000 отдельных деталей, необходимых для каждого из этих гигантских самолетов, потребовалось участие 6000 различных компаний. Проектная организация локхидовской корпорации, созданная для этой цели, имеет свою собственную администрацию и сложную внутреннюю структуру.

Первый самолет С-5А появился в марте 1969 г., в точном соответствии с намеченным сроком, через 29 месяцев после подписания контракта. Последний из 58 транспортных самолетов должен быть выпущен через два года. Следовательно, вся эта внушительная организация, созданная для выполнения данной работы, имела запланированный срок жизни в пять лет. То, что мы видим на этом примере, - не что иное, как создание организационной структуры с ограниченным сроком использования - что-то вроде бумажного платья или одноразового полотенца.

Проектные организации широко распространены в авиакосмической индустрии. Когда какому-либо ведущему производителю удается добыть крупный заказ от Агентства

153

национальной аэронавтики и космоса, он собирает команду примерно из сотни человек из различных функциональных подразделений компании. Проектная команда работает примерно полтора года до официальной заявки правительства, чтобы собрать данные и проанализировать предстоящую работу. Когда наступает время подготовить формальную заявку, называемую в индустрии "предложением", тогда команда, работавшая над его подготовкой, распускается, а ее участники возвращаются в свои функциональные подразделения. Затем набирается новая группа людей для того, чтобы написать истинное "предложение".

Хотя такая форма организации широко применяется именно в аэрокосмических компаниях, она все больше начинает использоваться и более традиционными видами промышленности. Ее берут на вооружение тогда, когда требуется решение нерутинной задачи, когда требуется одноразовая организация.

Как отмечает "Business Week", "буквально через несколько лет проектный менеджер станет совершенно обычным явлением". Проектная организация управления стала признаваться особым искусством управления, и уже имеется небольшая, но постоянно растущая группа менеджеров (как в Соединенных Штатах, так и в Европе), переходящих от проекта к проекту, из одной компании в другую, нигде не задерживаясь надолго для выполнения рутинных или долгосрочных операций. Начинают появляться и книги по проектному или оперативному менеджменту. А командование

154

Оперативные группы и другие ad hoc структуры в настоящее время распространяются внутри правительственной и деловой бюрократии как в Соединенных Штатах, так и в других странах. Кратковременные команды, члены которых собираются вместе только для решения какой-нибудь отдельной задачи, особенно типичны для современной науки; они помогают объяснить динамичные свойства научных коллективов. Члены таких команд постоянно находятся в движении, если не буквально в пространстве, то в организационном движении.

Джордж Козмецкий, соучредитель компании Теледин, а в настоящее время декан школы бизнеса в Техасском университете, проводит различие между "рутинными" и "нерутинными" организациями. Последние наиболее часто пытаются разрешить какую-то одну проблему. Он приводит статистику, показывающую, что нерутинный сектор (к которому он относит правительственные агентства и многие компании, связанные с передовой технологией) растет столь быстро, что к 2001 г. он будет охватывать 65% всей рабочей силы в Соединенных Штатах. Организации, входящие в этот сектор, - это именно те организации, которые сильнее всего полагаются на краткосрочные команды и оперативные задачи5.

Очевидно, что в идее собирать группу людей для решения какой-либо особой задачи, а затем "демонтировать" ее после выполнения задачи нет ничего нового. Новое заключается в той частоте, с которой организации вынуждены прибегать к созданию таких временных структур. Кажущиеся постоянными структуры многих крупных организаций - нередко именно потому, что они противостоят переменам - сейчас в большой степени пронизаны этими временными ячейками.

Рост временных организаций может показаться не имеющим особого значения, если смотреть на него поверхностно. Однако такой способ управления разрушает традиционные представления об организации, состоящей из более или менее

155

Таким образом, мы видим, что этот процесс, повторяющийся достаточно часто, меняет верноподданнические чувства людей, изменяет поведение начальства, увеличивает скорость, с которой индивиды вынуждены приспосабливаться к организационным переменам. В данный момент важно осознать, что рост ad hoc образований - следствие нарастания перемен в обществе в целом.

Пока общество относительно стабильно и неизменно, оно обычно ставит перед людьми проблемы рутинные и предсказуемые. В такой обстановке и организации могут быть относительно постоянными. Но если перемены ускоряются, появляется все больше и больше новых, впервые возникающих проблем, то традиционные формы организации уже не могут соответствовать новым условиям и не могут справляться с проблемами. Пока дела обстоят так, говорит доктор Доналд А. Шон, президент Организации по социальным и техническим инновациям, нам нужно создавать "саморазрушающиеся организации... множество автономных, полуприкрепленных структур, которые можно... разрушить, с которыми можно распрощаться, когда потребность в них исчезла"6.

Традиционные структуры функциональной организации, созданные для работы в не отличающихся новизной, предсказуемых условиях, оказываются неспособными эффектив-

156

но реагировать на радикальные изменения окружающей обстановки. Таким образом, временные структуры создаются тогда, когда организация как целое борется за то, чтобы сохранить себя и обеспечить себе возможность роста. Этот процесс - точная аналогия того, что в архитектуре известно как сдвиг к модуляризму. Раньше мы определяли модуляризм как попытку придать большую долговечность целой структуре за счет сокращения срока жизни ее компонентов. Это применимо и к организации; таким образом можно объяснить рост числа недолговечных, отбрасываемых, когда в них отпадает надобность, организационных компонентов.

Короче говоря, можно ожидать, что организационная топография супериндустриального общества будет все более кинетической, полной завихрений и перемен. Чем быстрее меняется окружающая обстановка, тем короче время жизни организационных форм. В административной структуре, как и в архитектурной, мы движемся от форм, выдерживающих испытание временем, к временным формам, мы движемся от постоянства к быстротечности. Мы находимся на пути от бюрократии к адхократии.

Таким образом, давление, оказываемое ускорением, преобразуется в организацию особого сорта. Постоянство, одна из отличительных особенностей бюрократии, разрушается, и мы вынуждены сделать неумолимый вывод: связи челове-

157

КРУШЕНИЕ ИЕРАРХИИ

Происходит и кое-что еще, а именно - революционный сдвиг в отношениях с властью. Дело не только в том, что крупные организации вынуждены менять свою внутреннюю структуру и создавать временные образования, но и в том, что им все труднее сохранять свою систему командных отношений.

Думать, будто в наше время работники сферы промышленности или правительства на самом деле "участвуют" в управлении своими предприятиями, независимо от того, идет ли речь о капиталистических, социалистических или коммунистических странах, думать так - значит смотреть на действительность сквозь розовые очки. И все же есть свидетельства того, что бюрократические иерархии, отделяющие тех, кто "принимает решения", от тех, кто их выполняет, находятся в процессе изменения или разрушаются.

Этот процесс заметен в промышленности, где, согласно профессору Уильяму Риду из Высшей школы бизнеса при университете МакГилл, иерархическая организация разрушается "давлением, которому невозможно противостоять". Он заявляет, что "центральная, самая важная, решающая деятельность организаций все больше переходит от прямых отношений верх - низ к отношениям, направленным как бы "вбок"7. Такой сдвиг - подлинная революция в организационной структуре и человеческих отношениях. Ибо люди, общающиеся друг с другом таким образом, т. е. примерно на одном и том же уровне организации, ведут себя иначе,

158

Для наглядности давайте посмотрим на типичную обстановку, в которой действует традиционная бюрократическая иерархия. В молодости я работал пару лет помощником слесаря-монтера в литейном цехе. Здесь, в огромной темной пещере здания, трудились тысячи людей, создавая автомобильные картеры. Сцена была как у Данте - дым и копоть оседали на наших лицах, черная грязь покрывала пол и пронизывала воздух, резкий, удушливый запах серы и сжигаемого песка опалял ноздри. Сверху скрипучий конвейер доставлял красные горячие болванки и капал горячим песком на стоящего внизу человека. Повсюду летали искры расплавленного железа, сияло желтое пламя огней, была слышна безумная какофония звуков: крики людей, грохот цепей, пронзительный свист сжатого воздуха, глухие удары прокатных станов.

Для постороннего человека эта сцена казалась хаотичной. Но те, кто был внутри, знали, что все здесь тщательно организовано. Здесь доминировал бюрократический порядок. Люди все время делали одну и ту же работу. Каждая ситуация регулировалась своими законами. И каждый человек знал совершенно точно, какое место он занимает в вертикальной иерархии, которая простиралась от самого низкооплачиваемого рабочего до невидимых "они", занимавших роскошные управленческие апартаменты в другом здании.

В том огромном ангаре, где мы работали, что-нибудь постоянно делалось не так. Мог выгореть какой-нибудь подшипник, какой-нибудь ремень мог лопнуть, а шестерня - сломаться. Как только это случалось в какой-либо секции, раздавался крик об остановке работы и безумные сообщения начинали циркулировать вверх и вниз по иерархии. Рабочий, ближе всего оказавшийся к месту поломки, должен был уведомить своего мастера. Тот, в свою очередь, должен был сообщить об этом контролеру производства. Последний должен был сказать что-то ответственному за ремонт. И только тогда высылались специальные люди для ремонта.

159

В этой системе информация передается рабочим "вверх" через мастера к контролеру производства. Последний передает ее "вбок" - человеку, занимающему в иерархии нишу, находящуюся примерно на том же уровне (ответственному за ремонт), который, в свою очередь, посылает ее "вниз" - слесарям по ремонту, на самом деле исправляющим ситуацию. Таким образом, прежде чем может начаться сам ремонт, информация должна пройти четыре ступени по вертикальной лестнице и одну ступень - по боковой.

Это типично бюрократическое устройство идеально приспособлено для решения рутинных проблем с умеренной скоростью. Однако когда скорость возрастает или проблемы перестают быть рутинными, хаос часто вырывается на свободу. Нетрудно понять, почему так происходит.

Во-первых, ускорение темпа жизни (и в особенности увеличение скорости производства благодаря автоматизации) означает, что каждая минута "внизу", потерянная для производства, стоит больше, чем раньше. Задержка производства обходится все дороже. Информация должна поступать быстрее, чем прежде. В то же время быстрые перемены увеличивают количество необходимой информации, поскольку возрастает масса новых, неожиданных проблем. Чтобы справиться с новой проблемой, требуется больше сведений, чем это было нужно для решения старой, с которой уже приходилось сталкиваться множество раз. Таким образом, одновременное требование большего количества информации и более быстрой ее передачи - вот что разрушает сейчас великие иерархические вертикали, столь типичные для бюрократии.

Радикальное ускорение могло бы повлиять на описанный выше литейный цех тем, что рабочему просто было бы

160

разрешено самому обращаться к ответственному за ремонтные работы или даже к самой ремонтной бригаде, а не передавать сообщение о поломке сначала мастеру, потом - контролеру производства. Таким образом из четырехступенчатого коммуникативного процесса можно было бы изъять один или два этапа, что сэкономило бы 25 или 50% времени. Существенно, что этапы, которые можно было бы элиминировать, находятся внутри вертикали (верх - низ).

Это совершающееся молча ослабление иерархической системы затронуло в наши дни и высшую исполнительную власть, и администраторов низкого уровня, работающих внутри производства. Ослабление иерархической системы усиливается благодаря появлению массы экспертов всякого рода - специалистов в жизненно важных, но столь узких областях, что часто даже те, кто находится наверху, не всегда их понимают. Все в большей степени управленцы должны полагаться на суждения этих экспертов. Физики - специалисты по полупроводникам, компьютерные программисты, системные дизайнеры, операционные исследователи, специалисты по проектированию - именно та-

161

кие люди могут взять на себя функцию принятия решений в наши дни. Раньше они были просто консультантами, а право принятия решений сохранялось за управленцами. Сегодня последние утрачивают свою монополию на право принимать решения.

В результате, как говорит Франк Мецгер, руководитель отдела планирования Международной телефонной и телеграфной корпорации, "сейчас нет жесткой привязанности к корпорации. В ходе одной встречи вы можете взаимодействовать сразу с пятью или шестью различными иерархическими уровнями. Вы пытаетесь забыть о различиях в зарплате и иерархическом положении и думать только о том, чтобы работа была выполнена".

Такие факты, как полагает профессор Рид, "свидетельствуют о поразительной перемене в мыслях, действиях и принятии решений в организациях". Вполне вероятно, по мнению Рида, что "единственные эффективные методы решения проблем координации и коммуникации в нашей постоянно меняющейся технологии будут найдены в новых формах организации людей и ставящихся перед ними задач, в таких формах, которые решительно порвут с бюрократическими традициями".

Потребуется очень много времени, прежде чем исчезнет последняя иерархическая бюрократия. Ибо бюрократия хорошо приспособлена для решения задач, которые требуют выполнения рутинных операций множеством людей со средним уровнем образования, и, очевидно, какие-то операции подобного рода сохранятся и в будущем. И все же ясно, что

162

со многими заданиями компьютер и автоматизированные устройства справляются гораздо лучше, чем люди. В супериндустриальном обществе, несомненно, многие задачи такого рода будут осуществляться огромными саморегулирующимися системами машин, что ликвидирует потребность в бюрократической организации. Автоматизация не укрепляет власть бюрократии над цивилизацией, а приводит к ее свержению.

Чтобы жить, организации должны сбросить с себя те виды бюрократической практики, которые их иммобилизуют, снижая их чувствительность и тем самым снижая их реакцию на перемены. Благодаря этому, как считает Джозеф Рафаэль, профессор экономики Дрекселского технологического института, мы движемся к "обществу равных друг другу технических работников", в котором "демаркационная линия между руководителями и руководимыми становится расплывчатой".

Супериндустриальный Человек не стремится занять постоянное, четко определенное место и осуществлять бессмысленные рутинные задачи, исходящие сверху, он все более понимает, что должен взять на себя ответственность за принятие решений, именно так он должен поступать,

163

ПОСЛЕ БЮРОКРАТИИ

Если Макс Вебер впервые дал определение бюрократии и предсказал ее триумф, то Уоррен Беннис может войти в учебники социологии как человек, который впервые убедительно предсказал ее кончину и обрисовал контуры организаций, которые придут ей на смену. В тот самый момент, когда гневные протесты против бюрократии достигли своего пика в американских университетах и в других местах, Беннис, социальный психолог и профессор промышленного менеджмента, решительно заявил, что "в ближайшие двадцать пять - пятьдесят лет все мы будем свидетелями конца бюрократии". Он призывал нас начать обращать свой взгляд "за пределы бюрократии".

Беннис утверждает, что "в то время, как различные защитники "добрых отношений между людьми" борются против бюрократии, исходя из гуманистических оснований и христианских ценностей, бюрократия, по-видимому, скорее всего начинает погибать от своей неспособности адаптироваться к быстрым переменам..."

"Бюрократия, - говорит он, - процветает в условиях стабильной, высококонкурентной и недифференцированной среды, такой, какая существовала в период ее молодости, приходящийся на индустриальную революцию. Пирамидальная структура власти, концентрируемой в руках немногих... была и остается в высшей степени подходящим социальным устройством для решения рутинных задач.

164

Каждая эпоха создает форму организации, соответствующую ее собственному темпу жизни. В течение долгого периода сельскохозяйственной цивилизации общество жило неспешно. Скорость, с которой передавалась информация, была медленной из-за трудностей коммуникации и транспортировки. Сравнительно медленным был и темп жизни отдельного человека. И перед организациями лишь очень редко возникали проблемы, требующие того, что мы назвали бы сейчас "скоростным" решением.

Эпоха индустриализма принесла с собой ускорение темпа как индивидуальной жизни, так и жизни организаций. И именно это было причиной, обусловившей появление бюрократических форм организации. Ибо хотя они кажутся нам сейчас громоздкими и неэффективными, в то время они были способны принимать лучшие решения быстрее, чем рыхлые и обветшавшие структуры, которые им предшествовали. Обладая правилами на все случаи жизни и набором принципов, указывающих способы решения разнообразных рабочих проблем, бюрократические структуры могли ускорить передачу необходимых команд и достичь того темпа, который пришел вместе с индустриализмом.

Вебер был весьма проницателен, отметив это; он указывал, что "исключительное увеличение скорости, с которой делаются публичные заявления и становятся известными новые факты экономической и политической жизни, оказывает постоянное и сильное давление на убыстрение темпа административного реагирования..." Однако он заблуждался, говоря, что "оптимальное время реакции достигается в нормальных условиях только сильно бюрократизированной организацией". Сейчас ускорение перемен достигло такого высокого темпа, что его не может выдержать и сама бюрократия. Информация обрушивается на общество лавиной, огромные изменения в технологии происходят столь стремительно, что будущее,

165

конечно, требует новых, обладающих более высокой реактивностью форм организации.

В этой системе управленцы и администраторы будут выполнять функцию координаторов между различными рабочими группами, созданными на определенный срок. Они будут понимать специфический жаргон, присущий разным группам специалистов, и осуществлять коммуникацию между разными группами, выступая в качестве переводчиков и интерпретаторов с языка одной группы специалистов на язык другой. В этой системе, согласно Беннису, люди "будут дифференцироваться не по вертикали, в соответствии с их рангом и их ролью, а гибко и функционально, в соответствии с их навыками и профессиональными знаниями".

Вследствие высокой скорости перемещения из одной временной группы в другую, - продолжает он, - "обязательства по отношению к рабочим группам будут уменьшены... В то время как в общении между людьми профессиональные навыки приобретут еще большее значение, обусловленное все растущей потребностью в кооперации при решении сложных задач, одновременно будет наблюдаться и ослабление групповой сплоченности... Люди должны будут научиться тому, чтобы развивать быстрые и сильные отношения, связанные с работой; в то же время они должны научиться тому, чтобы переносить спокойно утрату более длительных рабочих контактов".

Такова картина грядущей адхократии - исключительно подвижной, обогащенной информацией динамической организации будущего, представленной временными рабочими ячейками и исключительно мобильными индивидами. Более того, из этого краткого описания можно составить кое-какую характеристику людей, которые будут входить в эти

166

новые организации и которые уже сейчас присутствуют в организациях-прототипах. То, что возникает в таких структурах, резко отличается от привычного стереотипа "человека организации", т. е. функционера. Ибо ускорение перемен И всевозрастающая новизна окружающей обстановки требуют и новой формы организации, человека нового типа.

Постоянство - понимание того, что связь между человеком и организацией будет достаточно продолжительной - повлекло за собой обязательства по отношению к организации. Чем дольше человек находился в ее объятиях, тем больше он смотрел на свое прошлое как на вклад в эту организацию и тем крепче он связывал с ней свое личное будущее. Долгий стаж работы предполагал верность организации, привязанность к ней. В рабочих коллективах эта естественная тенденция в огромной степени усиливалась пониманием того, что прекращение связей может привести к потере средств для существования. В мире, в котором многого не хватало, работа была большой драгоценностью. Таким образом, бюрократ был человеком иммобильным и ориентированным прежде всего на свои экономические гарантии. Чтобы сохранить работу, он добровольно подчинял свои собственные интересы и убеждения потребностям своей организации.

У облеченной властью иерархии, посредством которой действовала администрация, был кнут, которым можно было держать индивида в строю. Понимая, что его отношения с организацией будут относительно перманентными (или по крайней мере надеясь на это), человек организации искал у нее одобрения. Награды и наказания спускались по иерархии вниз, и человек, смотрящий обычно наверх, на следующую ступеньку иерархической лестницы, постепенно приучался к подчинению и подобострастию. Система формировала слабого, нерешительного, склонного к пустым разговорам функционера, человека без личных убеж-

167

И, наконец, функционер должен был хорошо знать свое место внутри системы; он занимал вполне определенную нишу и выполнял только действия, предписанные законами организации; его труд оценивался в соответствии с тем, насколько точно он выполнял задания, записанные в конторской книге. Сталкиваясь с относительно рутинными проблемами, он приучался к поиску стандартных ответов. Такие качества, как отступление от установленных правил, творчество, склонность к риску, не поощрялись, ибо они приходили в противоречие с предсказуемостью, которая требовалась от всех составных частей организации.

Сегодняшняя адхократия, находящаяся еще в эмбриональном состоянии, требует от человека совершенно другого сочетания качеств. Место постоянства занимают кратковременность и мимолетность - высокая степень подвижности при переходах от одной организации к другой, никогда не кончающаяся реорганизация внутри них, постоянное порождение и отмирание временных рабочих группировок. Неудивительно, что мы являемся свидетелями упадка старомодной "преданности" организациям и их структурам.

Уолтер Газарди, говоря о молодых управленцах в современной американской индустрии, отмечает: "Соглашения между современным человеком и современной организацией не похожи на незыблемые законы, бывшие когда-то у мидян и персов. Они не предназначены быть вечными... Человек периодически оценивает свою позицию по отношению к организации и ее отношение к нему. Если он не удовлетворен, то старается изменить ситуацию. Если это ему не удается, тогда он уходит"9. Джордж Пек, отвечающий за прием на работу, говорит: "Количество управленцев высокого уровня, у которых в ящиках их письменного стола лежат автобиографии*, удивительно велико".

Прежняя преданность человека-функционера, по-видимому, исчезает как дым. Возникает преданность иного

* Заготовленные на случай перехода на другую работу. - Примеч. пер.

168

рода - преданность своей профессии. Во всех обществах с новой технологией увеличивается специализация. В Соединенных Штатах с 1950 до 1969 г. число специалистов выросло более чем в два раза, и этот слой продолжает расти быстрее, чем какая-либо другая категория рабочей силы. Специалисты действуют не поодиночке, как свободные предприниматели. Миллионы инженеров, ученых, психологов, бухгалтеров и других специалистов вступают в ряды организации. Это хороший пример диалектической противоположности. Веблен писал об индустриализации профессионала. То, что мы наблюдаем сегодня, - это профессионализация индустрии.

Рост количества профессий означает, что в современной крупномасштабной организации немало людей с совершенно иным представлением о том, что такое организация..."10 По существу - это "аутсайдеры", работающие внутри системы.

Сам термин "профессия" стал приобретать новое значение. Вертикальные иерархии бюрократической системы разрушаются под совместным влиянием новой технологии, нового знания и социальных перемен, разрушаются и горизонтальные иерархии, которые до сих пор определяли границы различных областей человеческого знания. Стираются старые границы между специальностями. Люди все чаще

169

Традиционный бюрократ поместил бы инженеров по электронике в один отсек, а психологов - в другой. Действительно, у инженеров и психологов разные профессии. Однако в наши дни в аэрокосмической промышленности, в образовании и других областях инженеры и психологи часто собираются вместе в составе кратковременных объединений. Новые организации, в которых есть такие интеллектуальные объединения, иногда кажутся экзотическими. Сейчас они вырастают вокруг всех основных профессий, уже работают биоматематические и психофармакологические группы, инженеры-библиотекари и компьютерные музыканты. Различия между дисциплинами не исчезают, но становятся более тонкими, более проницаемыми, причем постоянно идет процесс пересмотра границ.

В такой ситуации даже профессиональные привязанности превращаются в краткосрочные обязательства, и сама работа, задача, которая должна быть выполнена, проблема, которую нужно решить, - все это начинает создавать такой вид обязательств, который раньше был зарезервирован для организаций. Согласно Беннису, для специалистов-профессионалов, "по-видимому, наградой служат внутренние критерии совершенства, признание профессиональных коллективов, внутреннее удовлетворение своей задачей. На самом деле они обязаны решить задачу, а не работу для начальства, причем решить в соответствии с определенными собственными критериями. А поскольку они имеют научные степени, то они еще и путешествуют. Это не добрые "компанейские люди"; они не связаны никакими обязательствами, кроме стимулирующих их окружающих условий, в которых они могут "поиграть с проблемами".

Эти люди будущего уже входят в некоторые адхократии, существующие сегодня. Стимулирующая, творческая обстановка возникла в компьютерной промышленности, в сфере образования, в применении технических систем к урбанистическим проблемам, в новой океанографичес-

170

кой индустрии, в правительственных организациях, связанных с охраной окружающей среды, и т. п. В каждой из этих областей, в большей степени представляющих не прошлое, а будущее, возник новый дух предприимчивости, абсолютно противоположный той ортодоксии и конформности, нацеленным на личную безопасность, которые присущи человеку-функционеру.

Вряд ли правильно утверждать, что эпоха предпринимателей окончилась и что их место занимают исключительно функционеры или бюрократы. То, что происходит сейчас, представляет собой возрождение предпринимательства внутри самой сердцевины крупных организаций. Тайна, стоящая за этим, - новая кратковременность и исчезновение боязни экономической ненадежности для больших масс образованных людей. С ростом богатства появилась новая готовность идти на риск. Люди готовы пойти на риск, поскольку они не могут поверить, что им когда-нибудь придется голодать. Так, Чарлз Элуэл, управляющий производственными отношениями в "Hunt Foods", отмечает: "Управленцы смотрят на себя как на индивидуальных предпринимателей, продающих свои знания и умения". На самом деле, как указал Макс Уэйс в "Fortune": "Профессионал в управлении имеет прекрасную основу своей независимости, вероятно, более крепкую, чем имел когда-либо в своих правах собственности мелкий бизнесмен".

Таким образом, на наших глазах возникает новый тип человека организации - человек, который, несмотря на свои многочисленные контакты, по существу, не присоединяется ни к какой организации. Он хочет использовать свои

171

И не случайно, в свете всего вышеизложенного, что термин "associate"* стал вдруг столь популярным в больших организациях. Теперь появились "объединенные руководители маркетинга", "партнеры по научно-исследовательской работе"; даже правительственные агентства полны "помощниками директора" и "помощниками администратора". Слово "associate" означает "равный другому", а не подчиненный ему, и тот факт, что оно стало широко распространенным, прекрасно отражает сдвиг от вертикальных иерархических структур к новым коммуникационным объединениям с преимущественно боковыми связями.

Функционер занимал подчиненное положение по отношению к организации, а для Ассоциированного Человека она почти безразлична. Человек организации был иммобилизован заботой о своей экономической стабильности, а Ассоциированный Человек считает ее само собой разумеющейся. Человек организации страшился рисковать, а Ассоциированный Человек приветствует риск (понимая, что в богатом и быстро меняющемся обществе даже неудача является временной). В иерархической системе функционер пытался приобрести статус и уважение внутри организации, а Ассоциированный Человек ищет того же за пределами организации. Человек организации находился в заранее определенной для него щели, а Ассоциированный Человек переходит из одной ниши в другую неким сложным и самомотивированным образом. Человек организации посвящал свою жизнь решению рутинных проблем и в соответствии с жестко установленными правилами, избегая любого признака неортодоксальности или творчества, а Ассоциированный Человек, столкнувшись с новыми проблемами,

* Объединенный, связанный, присоединенный, товарищ, коллега, партнер и т. п. - Примеч. пер.

172

вдохновляется возможностью инноваций. Человек организации должен был подчинять свою личность, "играя в команде", тогда как Ассоциированный Человек осознает, что сама команда недолговечна. Он может в каких-то пределах по собственному решению подчинять ей свою личность, однако это "погружение" никогда не бывает перманентным.

И все же есть еще одна сторона медали, о которой ему тоже известно. Обновление отношений с формальными организационными структурами приводит к ускорению перемен и в неформальных организациях, что требует более быстрой адаптации, поскольку каждая перемена заставляет учиться заново. Необходимо знать правила игры, которые постоянно меняются. Появление адхократии повышает приспосабливаемость организаций; однако оно усложняет адаптацию людей. Так, Том Берне, изучив ситуацию в британской электронной промышленности, отметил резкий контраст между менеджерами, работающими в стабильных организационных структурах, и теми, кто находится в условиях быстро меняющихся образований. Он говорит, что "быстрая адаптация происходит за счет личного удовлетворения и приспособления. Особенно сильны различия между людьми, занимающими высшие управленческие должности в условиях быстро меняющихся и стабильных организаций. Она проявляется в уровне их личного напряженного состояния". О том же заявляет Беннис: "Справляться с быстро происходящими переменами, жить в условиях временной работы, устанавливать (в очень малые сроки) необходимые отношения, а затем разрывать их - все это не может не привести к социальной напряженности и психологическому стрессу".

Возможно, что для большинства людей будущее - в том виде, в котором оно касается их отношения с организациями, а также и других областей жизни - наступает чересчур стремительно. Для индивида переход к адхократии означа-

173

Именно здесь и лежит опасность шока будущего. Эта опасность, как мы увидим, становится еще больше из-за воздействия на человека процессов ускорения в мире информации.

1 О Вебере - см.: гл. 8 в [256].

2 Слова Зэкона - в Finding Buyers for the Bad Buys // Business Week, Sept. 13, 1969, c. 49-51.

3 Организационные перемены обсуждаются в статье D. Ronald Daniel, Reorganizing for Results // Harvard Business Review, Nov. - Dec., 1966, c. 96; см.: также Larry E. Greiner, Patterns of Organization Change // Harvard Business Review, May - June, 1967, c. 119-120.

4 Цитата из Гарднера - см.: [39], с. 26.

5 Об оперативных группах в науке и о росте "нерутинных" производств - см.: Howard Reiss, Jack Balderston // The Usefulness of Scientists, Science and Technology, May, 1966, c. 44; George Kozmetsky, How a Businessman Ramrods a B-School // Business Week, May 24, 1969, c. 84.

6 Шон цит. по: [179], т. 1, c. 106.

7 См. дискуссию по поводу The Decline of Hierarchy in Industrial Organizations, William H. Read, Business Horizons // Fall, 1965, c. 71-75.

8 Цитаты из Уоррена Бенниса на этой и др. страницах этой главы взяты из его статей: Beyond Bureaucracy, Transaction, July - August, 1965, с. 31-35; Changing Organizations, J. Appl. Behav. Sсi., vol. 2, № 3, c. 261; более подробно - см.: [252].

9 Газарди: [84], с. 71.

10 Гарднер: [39], с. 83.

11 Парето: [19], с. 231.

174