Кейс 1-1 «Деловая Русь»: от продажи попкорна до оборудования ресторанов под ключ

Идея

В 1991 году Михаил провел месяц в США и увлекся новой идеей.

Представьте себе типичный американский кинотеатр: молодежь рас­саживается в зале, хрустит чипсами и попкорном, потягивает из стаканчи­ков колу... Это современным российским мальчишкам и девчонкам не надо объяснять, что такое попкорн - пакетик этого лакомства можно купить в кинотеатре, супермаркете, просто на улице. Его еще называют «взрывающейся кукурузой». Попкорн действительно получается при помо­щи микровзрывов в специальном аппарате, который называется «поппер».

А вот в 1990-м наши подростки знали о попкорне разве что из книг и фильмов об «американской жизни». Кукуруза как лакомство и своеоб­разная закуска использовалась и в России - сладкую, жареную или воз­душную кукурузу вспомнят мамы и папы, а то и бабушки современных подростков. Но попкорн все-таки отличается от этих продуктов и вкусом, и способом производства.

Михаил загорелся идеей наладить продажу попкорна в России, и в том же 1991 году караван контейнеров с попкорном и «попперами» напра­вился в Россию. Под честное слово предприниматель получил кредит в $300 000. В то время это было возможно! Отдавая себе отчет в том, что успешно реализовать никому не известный продукт невозможно, треть кредита Михаил потратил на рекламу - в основном телевизионную.

Реклама сработала, продукт пошел нарасхват. Перед небольшим зда­нием на Арбате, где торговали попкорном, длинные очереди выстраива­лись чуть ли не с пяти утра. Вслед за «Деловой Россией» этим бизнесом заинтересовались и другие компании, но ДР уже опередила конкурентов. Компания контролировала 90% рынка и имела репутацию надежного партнера.

Компания

В 1996 году компании пришлось изменить свое российское название -в соответствии с новым законодательством слово «Россия» нельзя было использовать бесплатно, поэтому теперь компания называется «Деловая Русь». Английское же название не изменилось: компания по-прежнему называется Business Russia. К этому времени «Деловая Русь» преврати­лась в торговый дом и наладила сотрудничество со множеством постав­щиков из разных стран мира, импортируя диетические продукты, парфюмерные и косметические товары. Новый отдел занялся импортом отделочных материалов из США, Польши и Финляндии.

Расцвет компании пришелся на 1997 год. Тогда были созданы мно­гочисленные филиалы и широкая дилерская сеть - в крупнейших городах России и СНГ, в Европе и Азии в качестве дилеров «Деловой Руси» рабо­тают 100 фирм и частных предпринимателей. Компания имеет постав­щиков из США, Бразилии, Канады, Италии, Словении, Польши, Фран­ции, Бельгии, Финляндии, Швеции, Испании и Венгрии.

Проблемы/Перспективы

Текущая политика компании состоит в привлечении на работу высо­коквалифицированных специалистов, в повышении квалификации всех служащих. Традиционная российская управленческая пирамида постепен­но замещается горизонтальной сетью с независимыми управляющими в ее узловых точках.

Каково место «Деловой Руси» в будущей структуре российского бизне­са? Своей главной задачей компания считает развитие холдинга, состоя­щего из достаточно независимых торговых фирм, нацеленных на сбыт то­варов в России и странах СНГ. Эти фирмы работают в тесном сотрудни­честве с крупными иностранными производителями. По мнению руковод­ства компании, хорошая работа российского дистрибутора является реаль­ным стимулом для иностранных инвестиций в Россию и в конечном счете ведет к вытеснению импорта продукцией отечественных производителей. А начиналось все с мальчишеской идеи продавать попкорн в России.

Вопросы

1. 
   Какие факторы способствовали успеху продукта «попкорн» в России? Какие из них можно отнести к факторам внешней среды?
   

1. 
   Почему компания меняла направления своей деятельности?
   

2. 
   Маркетингом каких товаров и услуг занимается компания «Дело­вая Русь»? Кто покупает и кто пользуется этими товарами и ус­лугами? Кто получает выгоду?
   
3. 
   В какой сфере компания видит для себя новые маркетинговые возможности в нынешней ситуации?
   

«Централизованных порталов в той форме, в которой они существуют сейчас, очень скоро уже не будет. Yahoo, Lycos, Infoseek придется разра­ботать более эффективные системы категоризации, поиска и доставки ин­формации. Учитывая, что сейчас в Web находится более 2 млрд докумен­тов и их количество с каждым днем увеличивается на 10 тыс., нам грозят катастрофические последствия информационной перегрузки», - утвержда­ет Вадим Асадов, основатель и генеральный директор российской софтверной компании «БейрОК» (www.neurok.com ), которая поставила перед собой задачу пробиться на крупнейший софтверный рынок в мире.

С бурным развитием World Wide Web в компьютерной индустрии на­метились две тенденции. Во-первых, появилась необходимость в более «умных» программах, которые смогут понимать потребности пользова­теля и заменять пользователя в Интернете. «В будущем «умные прог­раммы» станут единственным инструментом поиска информации в Ин­тернете, поскольку Интернет, как бы хорошо он ни был организован, все равно не будет поспевать за увеличением объема информации», - гово­рит Боб Джонсон, аналитик из DataQuest. Во-вторых, наблюдается сдвиг в сторону распределенной обработки информации в Интернете. Распре­деленная, или Peer-to-Peer, модель позволяет использовать ресурсы про­цессоров путем прямого обмена данными между компьютерами. Новые программы Pcer-to-Peer являются для следующего поколения Интернета тем же, чем была Mosaic для предыдущей Интернет-эпохи.

Обе эти тенденции могут помочь компании «НейрОК» стать ведущим игроком на рынке управления знаниями - при условии, что «НейрОК» сможет осуществить эффективную маркетинговую стратегию, которая позволит компании извлечь выгоду из разработанной ею наилучшей технологии.

О компании

• 
  Semantic Engine - платформа для системной интеграции;
  
• 
  Semantic Explorer™ - инструмент управления знаниями;
  
• 
  Proxima Daily™ - инструмент персонализации и фильтровки ин­
  формации.
  

Компания «НейрОК» была основан в августе 1998 года Вадимом Аса­довым, бывшим генеральным директором торгового дома «Транснефть» (брокерской организации при компании «Транснефть», которая моно­польно эксплуатирует нефтепроводы), и двумя выдающимися русскими учеными - Сергеем Шумским и Андреем Путилиным. Компания объяви­ла о своих первых разработках осенью 1998 года. В 1999 году основной продукт «НейрОК» - Semantic Explorer - произвел фурор на конференции TREC, которая ежегодно проводится американскими Национальным институтом стандартов и технологий (NIST) и Агентством оборонных исследовательских проектов (DARPA) для выявления лучших продуктов в области управления знаниями и поиска информации.

В октябре 1999 года к «НейрОК» присоединился Давид Чечелашвили, ранее возглавлявший отдел системной интеграции в компании MicroAge. Чечелашвили разработал план экспансии компании на рынки США и За­падной Европы, и уже в августе 2000 года «НейрОК» открыла офис в Арлингтоне, штат Виргиния, а также заключила эксклюзивные договоры с рядом системных интеграторов из Германии, Австрии, Швейцарии и Великобритании. К концу 2000 года в активе «НейрОК» были контракты с семью корпоративными клиентами в Европе и первым клиентом в США.

Обзор рынка и анализ конкурентов

Компании, действующие на рынке управления знаниями, можно поде­лить на две категории - развивающиеся и сформировавшиеся фирмы. Подавляющее большинство компаний предлагают только какую-то часть решения. И лишь очень немногие фирмы сумели продвинуться настоль­ко, что могут предложить решение «под ключ». Такое решение должно содержать в себе четыре элемента: обработка информации и ее кате­горизация; возможность получения результатов; проактивная доставка нужной информации нужным людям; компоненты самообучения.

«НейрОК» предлагает уникальное решение «под ключ», которое уже доступно в индустриальной версии. Решение «НейрОК» имеет следу­ющие преимущества по сравнению с «развитыми» конкурентами: уникальный инструмент визуализации; простой и дружелюбный интерфейс; компоненты самообучения; языковая независимость; легкость и простота установки и поддержки системы, встроенные механизмы таргетирования информационных потоков (в том числе уникальный путь обеспечения конфиденциальности). Среди дополнительных преимуществ «НейрОК» - возможность проводить агрессивную ценовую политику. Поскольку вся исследовательская деятельность компании проход территории России, это дает «НейрОК» возможность предлагать свои продукты под лицензию за $30 тыс. - $50 тыс., тогда как сопоставимые приложения западных конкурентов стоят от $50 тыс. до $120 тыс.

Представьте, что вы являетесь владельцем маленькой консультационной компании. Вице-президент компании «НейрОК» по маркетингу просит вашего содействия в разработке маркетинговой стратегии для проникновения на самый большой и самый насыщенный рынок программного обеспечения в мире - рынок США.

Конкуренты	Конкурентные преимущества «НейрОК»
Autonomy (Cambridge, UK) (www.autonomy.com)	Визуализация, более узкий сегмент рынка, цены
Aptex (USA) (www.aptex.com)	Визуализация, цены
Hummingbird Communications (USA)	Визуализация, языковая независимость, цены
Net Perceptions (Minnesota, USA)	Визуализация, языковая независимость, простота использования, цены
Northern Light Technology, Inc. (Boston,USA) (www.northernlight.com)	Персонализация, полнота приложений, цены
Open Text Corporation (Canada, USA)	Персонализация, цены, простота интерфейса, языковая независимость
Semio (California, USA) (www.semio.com)	Визуализация, полная автоматизация категоризации, цены

Вопросы

1. 
   Сделайте SWOT-анализ для компании «НейрОК». Для оценки
   внутренних факторов используйте материал, изложенный
   в данном кейсе. Оценивая внешние факторы, используйте в дополнение к материалу, изложенному в кейсе, данные самостоятельного исследования рынка управления знаниями. (Вы можете найти дополнительную информацию на сайтах www.thestandai, www.intelligentkm.com, www.kmmagazine.com, www.delphigroi, www.peerprofits.com , www.kmworld.com и др.)
   
2. 
   Определите целевые аудитории, на которых, по вашему мнению
   должна сфокусироваться компания «НейрОК».
   
3. 
   Обрисуйте кратко маркетинговую программу «НейрОК» для целевой аудитории из вопроса 2. Используйте при этом ответы на
   вопросы 1 и 2.
   

Компания

В начале деятельности компания использовала свои преимущества не в полную меру. Костяк ее руководства составляли связисты-технократы, которые были компетентны в частотах и передатчиках, но не в искусстве привлечения клиентов. Главным для них было построить хорошую сеть, а абонент, по мысли руководителей МТС, должен был прибежать сам. Маркетинговая слабость компании ощущалась во всем - от названия МТС, которое у постсоветских обывателей ассоциировалась с машинно-тракторной станцией, до организации работы абонентской службы. По­началу на каждого звонящего за справкой отводилось определенное вре­мя, и девушка-оператор по его истечении попросту отключала абонента. Весьма скромно выглядели и финансовые результаты компании. К концу 1997 года МТС контролировала всего 27% рынка Москвы. Надежды на то, что монополия на GSM обеспечит компании безбедное существова­ние и без использования маркетинга, рухнули.

МТС развернула борьбу за клиентов. Пока ближайший конкурент - компания «Вымпелком» - разворачивала свою GSM-сеть, МТС отобрала у нее самых обеспеченных клиентов - бизнес-абонентов. Сегодня МТС обслуживает более двух третей всех бизнес-пользователей московского рынка. Их потребность в интенсивных коммуникациях и соответственно расходование больших средств обеспечивают МТС высокий уровень до­хода на абонента в месяц (один из самых важных показателей для сото­вых компаний). По итогам 1999 года, у МТС он равнялся $124 в месяц, а у «Вымпелкома» - на $21 меньше; в первом квартале 2000 года этот показатель составил у МТС $84, а у «Вымпелкома» $43. В сентябре 1998 года МТС первой ввела тарифный план, рассчитанный на средне­обеспеченного клиента: за $20 в месяц абонент мог говорить по сото­вому телефону 40 минут. Однако, сделав первый шаг «в народ», МТС на том и остановилась. Вперед опять вырвался «Вымпелком»: весной 1999 года компания начала внедрять карточки с предоплатой «Би Плюс», а осенью - дотировать телефоны, доведя порог вступления в ряды сото­вых абонентов до $49. МТС, хоть и снижала цены, на дотацию «трубок» не пошла. В итоге «Вымпелком» по итогам 1999 года имел 350 тыс. або­нентов и контролировал 46% московского сотового рынка, а МТС огра­ничилась 300 тыс. абонентов и 40% рынка. Зато финансовые результаты оказались в пользу МТС. Чистая прибыль компании достигла $85 млн, в то время как «Вымпелком» понес убытки в размере $40 млн.
ДИАГРАММЫ СТР. 574?

Внешняя среда

Количество пользователей сотовой связи в России растет высокими тем­пами. Если в начале 2000 года российские операторы обслуживали 1,3 млн клиентов, то уже к осени 2000-го в стране насчитывалось 2,3 млн абонентов мобильной связи. Подавляющее большинство из них - около 1,5 млн человек - сосредоточены в Москве. Однако и во многих других регионах России сотовый телефон уже утратил элитарный статус и мед­ленно, но верно превращается в обыденный атрибут более или менее обеспеченного человека. Стремительный рост абонентской базы в 2000 году объясняется тем, что сотовые компании сделали упор на массового потребителя. По мнению экспертов, все эти процессы уже к концу 2001 года приведут почти к двукратному росту армии «мобилизованных» граждан - до 4,2 млн человек.

Сокращение покупательной способности населения после августовско­го кризиса 1998 года заставило компании снижать цены на мобильную связь. Между крупнейшими операторами сотовой связи не прекращается борьба за потенциальных клиентов.

Среди основных конкурентов МТС - компании «Вымпелком» (работа­ет под торговой маркой «Билайн») и «Московская сотовая связь» (МСС). Сеть МСС функционирует в аналоговом стандарте NMT-450, а «Вымпел­ком» развивал систему американского стандарта DAMPS. Качество связи в аналоговом стандарте было хуже, а главное - ни один из конкурентов МТС не мог предоставить своим клиентам услуги роуминга с Европой. Однако МСС с самого начала следовала в своей рыночной стратегии со­ветам американских учредителей, «вымпелкомовцы» же вообще были на­столько агрессивны в рекламной и маркетинговой политике, что сниска­ли себе славу российских маркетинговых гуру - их методам стремитель­ного завоевания рынка пытались подражать другие компании из самых разных отраслей. В 1998 году «Вымпелком» запустил в коммерческую эксплуатацию свою сеть GSM и начал усиленно ее развивать.

В середине мая 2000 года лицензионная комиссия Минсвязи решила выдать третью лицензию на предоставление услуг мобильной связи в стандарте GSM в Москве и Московской области совместному пред­приятию финской Sonera и «Центрального телеграфа» - компании Sonic Duo. А в июне частоты для развертывания опытной сети GSM в Москве получила компания «Московская сотовая связь». Экспансия GSM ощутимо заметна и в регионах. Аналоговые стандарты NMT и DAMPS, с кото­рых, собственно, и начиналась мобильная связь в России, постепенно пе­реходят в разряд устаревающих. Если в начале 2000 года стандартом GSM пользовались 52% всех российских абонентов сотовой связи, а стан­дартами DAMPS и NMT - соответственно 30% и 18% клиентов, то уже к лету доля GSM возросла до 59%.

Важным событием для московских компаний сотовой связи может стать ожидаемое введение повременной оплаты на пользование обычны­ми телефонными сетями. В этом случае россиянам будет легче пре­одолеть психологический барьер по оплате сотовых телефонов.

Выбор целевой группы клиентов является важной проблемой для МТС. Сейчас качество услуг крупнейших операторов в стандарте GSM практи­чески одинаково, действуют они в основном в одном регионе, поэтому ценовые войны и борьба за потенциальных клиентов не только не осла­бевают, но разгораются со все большей силой. Компании предлагают дешевые тарифные планы специально для студентов - «Молодежный» (МТС), «Серебряный» или «Би Плюс» («Вымпелком»). Клиентам, кото­рые считают эфирное время не минутами, а часами, предлагаются тари­фы, включающие множество дополнительных услуг. Деловые люди хотят использовать «мобильник» одновременно как телефон, факс, автоответ­чик. Их привлекает возможность фильтровать звонки и разговаривать сразу с несколькими абонентами.

Следующая проблема - выход на региональные рынки. Компании не­обходимо решить, на какие рынки выходить и как их осваивать - са­мостоятельно или в контакте с конкурентами. Нельзя недооценивать и появление новых конкурентов на московском рынке.

Решение всех этих проблем связано с выбором направлений и объемов инвестирования: в развитие инфраструктуры в Москве и области, в раз­витие бизнеса в регионах, в развитие новых услуг, в том числе и мобиль­ного Интернета.

У МТС есть реальный шанс стать лидером рынка. Но может ли первый номер позволить себе неторопливо следовать за конкурентами, соблю­дая безопасную дистанцию и избегая их ошибок? Возможно, компании придется менять свой стиль бизнеса.

Вопросы

1. 
   Проведите анализ внешней среды для МТС. Каким образом может сказаться на ее деятельности каждый из пяти факторов внешней
   среды (социальный, экономический, технологический, конкурент­
   ный и регулирующий)?
   
2. 
   Оцените сильные и слабые стороны компании МТС, возможности и угрозы рынка мобильной связи. В процессе анализа используйте информацию, изложенную в кейсе, и ваши представления о тен­денциях внешней среды.
   
3. 
   Предложите основные направления маркетинговой политики для МТС - лидера рынка мобильной связи: целевой рынок, элементы
   комплекса маркетинга.
   

Остли основал EPS в 1988 году, поставив перед собой задачу получить дешевую, экологически безопасную электроэнергию при помощи техноло­гии, которая включает в себя выращивание деревьев с твердой древесиной с их последующим спиливанием, транспортировкой, сушкой и сжиганием целых деревьев (стволы вместе с ветвями и сучьями) либо (1) на пере­оснащенных тепловых электростанциях, работающих на угле и мазуте, либо (2) на специально построенных электростанциях нового типа.

Дэвид Остли выделяет три фактора, которые придают уникальность тех­нологии Whole Tree Energy™ (WTE), созданной и запатентованной ком­панией EPS:

1. 
   Использование целых деревьев с твердой древесиной. Это эконо­
   мит огромное количество времени и энергии по сравнению с при­
   вычной технологией выработки электроэнергии путем сжигания
   древесной щепы. Под «твердой древесиной» в данном случае пони­
   маются деревья практически всех пород, кроме хвойных (главным
   образом широколиственные - тополь, осина, береза, клен).
   
2. 
   Сушка целых деревьев. Влажность древесины является главной
   причиной ее неполного сгорания, что, во-первых, уменьшает коли­
   чество выделяемой при горении энергии, а во-вторых, приводит
   к выбросу в атмосферу вредных газообразных отходов, вызы­
   вающих кислотные дожди. Технология WTE™ позволяет удалить
   из древесины перед ее сжиганием более 70% влаги - причем для
   сушки древесины используется тепло, вырабатываемое в процессе
   горения предыдущей партии деревьев.
   
3. 
   Трехступенчатый процесс горения. Деревья проходят в печи через
   три стадии горения: а) в виде штабеля из четырехметровых ство­
   лов - на среднем уровне печи; б) в виде древесного угля - на ниж­
   нем уровне печи, куда головешки падают со среднего уровня;
   в) в виде летучих газов - на верхнем уровне печи, причем эти газы
   сгорают полностью (подобно природному газу).
   

EPS обладает патентами на разработанную ею технологию WTE™ в США, Канаде, Японии и в странах Европы. Технология WTE™ прошла четыре успешных испытания, которые подтвердили ее пригодность для выработки электроэнергии в промышленных масштабах. Задача компа­нии EPS - коммерческое внедрение технологии WTы и защита окружающей среды от загрязнения

При оценке технологии WTE™ неизбежно возникает необходимость рас­смотреть три важные проблемы: 1) защита окружающей среды от загряз­нения; 2) экономическое развитие и рабочие места; 3) привлекательность технологии для потенциальных покупателей.

Работающие на угле теплоэлектростанции, составляющие основу современной энергетики, выбрасывают в атмосферу большое количество SO, NO,, CO, что ведет к загрязнению воздуха, способствует возникно­вению кислотных дождей и глобальному потеплению климата. Кроме того, в результате работы таких электростанций образуется много эко­логически опасной золы. Результаты испытаний WTE™ показывают, что электростанции, применяющие эту технологию, загрязняют окружа­ющую среду гораздо меньше, чем сопоставимые по мощности тепловые электростанции. В частности, сравнение электростанции, применяющей WTE™, с теплоэлектростанцией, работающей на угле, выявило:

• 
  При работе электростанции WTE™ выделяет в 400 раз меньше SO,,
  чем при работе угольной теплоэлектростанции (в расчете на одина­ковое количество топлива). Связано это с тем, что древесина прак­тически не содержит серы.
  
• 
  Количество выделяемого электростанцией WTE™ NO₂ в 10 раз мень­ше, чем объемы NO,, вырабатываемые обычной теплоэлектростанцией. Этому способствует как низкое содержание азота в древесине, так и трехступенчатый процесс горения.
  
• 
  При сжигании древесины образуется в 10 раз меньше золы, чем при
  сжигании угля. При этом древесную золу можно использовать в качестве удобрения (удобрять ею лесные массивы или продавать потребителям), тогда как угольная зола признана отходом и должна
  храниться в специальных хранилищах-водоемах.
  
• 
  Обычные теплоэлектростанции выбрасывают в атмосферу огромное количество углекислого газа, поскольку сжигают уголь – окаменелые доисторические растения. Резко увеличивающееся содержание СО₂ в атмосфере - одна из причин глобального потепления климата. Использование же в качестве топлива биомассы - деревьев - не
  приводит к увеличению содержания СО, в атмосфере, поскольку
  количество поглощенного живым деревом углекислого газа всегда
  равняется количеству углекислого газа, выделяемого мертвым де­
  ревом, независимо от его конечного применения.
  

Электростанции WTE™ будут использовать: 1) деревья, не пригодные для промышленного использования (от которых отказались лесопереработчики); 2) быстрорастущие деревья, которые будут высаживаться на специальных плантациях и вырубаться каждые пять-шесть лет (что поспособствует, кроме всего прочего, и созданию новых рабочих мест); 3) некондиционные отходы, оставленные на делянках лесозаготовитель­ными компаниями. Вырубка старых деревьев только улучшает регенера­цию леса и условия жизни представителей лесной фауны. По данным федеральной лесной службы США, более 20 млрд тонн американских широколиственных лесов являются старыми, не пригодными ни для за­готовки, ни для использования в целлюлозно-бумажной промышлен­ности. Они просто подлежат вырубке.

Электростанция WTE™ мощностью 100 мегаватт (такая станция мо­жет удовлетворить потребности в электричестве города с населением 100 тыс. человек) обеспечит новыми рабочими местами более 600 человек),и будут выращивать, заготавливать и транспортировать лес, а также работать на самой электростанции).
Привлекательность технологии для потенциальных покупателей

Американской энергетике нужны новые мощности, чтобы ликвидировать перебои с электричеством. Это обстоятельство дает EPS две возмож­ности: 1) переоборудовать под WTE™ несколько из тех сотен тепло­электростанций, работающих на угле и мазуте, эксплуатация которых затруднена из-за имеющихся у них проблем с загрязнением окружающей среды; 2) построить новые станции "WTE™ .

Должностные обязанности на электростанции распределяются обычно следующим образом: отдел планирования рассчитывает потребности в электричестве промышленных, коммерческих и частных пользователей и оценивает возможности электростанции вырабатывать требуемое ко­личество электроэнергии. Генеральный управляющий электростанции в случае необходимости рекомендует увеличить мощность электростан­ции и представляет эти рекомендации на рассмотрение совета директо­ров. Вице-президент предлагает использовать на новой электростанции ту или иную технологию выработки электроэнергии и рекомендует место для строительства новых мощностей.

Во время переговоров Остли с потенциальными покупателями WTE™ у его собеседников чаще всего возникали шесть следующих вопросов:

2. 
   Возможны ли погрузка, транспортировка и сушка целых деревьев.
   Эксперты из числа лесопромышленников убеждали Остли в том,
   что он не сможет транспортировать целые деревья, поскольку
   ветки и сучья не позволяют укладывать деревья на лесовозы шта­
   белями. Но Остли нанял опытного трелевщика и опроверг все
   доводы экспертов. Для сушки же деревья укладываются в огром­ные штабеля высотой до 35 метров (на снимке).
   
3. 
   Хватит ли деревьев для обеспечения работы коммерческих WTE-
   электростанций промышленного масштаба? На 75% территории
   США для обеспечения работы WTE-электростанции мощностью
   100 мегаватт достаточно деревьев, произрастающих в радиусе
   50 миль, причем ежегодно потребуется осваивать лишь 0,1% леса
   в пределах этого участка земли. Кроме того, электростанция мо­жет использовать отходы лесоперерабатывающей и целлюлозно-бумажной промышленности. В перспективе большую часть топли­ва для WTE™ смогут давать плантации быстрорастущих деревьев,
   которые к тому же станут для фермеров источником дополни­тельных доходов.
   
4. 
   Чем выгодна для потенциальных покупателей технология WTE™
   с точки зрения экологии? Помимо репутации предприятия, чутко
   относящегося к окружающей среде, та компания, которая переоборудует старую, загрязняющую окружающую среду теплоэлектро­станцию в станцию WTE™, не только заслужит репутацию предприятия, чутко относящегося к вопросам экологии, но и сможет получать более $1 млн ежегодно - в виде поощрения за отказ от технологий, ведущих к загрязнению атмосферы SO,, в пользу эко­логически безопасных способов получения электроэнергии.
   

5. 
   Во сколько обойдется переоборудование традиционной тепловой электростанции или строительство WTE-электростанции? Главной привлекательной стороной технологии WTE™ является ее простота по сравнению с той же теплоэлектростанцией, работающей на угле. На переоборудование угольной теплоэлектростанции мощностью
   100 мегаватт потребуется $25 млн - при этом будет вновь
   эффективно эксплуатироваться станция, от которой прежде было
   мало пользы. Строительство новой WTE-электростанции мощно­
   стью 100 мегаватт обойдется в $100 млн - это на 25-30% меньше
   стоимости новой электростанции, работающей на твердом топливе.
   
6. 
   Сколько будет стоить электроэнергия, произведенная на WTE-
   электростанции? Результаты недавнего исследования возможно­сти осуществления проекта свидетельствуют о том, что произво­димая WTE-электростанцией электроэнергия на 20-40% дешевле,
   чем электричество, вырабатываемое традиционными тепло­
   электростанциями.
   

1. 
   Предположим, что EPS построила WTE-электростанцию мощно­стью 100 мегаватт, которая успешно функционирует и отвечает
   всем требованиям дизайна. Каковы
   

(б) издержки

для следующих шести групп: общества в целом; государственных
учреждений, помогавших EPS с финансированием научно-исследо­вательских работ; компании EPS; других электростанци, приме­няющих конкурентные технологии; промышленных потребителей
электроэнергии, расположенных рядом со станцией; домохозяйств,
находящихся поблизости от электростанции.

2. 
   (а) Как отразится неудача WTE™ на выгодах и издержках групп,
   перечисленных в вопросе 1? (б) Должно ли государство поддерживать новые технологии, подобные WTE™? Поясните свой ответ.
   
3. 
   Какие ключевые элементы стратегии должна использовать EPS,
   продвигая WTE™ потенциальным покупателям?
   
4. 
   (а) Определите основные выгоды WTE™ с точки зрения сознательного гражданина, (б) Что, на взгляд сознательного гражданина,
   препятствует коммерческому использованию WTE™?
   
5. 
   Для продвижения новых товаров и технологий, подобных WTE™,
   необходимо, чтобы о них узнали несколько ключевых групп, или
   «агентов влияния», (а) На какие группы (сегменты рынка) должна
   попытаться выйти EPS? (б) На каких выгодах EPS должна делать
   акцент, обращаясь к каждой из этих групп? (в) Какие методы продвижения и какие СМИ должна использовать EPS, обращаясь к каж­дой из этих групп?
   

Компания NCR (National Cash Register Company), производящая каждый третий банкомат в мире, была основана в 1884 году в Дэйтоне (шта! Огайо, США). Сегодня она известна в 130 странах мира не только ка* производитель банкоматов, но и как компания, которая считает одним из приоритетных направлений своего бизнеса комплексные решения пс проектам банковского самообслуживания клиентов. Компания активно действует и на развивающихся рынках, в том числе и в России. С 1994 пс 1999 год NCR заключила контракты о поставке 1406 банкоматов по за­казу российских банков. Успешная экспортная политика компании при­носит свои плоды. К примеру, на рынке Санкт-Петербурга, где в 200С году парк банкоматов насчитывал 332 единицы, 76% из них приходилось на долю NCR. (Доля компании Digital составляла 12%, Diebloid - 7%; были представлены на рынке и банкоматы компаний Bull, Nixdorf, Olivetti.)

К маркетинговым методам, используемым компанией NCR для прод­вижения этой сложной техники, можно отнести поставку банкоматов в кредит, а также лизинг. Обслуживание банкоматов обычно производит­ся сертифицированными инженерами. Для этой цели компания NCR создала собственные сервисные центры в Москве и Санкт-Петербурге. В других городах сервисное обслуживание может осуществляться сер­висными партнерами компании, инженеры которых прошли специальное обучение.
Новая маркетинговая стратегия компании NCR в России

Вплоть до августа 1998 года компании позиционировала себя на россий­ском рынке как лидер. Однако после финансового кризиса 1998 года объемы продаж банкоматов NCR упали. Причины кры-

лись в проблемах системообразующих банков, высту­павших основными заказчиками новых банкоматов, а также в недостаточных финансовых ресурсах других российских банков, которые в условиях кризиса не мог­ли позволить себе больших расходов на приобретение сложного оборудования.

Перед NCR встал вопрос: как сохранить завоеван­ные позиции на перспективном российском рынке?

Компании необходимо было решить, стоит ли ждать изменения рыночной ситуации, когда российские банки вновь начнут испытывать потребность в приобрете­нии, адаптации, установке и обслуживании новых банковских машин, или предложить переживавшему кризис рынку по минимальной цене продукт, обеспе­чивающий выполнение основных функций банкомата. Во втором случае компании необходимо было за­пустить программу по восстановлению бывших в употреблении банкоматов, которые компания должна выкупить у западных банков, демонтировать и поста­вить в контейнерах автомобильным или морским транспортом в Россию - на завод КРИЗО в городе Гатчина Ленинградской области, где банкоматы полностью разберут, все узлы, устройства и блоки очистят и протестируют, а многие из них заменят на новые. Блоки питания и внутренние датчики должны быть адаптированы к новым климатическим условиям, банкомат необходимо снабдить специальным чипом, который позволить выводить на принтер и экран кириллицу, модифицируются и кассеты для денег - чтобы они соответствовали банкнотам различного размера.

Цена восстановленных банкоматов третьего поколения в 2-2,5 раза меньше цены новых устройств пятого поколения.

Руководству компании NCR необходимо сделать выбор между несколькими вариантами дальнейших действий:

1. 
   развивать производство реновационной (относительно новой)
   продукции, которая, однако, может достаточно быстро устареть
   и потерять свои потребительские свойства;
   
2. 
   следовать и впредь традиционному пути импорта новой продукции, соответствующей последнему слову банковской техники,
   адаптируя эти товары в России к местным условиям;
   
3. 
   открыть в России производство банкоматов из привозимых сюда узлов и деталей.
   

1. 
   Как NCR оценивает российский рынок?
   

1. 
   Сравните маркетинговую стратегию NCR в России до и после кри­зиса 1998 года. Какая из стратегий, на ваш взгляд, предпочтительнее?
   
2. 
   Прокомментируйте высказывание директора представительства NCR в России: «Вопрос об организации полной сборки банкоматов в России рассматривается, но пока для этого нет необходимых экономических условий. Если производство и будет создано, то, скорее всего, на Дальнем Востоке».
   
3. 
   Какую информацию о своей продукции компания NCR должна пре­доставлять клиентам, чтобы увеличить объем своих продаж?
   

М. Фомченко, генеральный директор «Совинформспутника», знает ответ на этот вопрос. Его компания ищет невоенные рынки! Основатели «Со­винформспутника» обладают 30-летним опытом разработки и осущест­вления космической съемки. «Наша компания имеет официальную лицен­зию Российского космического агентства и играет ведущую роль в орга­низации и планировании программ по запуску спутников, осуществляющих съемку высокого разрешения из космоса», - говорит Фомченко. Компания предлагает клиентам архивные космические фотоснимки земной поверх­ности, самые ранние из которых датированы 1981 годом. Кроме того, «Со­винформспутник» начал принимать заказы на новые космические снимки, которые будут получены со спутников, намеченных к запуску в ближайшем будущем. Эти спутники будут запускаться регулярно и впредь.

На зарождающемся глобальном рынке космической фотографии рос­сийский «Совинформспутник» сможет конкурировать с западными ком­паниями - даже несмотря на то, что многие из них обладают более зна­чительными финансовыми ресурсами.
Продукт и технология

Московская компания «Совинформспутник», созданная в 1991 году, пред­лагает клиентам уникальные фотоснимки земной поверхности, получен­ные советскими военными для собственных нужд. Компания предлагает разнообразные космические снимки: фотографии, имеющие простран­ственное разрешение 1 и 2 метра, топографические снимки (с разреше­нием 10 метров) и цветные спектрозональные снимки, имеющие про­странственное разрешение 5 метров. Говоря проще, фраза «простран­ственное разрешение 1 метр» означает, что спутники могут «разглядеть» из космоса объекты размером в 1 метр, и эти изображения гораздо лучше фотоснимков, имеющих «разрешение 10 метров», на которых видны объекты размером не менее 10 метров. «Совинформспутник» предлагает клиентам фотоснимки большей части территории США, Европы и Ближ­него Востока, а также отдельных участков поверхности Южной Америки и Азии. Ограниченное количество российских космических фотографий, обладающих невысоким разрешением, присутствовало на рынке с начала 80-х годов, однако именно деятельность «Совинформспутника», который начал распространять фотоснимки высокого разрешения на официаль­ной и легальной основе, побудили в последнее время американские и другие зарубежные корпорации к инвестициям в развитие космической фотографии.

Продукты и услуги, создаваемые на основе этих данных, включают в себя топографические, тематические и цифровые карты. Снимки, обла­дающие разрешением 2 метра, были получены с помощью российской системы космической картографии «Комета», размещенной на космиче­ских аппаратах серии «Космос». А в 2002 году планируется запуск спутни­ка «Ресурс ДК», который позволит получать в режиме реального времени изображения, имеющие разрешение 1 метр.

Изображения со столь высо­ким разрешением позволят получать более четкие фото­снимки для различных граж­данских нужд. Такие снимки, к примеру, можно использо­вать при составлении земель­ного кадастра, в картографи­ческих и топографических ра­ботах, в градостроительстве, мониторинге окружающей среды, а также в других геог­рафических информационных системах (ГИС). В этой связи нелишне напомнить, что в 80-х годах даже транснациональ­ные нефтяные компании до­вольствовались при геологи­ческой разведке фотоснимка­ми с пространственным разре­шением 5 метров.

Сегодня «Совинформспутник» занят интенсивным поиском новых сфер для применения спутниковых фотоснимков, включая и те отрасли, где прежде не было особого спроса на подобные технологии. Чтобы достичь этой цели, «Совинформспутник» наладил деловые связи с большим числом компаний из более чем 50 стран.

Майрон Лазерсон, глава компании Central Trading Systems, являющей­ся основным продавцом российских космических фотоснимков на терри­тории США и предлагающей их американским компаниям, говорит, что архивные фотоснимки высокого разрешения, которые «Совинформспут­ник» вывел на рынок в конце 2000 года, сделали российскую компанию еще более конкурентоспособной, чем прежде. «Возможность предста­вить на западных рынках российские технологии, которые превосходят местный продукт, представляется все еще редко, - говорит Лазерсон. -И тем она важнее для нас». Но Central Trading Systems придется искать новых заказчиков и новые рынки для космических фотоснимков, если их объем планируется увеличить в значительной степени.

Central Trading Systems имеет многолетний опыт сотрудничества с рос­сийскими компаниями и потребителями. Сам Лазерсон начиная с 70-х годов неоднократно бывал в Москве и других регионах России с деловыми визитами, занимаясь различного рода коммерческой деятельностью.

Перед Лазерсоном и «Совинформспутником» сейчас стоит задача спо­собствовать росту потребности в спутниковых фотографиях на новых рынках. Эти новые клиенты должны будут составить до 90% от общего числа потребителей космических снимков. Лазерсон видит два мощных нарождающихся рынка для спутниковых фотографий - страховая ин­дустрия и системы контроля стихийных бедствий. Среди других по­тенциальных рынков - информационные агентства, телевизионные кана­лы, картографические компании, Интернет, муниципальные и окружные власти.

О настоящем коммерческом успехе можно будет говорить, когда эти и другие - пока что неизвестные - рынки заменят собой военные заказы.

В 1994 году «Совинформспутник» заключил с Central Trading Systems до­говор о распространении российских космических снимков, обладающих разрешением 2 метра. Затем Central Trading Systems совместно с еще одной американской компанией Aerial Images Inc. профинансировала за­пуск спутника специального назначения, который позволяет получать изображения с пространственным разрешением 2 метра. Часть этих снимков была размещена на Интернет-сайте TerraServer, созданном Aerial Images в сотрудничестве с Microsoft. Прямо на сайте пользователи могут приобрести необходимую им информацию либо в электронном ви­де, либо в виде распечаток.

Примерно половину всех заказов составляют распечатки фотосним­ков. Остальным заказчикам информация поставляется в электронном виде прямо на их компьютеры.

В июне 2000 года Central Trading Systems заключила с «Совинформспут-ником» контракт на распространение снимков территории США, име­ющих пространственное разрешение 1 метр, а также снимков территорий за пределами США. Central Trading Systems будет поставлять такие снимки всем заинтересованным американским компаниям. Начиная с июня 2000 года клиенты Central Trading Systems имеют возможность приобретать черно-белые архивные космические снимки с простран­ственным разрешением 1 метр, которые были сделаны в период с начала 90-х годов по настоящее время. Многие из этих снимков являются един­ственными в мире архивными изображениями со столь высоким про­странственным разрешением. Часть этих уникальных снимков можно будет приобретать через Интернет.

«У продукта «Совинформспутника» конкурентная цена, - отмечает Ла-зерсон. - Да, у наших соперников есть некоторые преимущества - они, к примеру, обладают возможностью предоставлять клиентам космичес­кие снимки практически в режиме реального времени. Но эти преиму­щества сойдут на нет, когда в 2002 году будет запущен спутник «Ресурс ДК». Этот спутник сможет передавать изображение в режиме реального времени прямо на наземную станцию пользователя».

У Central Trading Systems нет таких маркетинговых и финансовых ресурсов, какими обладают ее конкуренты на американском рынке - компании Space Imaging (контролируется концерном Lockheed), Earthwatch и Orbital Science. Поэтому Central Trading Systems предусмотрительно наладила с различными университетами сотрудничество по разработке новых продуктов для специ­ализированных сегментов рынка, многих из которых пока даже не сущест­вует. Лазерсон сравнивает такой подход со стратегией развития компании IBM, которая в свое время позволила IBM перейти от производства только лишь вычислительных машин к разработке программного обеспечения, дав­шего клиентам компании возможность более эффективного использования компьютеров в информационных системах управления.

1. 
   Какие преимущества «Совинформспутника» позволяют компании выходить на международный рынок космической фотографии?
   
2. 
   Какими критериями может руководствоваться «Совинформа
   ник», выбирая страны для вхождения на их рынок? На рынки ка
   стран вы порекомендовали бы выйти «Совинформспутнш
   исходя из выбранных вами критериев?
   
3. 
   Какие преимущества дает «Совинформспутнику» партнерство
   с Central Trading Systems при выходе на американский рынок?
   Почему «Совинформспутник» выбрал именно такую стратегию выхода на международные рынки, а не какую-то другую?
   
4. 
   Какие отрасли индустрии предоставляют наибольшие возможности для маркетинга космических фотоснимков «Совинформспуника»?
   
5. 
   Какие стратегии продвижения и какие СМИ окажутся наиболе
   эффективными для продвижения «Совинформспутника» на рынок
   США?
   
6. 
   Конкуренция между «Совинформспутником» и зарубежными компаниями, обладающими более значительными финансовыми ресурсами, будет обостряться. Является ли это для «Совинформспут
   ника» и его американского партнера проблемой или, наоборот
   благоприятным фактором?