Организация маркетинга на предприятие



бет1/3
Дата02.01.2022
өлшемі160.09 Kb.
#453665
түріЛекции
  1   2   3
lektsiya 13 prakticheskii marketing


ТЕМА 13. ОРГАНИЗАЦИЯ МАРКЕТИНГА НА ПРЕДПРИЯТИЕ

Цель лекционных занятий: изучить организацию маркетинга на предприятие

Основные вопросы лекции:



  1. Организационные структуры отдела маркетинга

  2. Организация маркетинговой деятельности

  3. Работа с клиентами


Организационные структуры отдела маркетинга. В теории менеджмента и маркетинга термин «организационная структура» чаще всего используется для обозначения внутреннего строения организаций, совокупности взаимосвязей между подразделениями и членами организаций, социальных общностей.

Организационная структура отдела маркетинга на предприятии может иметь много различных вариантов. Это определяется спецификой фирмы, ее размерами, ассортиментом выпускаемой продукции, качественной и количественной характеристиками рынков и клиентов, которых фирма обслуживает, и, соответственно этому, выбранной структурой службы сбыта. Основными вариантами организационных структур отдела маркетинга могут быть: функциональная, товарная, рыночная, территориальная либо смешанная.

Классическая функциональная организационная структура службы маркетинга представлена на рис. 1. Как видно, это структура с жестким разделением функций, обязанностей. Она хороша для крупных фирм с большим потенциалом персонала, однородными товарами и рынками. Функциональная структура проста в управлении, но инертна и не гибка, не ориентирована на нововведения, поскольку каждый специалист чувствует себя здесь в рамках организации практически не заменимым.

Директор по вопросам маркетинга












Сервис клиентов

Организация сбыта

Реклама

Товарная политика

Исследова-ние рынка

Рисунок 1 - Базовая функциональная структура службы маркетинга


Базовая структура может быть ориентирована на иной принцип разделения труда и ответственности, в частности, по объектам маркетинга – товарам. Пример товарной (продуктовой) структуры показан на рис. 2.

Директор по вопросам маркетинга




Управляющий маркетингом по товару Г

Управляющий маркетингом по товару В

Управляющий маркетингом по товару Б

Управляющий маркетингом* по товару А

Рисунок 2 - Товарная структура службы маркетинга


Такая структура применяется диверсифицированными фирмами с широким ассортиментом, разнообразием специфичных условий сбыта и использования товаров. Она целесообразна, если в товарах, их специфике заложены особые черты. Товарная структура быстро реагирует на потребности рынка, но требует больших кадровых расходов в связи с дублированием функций.

Если организации желательно учесть особы стили поведения, которые демонстрируют клиенты, относящиеся к различным сегментам рынка (географическим регионам, отраслям и т.п.), то целесообразно применить аналогично выглядящую рыночную структуру, где подразделения отвечают не за отдельные товары. А за сегменты рынка (экспортные и внутренние), в том числе различающиеся по использованным критериям сегментации. Фактически это уже так называемая дивизиональная структура. В центре внимания организации с такой структурой, каждого ее дивизиона – покупатели из конкретного сегмента рынка, их проблемы и потребности. Структура предпочтительна при большом разнообразии требований, моделей поведения и особенностей покупок различных целевых групп покупателей: отраслей промышленности, клиентов разного возраста, с различными условиями и «стилями жизни» и др.

Все описанные структуры содержат принципиальный недостаток – обособленные позиции менеджеров, активно защищаемые всеми профессиональными средствами от проникновения кого бы то ни было, кроме непосредственного начальника.

Требования современности функционирование организации в сложном и многомерном мире не позволяют фирмам останавливаться на таких простых («плоских») однофакторных структурах. В большинстве случаев на практике используются так называемые комбинированные организационные структуры, использующие одновременно два и более признаков разделения труда: по функциям и товарам, по функциям и рынкам, функциям и регионам или по товарам и регионам (см. например, рис.3).



Директор по вопросам маркетинга









Управляю-щий по товарной номенкла-туре

Управляю-щий по рекламе и стимули-рованию сбыта

Управляю-щийорганиза-цией сбыта и продаж

Управляю-щий сервисом клиентов

Управляю-щий службой исследова-ния рынка




Управляющие по группам товаров








Управляющие по товарам

Рисунок 3 - Функционально-товарная структура


Подобные структуры позволяют организации лучше адаптироваться к многофакторным ситуациям.

Но и такие относительно сложные структуры еще не дают возможности перехода к стратегическому планированию и управлению, не обеспечивают детальную разработку и подготовку масштабных и эффективных решений. Для выполнения таких задач гораздо более адекватны штабные структуры (см. рис.4).



Штабная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, не обладающих правом принятия решения и руководства, а лишь помогающие линейному менеджеру в выполнении отдельных функций силами штата специалистов по отдельным функциям. К чисто штабным подразделениям относятся отделы координации и анализа, органы инспекции, группы сетевого планирования, сектор социологических исследований, юридическая служба и др. Штаб выполняет особую функцию – разработки стратегии.


Главный управляющий

Сектор социологических исследований

Юридическая служба










Директор по маркетингу

Директор по управлению запасами

Технический директор








П о д р а з д е л е н и я


Рисунок 4 – Штабная структура
Штабная структура обладает целым рядом преимуществ. С ее помощью осуществляется более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией отдельных категорий персонала; линейные менеджеры освобождаются от необходимости глубокого анализа проблем, выходящих за пределы их компетенции; становится возможным периодически привлекать для этой работы внешних специалистов более высокого класса – консультантов и экспертов. Но она не лишена и существенных недостатков, поскольку не обеспечивает необходимой четкости в отношении ответственности, так как готовящий решение не участвует в его осуществлении. К тому же штабная структура может приводить к излишней децентрализации на верхних этажах управления.

Современный мир быстро меняется. Стремясь соответствовать ему, фирмы все чаще формируют, предпочитают гибкие структуры, отказываясь от строгой иерархичности, вводя временные структуры (на определенный срок, для выполнения конкретного задания, проекта). Наиболее распространенная структура такого рода – матричная – представлена на рис. 5.

Основные преимущества матричной структуры таковы:


  • лучшая ориентация на проектные цели и спрос;

  • совмещение преимуществ функциональной структуры и проблемной ориентации управления;

  • возможность создания оперативных групп специалистов-экспертов, сокращение времени реакции на нужды клиентов;

  • гибкое использование кадров профессионалов;

  • возможность применения современных методов планирования и управления;

  • сокращение затрат, увеличение эффекта работы.

Главное достоинство матричной структуры состоит в том, что один и тот же специалист, который может быть занят в одном проекте или программе на 75%, в другом – на 20, в третьем – на 5%, легко переносит знания, умения и навыки, наработанные в одном проекте, на деятельность в других проектах, тем самым резко повышая производительность и эффективность своего труда.

Но матричная структура имеет свои недостатки:



  • отсутствие постоянных связей, устойчивости групп;

  • трудность установления и кратковременность ответственности;

  • ослабление управляемости, постоянная возможность нарушения принятых правил и стандартов;

  • необходимость постоянного контроля;

  • учащение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов, каждый из которых стремится «перетащить на себя одеяло» (финансы, ресурсы времени, кадры).



Директор по маркетингу





Центр управления маркетинго-выми про-граммами





Товарная политика

Реклама


Сбыт и продажи

Сервис


Исследо-вание рынка






Руководитель маркетинговой программы №1








Руководитель маркетинговой программы №2




Рисунок 5 - Матричная структура


В целом при построении организационных структур важно соблюдать основные принципы, используемые современными рыночно-ориентированными фирмами:

  • баланс ответственности и прав;

  • единство, четкость постановки, доступность и понятность финансовых и рыночных, маркетинговых целей по всей структуре;

  • простота структуры, в том числе малозвенность и четкость построения и управления;

  • эффективная система связей с другими подразделениями, включая обратную связь;

  • координация ответственности – на высшем уровне управления компанией;

  • гибкость, приспособляемость структуры в соответствии с динамикой рынка и стратегией фирмы.




Достарыңызбен бөлісу:
  1   2   3




©dereksiz.org 2024
әкімшілігінің қараңыз

    Басты бет