Хорошие беседы при увольнении — зеркало вашей работы

Когда хороший сотрудник — один из тех, на кого вы возлагали большие надежды как на своего преемника подает заявление об уходе, вы готовы взорваться. Естественно, что вы уязвлены, и первым же побуждением является стремление отплатить ему той же монетой. В течение двух ближайших недель, вплоть до ухода этого сотрудника, ваши взаимоотношения с ним, если вообще таковые имеют место, становятся натянутыми. Ваша заключительная беседа с ним, если ей вообще суждено состояться, скорее напоминает прощальный салют: «Надеюсь, что на новом месте Вы найдете более подходящие условия». Если беседа прошла именно в таком духе, то она вряд ли что прибавит к тому, что вы знали. Вы останетесь в неведении.

Если ваш собеседник покидает организацию по чисто личным соображениям, не имеющим никакого отношения к повышению эффективности вашей работы как руководителя, то вы сможете получить ответ без каких бы то ни было затруднений. И вам останется лишь пожелать ему успехов на новом месте.

Если же ваш собеседник не выдвигает никаких серьезных причин, заставивших его переменить место работы, можете быть уверены, что он бросает работу частично из-за вас. Вы должны быть готовы к тому, чтобы узнать, в чем, по его мнению, заключаются ваши просчеты.

Подготовьте список вопросов для заключительной беседы, основываясь на открытых между вами расхождениях, имевших место в течение последних шести месяцев. Получите ли вы откровенные ответы на поставленные вопросы или нет, но вы заставите своего собеседника задуматься о нездоровых взаимоотношениях, существовавших между вами. Затем поставьте перед ним последний вопрос, ответ на который покажет вам его истинное мнение о вас как об управляющем. Ниже приводятся три примера простых ситуаций, а также вопросы, порождаемые этими ситуациями:

1. За три месяца до этого между вами произошла горячая перепалка из-за контракта, переговоры о заключении которого вел ваш подчиненный. Вы чувствовали, что он вел неправильную линию во время переговоров, и поэтому потребовали, чтобы он принял вашу точку зрения. Он соглашался с неохотой. Вопрос: «Когда Вы начали думать об уходе?».

2. Вы вернули подчиненному три письма подряд для переделки, так как он забыл в конце каждого письма поставить стандартные пожелания успехов компании. А через два дня после этого вы получили от него заявление об уходе. Вопрос: «Сколько времени Вы вынашивали свое решение об уходе?».

3. С момента своего появления в компании подчиненный был глубоко убежден, что его методы работы намного лучше методов, практикуемых компанией. Вы ему неоднократно предоставляли полную возможность проверить свои методы работы в условиях компании, и во всех случаях, за исключением одного, они оказались непригодными. Вопрос: «Чему Вы научились здесь, что поможет Вам на новой работе?».

Его ответы на заданные вопросы помогут вам во время беседы сформулировать ваш основной вопрос. Этот вопрос сводится к следующему: «В чем же я столь долго ошибался и почему именно сейчас Вы приняли решение, что больше не можете с этим мириться?». Но, конечно, в такой редакции вы его никогда не зададите.

Его ответы на ваши тщательно продуманные вопросы открывают перед вами блестящую возможность подкинуть ему свой основной вопрос в одной из следующих форм:

Что я мог сделать накануне подачи Вашего заявления об уходе, что заставило бы Вас изменить свое решение?

Какие, по вашему мнению, меры мне следует сразу же предпринять для того, чтобы удержать того, кто заменит Вас?

Если б я пришел на Ваше место, какой бы совет Вы мне дали в отношении работы?

Начальник административной службы одной большой страховой компании столкнулся с проблемой большой текучести программистов, в результате чего резко подскочили расходы. Тогда он разработал программу, с которой вы только что познакомились. Цель этой программы — выяснить причины большой текучести программистов.

Он вполне резонно полагал, что его система руководства должна иметь какое-то непосредственное отношение к этой проблеме текучести кадров, так как заработная плата в компании была выше средней, а льготы — самыми лучшими в данной сфере. И первая же прощальная беседа с уходящим программистом принесла успех. Программист сказал: «Мистер Смит, я бы не ушел с работы, если бы Вы обращались с двумя только что ушедшими программистами так же, как и со мной в течение двух последних недель». После этого разговора мистер Смит стал больше уделять внимания всем старшим программистам (чего им не хватало раньше), и теперь текучесть кадров у него является наименьшей среди всех предприятий, связанных с производством электронно-вычислительных машин.

Сразу же после приема на работу нового сотрудника установите с ним правильные взаимоотношения. Когда к вам придет новый подчиненный, непосредственно отчитывающийся перед вами, проведите с ним основательную беседу вне зависимости от того, беседовали вы с ним раньше или нет. Перед вами стоит несколько задач:

— Поздравьте его с началом работы в новой организации.

— Познакомьте его с обстановкой, существующей в организации.

— Подробно изложите требования, предъявляемые к нему как к исполнителю данной работы.

— Познакомьте его с трудностями, с которыми ему придется столкнуться в процессе работы.

1. Сделайте вместе с ним детальный разбор его работы.

2. Познакомьте его со всем, с чем ему придется столкнуться.

3. Расскажите, кто будет, по-видимому, нуждаться в его помощи и кто скорее всего сможет помочь ему.

4. Объясните, насколько точно он должен выполнять каждую из своих обязанностей.

5. Установите, перед кем и когда он отчитывается о проделанной работе, а также, что должно входить в этот отчет.

Если у вас имеются люди с трудным характером (а какая организованная группа не имеет таких людей!), дайте новому сотруднику по крайней мере намек, как ему ладить с ними. Покажите ему обе стороны медали; раскройте лучшие качества этих трудных людей, чтобы показать, почему вы терпите создаваемые ими трудности.

В одном большом коммерческом банке помощник президента по административной службе терроризировал каждого, кто был рангом ниже вице-президента и кто хоть раз «перешел» ему дорогу. Он расчистил перед собой довольно широкий путь. Главный кассир банка половину своего времени тратил на утешение негодующих кассиров, которым помощник президента по административной службе делал замечания то по поводу того, что у них слишком короткие платья или слишком яркая косметика на лице, то делал какие-либо другие замечания, главным образом личного порядка. Лишь после этого главный кассир банка объяснял новым кассирам: «Помощник президента по административной службе стремится к тому, чтобы каждый здесь чувствовал себя полностью зависимым от него. Он может вам отравить всю жизнь, если почувствует, что вы ведете себя независимо. Он легко может сказать, кто из кассиров идет к нему, когда тот находится еще в коридоре. И в то же самое время ни в одном банке никто лучше его не может разговаривать с посетителями. Любой банк может лишь мечтать о таком работнике. Как только у вас возникнут трудности с кем-либо из посетителей, попросите помощника президента по административной службе помочь вам. Он с радостью окажет вам услугу. И как только вы ему покажете, что вам известно, куда надо обращаться за правильным ответом, он станет вашим лучшим другом на всю жизнь».

Используйте беседу для создания дружного и работоспособного коллектива. Беседа достигает наивысшей эффективности в области личных рекомендаций, оценки проделанной работы, выставления отметок по должности или личным качествам во всем, что необходимо для создания дружного и работоспособного коллектива. Если вы используете эти беседы беспристрастно, то во время личной беседы вы легко сможете договориться с каждым подчиненным в отношении эффективности работы, жалованья, условий работы и возможного продвижения. Каждый из вас — и вы, и ваши подчиненные — будет точно знать свое место в коллективе. Конечно, при любых условиях это идеальная атмосфера для дружной коллективной работы.

Во многих случаях бывает так, что вам достаточно лишь просто выслушать своего подчиненного, чтобы решить его проблему. Психологи уже давно утверждают, что доверительная беседа с уважаемым коллегой, пользующимся доверием, помогает. Позволив своим подчиненным разрядиться, излить, что у них наболело на душе, вы тем самым можете дать им значительный толчок к хорошей и дружной работе.

Выслушайте их, но не давайте советов. Если ваша компания не имеет профессиональных советников, то пусть сотрудники компании обращаются к посторонним специалистам. В зависимости от характера дела рекомендуйте им обращаться к докторам или юристам. Никогда не навязывайте своих личных мнений в качестве правила поведения ваших подчиненных вне работы, если только компания непосредственно, не заинтересован в этом. Если же компания заинтересована именно в таком поведений своего подчиненного, то он поймет, что приемлемое для компании поведение является условием сохранения его на работе.

Будьте внимательны в отношении переплетающихся проблем. Когда личные проблемы, особенно если они являются второстепенными (бесконечные опаздывания на работу, невнимательность и т. п.), начинают мешать: работе, то в большинстве случаев вы вряд ли удержитесь от того, чтобы не дать подчиненному подробного совета, что он должен предпринять, чтобы работать удовлетворительно. Такой невинный на первый взгляд совет может повлечь за собой очень серьезные осложнения. «Я принял Ваш совет, но он не помогает», — становится не только извинением, но и оправданием в устах подчиненного, который продолжает выполнять работу неудовлетворительно.

Исходите из того, что каждый служащий является зрелым человеком, способным так же хорошо вести свои личные дела, как и бороться за сокращение рабочей недели, повышение заработной платы и расширение всяких льгот. Самое большее, что вы можете сделать как управляющий, — это указать своим подчиненным на конкретные недостатки, допускаемые ими в процессе работы, и дать им возможность исправить их. В этих, и только в этих, пределах вам можно вмешиваться в личные дела своих подчиненных. Вы должны взять на себя всю полноту ответственности за каждого человека, которому собираетесь посоветовать, как ему устраивать личную жизнь. Если же вы не подготовлены к тому, чтобы принять на себя все последствия, вытекающие из подобных советов, то лучше вообще воздержаться от всяких советов, даже если к вам и обращаются за ними. Направьте такого человека к другу или же к профессиональному советчику. Сами же держитесь подальше от личных дел!

Несколько лет назад в Калифорнии одна женщина возбудила дело против начальника своего мужа за вмешательство в их личную жизнь. В ответ на бесконечные разглагольствования своего сотрудника о несчастной семейной жизни его начальник, не выдержав, однажды выпалил: «Чарли, к черту все эти разговоры! Я уже сыт по горло! Почему ты не разведешься с этой женщиной?». В конце концов дело в суде было прекращено. Но это потребовало от начальника массу хлопот и принесло ему уйму неприятностей.

Относитесь к проблемам, связанным с работой, с тем вниманием, которого они заслуживают. Содержание бесед относительно оценки выполненной работы и заслуг выдвигает ряд специальных проблем, но они вполне укладываются в общую схему проведения бесед, изложенную нами ранее. Установив однажды периодичность проведения бесед относительно оценки выполненной работы, вы тем самым сможете при планировании каждой беседы сэкономить время и избежать волнений относительно реакции каждого подчиненного: эти реакции можно заранее предсказать. Вы должны использовать всю свою изобретательность для того, чтобы подчиненный мог себя чувствовать непринужденно (в действительности, чтобы вы сами себя чувствовали свободнее), так как всегда неприятно хорошему работнику указывать на существенные упущения.

Если в вашей компании не практикуется регулярное проведение бесед относительно оценки проделанной работы, то вы сделаете хорошее дело, если введете их у себя в практику. Это не должно быть превращено в пустую формальность; как правило, чем менее официальны такие беседы, тем они более эффективны. Просто заведите практику обсуждения со своими подчиненными результатов их работы вне зависимости от того, является ли эта работа превосходной, удовлетворительной или плохой. Иногда это нужно просто для того, чтобы убедить каждого из них, что вы знаете и цените его усилия, или же напомнить об отсутствии таковых.

До тех пор пока вы не выработаете четких и ясных требований, предъявляемых к выполняемой работе, и не доведете их до сознания каждого подчиненного, беседы по оценке проделанной работы скорее всего будут создавать примерно столько же проблем, сколько и разрешать. Следующая глава полностью посвящена разработке и применению рациональной системы оценки управленческого труда.

Примечания

1. В данном случае имеется в виду главным образом так называемые гостиницы «коммерческого типа», упоминаемые автором дальше. В США в таких гостиницах всегда легко достать специальные комнаты для деловых встреч, заседаний и т. п. на несколько часов или суток, хотя плата взимается обычно посуточно. Лица, пользующиеся такими комнатами, имеют права жильцов в смысле телефонного обслуживания, буфета, услуг обслуживающего персонала и т. д. — Прим. ред.

2. Симон Легри — персонаж из книги Бичер Стоу «Хижина дяди Тома». Жестокий и бездушный работорговец, олицетворение жестокости.— Прим. переводчика.

3. Так называется в США напечатанное на листке розовой бумаги уведомление об увольнении. — Прим. переводчика.

Глава VI. Стройте свою работу на основе оценки достижений подчиненных.

Воспитав из числа своих сотрудников хороших работников управленческого труда, вы тем самым повысите свою ценность как управляющего. Для того, чтобы ваши сотрудники смогли стать хорошими управляющими, вы должны передать в их ведение проблемы руководства и управления подчиненными им лицами. Чем выше вы поднимаетесь по служебной лестнице, тем важнее для вас становится передача всех более мелких проблем в руки подчиненных вам работников управленческого труда. Свои же усилия и способности вы сосредоточиваете на усвоении знаний, навыков и профессиональной смекалки вашего непосредственного руководителя.

Большинство компаний оценивают своих управляющих одним критерием: достигнутыми результатами. Поступая таким образом, эти компании зачастую упускают из виду, что те же самые результаты вполне могли бы быть достигнуты с огромной экономией, если бы только высокая эффективность в одной области не подрывалась низкой эффективностью в другой. Но вы как управляющий не имеете права упускать из виду такую возможность, оценивая собственную деятельность и итоги выполнения работы своими подчиненными.

Конечно, результаты важны. Однако по-настоящему вы сможете ими гордиться лишь тогда, когда это будут наилучшие возможные результаты при условиях, находящихся в пределах вашего контроля. Управляющий может выполнять свою работу хорошо, и даже исключительно хорошо, если его достижения измеряются прежними критериями оценки работы его компании, и все же быть жалким неудачником в качестве управляющего.

Но существуют способы, позволяющие оценить исполнение его работы еще до получения результатов и удостовериться, что действительно было сделано все, что в человеческих силах, для улучшения работы.

Хорошо ли вы управляете?

Прежде чем вы приступите к установлению разумных критериев выполнения своей работы, вам предварительно необходимо знать, какой уровень выполнения работы вы можете с достаточным основанием ожидать от своих непосредственных подчиненных. И в то же время, прежде чем вы приступите к обсуждению норм и принципов выполнения работы со своими подчиненными, вы должны знать многое о том, как вы действовали, добиваясь тех результатов, которые вами уже достигнуты. Вам следует:

— Проанализировать, что вы сделали для достижения результатов.

— Решить, насколько хорошо вы смогли завершить каждый аспект того, что вы делали.

— Разработать метод, позволяющий вам узнавать, насколько хорошо вы действуете.

— Пересмотреть свою деятельность, с тем чтобы исчерпать все возможности для лучшего выполнения работы.

Это большая задача. И вам не удастся ее решить за один присест, располагая лишь карандашом и блокнотом. Подобные задачи решаются в течение нескольких недель в процессе повышения эффективности управления своей сферой деятельности. Вам потребуется помощь всех подчиненных управляющих, которые отчитываются непосредственно перед вами, ибо ваша оценка собственной деятельности включает также и оценку их деятельности. Позднее необходимо, чтобы ваши непосредственные подчиненные продолжили эту программу со своими подчиненными, вплоть до самого низшего управленческого звена вашего аппарата, работающего в компании.

Но для того чтобы сделать первый шаг, вам необходимо проанализировать собственные результаты и на их основе сделать широкие обобщения. Это — исходный пункт вашей программы, и чем лучше вы это сделаете, тем легче сможете претворить в жизнь свою программу.

— Применяете свои технические знания для планирования и составления графика работы в установленных пределах.

— Убеждаете подчиненных принять эти планы и выполнять их.

— Получаете отчеты и принимаете решения о действиях.

— Составляете отчеты и передаете информацию (вышестоящим или нижестоящим инстанциям).

— Убеждаете вышестоящее руководство принять рекомендации.

— Помогаете вышестоящему руководству в решении общих и специальных проблем.

Почти все, что вы делаете, подойдет под один из этих пунктов, будь вы управляющим производством или управляющим отделом сбыта, главным бухгалтером или работником отдела кадров.