сПисок рекомендуемой литературы

APICS — The Association for Operation Management http://www.
3. 
apics.org
International Organization for Standartization (ISO) http://www.
4. 
iso.ch, http://www.iso.org, http://www.iso.staratel.com
Object Management Group / Business Process Management 
5. 
Initiative (OMG BPMN) http://www.bpmn.org
QAULITY — Менеджмент качества (Quality Management 
6. 
System ISO 9000) http://quality.eup.ru
Supply Chain Councel http://www.supply-chain.org, http://www.
7. 
supply-chain.ru
Информационные технологии в управлении http://www.it-
8. 
management.ru
Открытый портал http://www.standard.ru
9. 

180
заключение
Спектр рассмотренных в учебном пособии вопросов позволяет 
системно подойти к решению задачи развития стратегически зна-
чимой и экономически эффективной операционной системы ор-
ганизации. 
Методические цели учебного пособия потребовали изложения 
материала в порядке, отличном от последовательности его прак-
тического использования.
Несмотря на то что вопросы разработки операционной страте-
гии компании рассмотрены в последней главе настоящего издания 
(см. гл. 6), именно с них следует начинать рассмотрение практиче-
ских возможностей укрепления конкурентоспособности предпри-
ятия на рынке. При реализации общей стратегии компании опе-
рационная стратегия играет главную роль, так как связана и с то-
варами, и с услугами, и с процессами, а также с планированием, 
организацией и контролем их производства, оказания или выпол-
нения во всех подсистемах операционной системы бизнеса, вклю-
чающих все подразделения компании. 
Изучение детализированного перечня факторов, влияющих на 
операционную стратегию организации (см. п. 6.2), рекомендуемого 
содержания операционной стратегии (см. п. 6.3) и вариантов вы-
бора приоритетов или фокуса операционной стратегии (см. п. 6.4) 
позволяет обоснованно подойти к решению задачи разработки 
этой функциональной составляющей деловой и корпоративной 
стратегии.
Выявление целей, задач и приоритетов операционной стратегии 
позволяет определиться в видении состава операционных функций 
компании, в использовании политики их интеграции или осознан-
ной специализации на одной главной операционной функции (см. 
п. 1.2). В учебном пособии подробно изложены типичные преиму-
щества и недостатки каждого из подходов, что дает возможность 
провести содержательный анализ стратегических последствий вы-
бора того или иного пути развития организации (см. пп. 1.2.4 и 
1.2.5).
Выделение главных операционных функций организации по-
зволяет решить вопрос о составе и структуре операционной систе-
мы бизнеса (см. п. 1.2.2). Ее основная (или перерабатывающая) 
подсистема, связанная с главными операционными функциями, 
позволяет сформировать содержание управляющей и обеспечива-
ющих подсистем бизнеса. В результате появляется важный опера-

181
ционный срез восприятия деятельности компании, отличный от 
функционального (организационного или структурного) среза, 
представляемого, как правило, в виде организационных структур 
управления (см. п. 1.2.3). Знание содержания и принципов про-
цессного подхода к бизнесу, таким образом, является необходимой 
современной составляющей управления организацией.
Выделенная операционная система бизнеса требует своей орга-
низации, а также планирования, контроля и регулирования своего 
функционирования. В учебном пособии представлен обзор име-
ющихся на сегодняшний день интегрированных концепций управ-
ления операционными системами (см. п. 2.2 и гл. 4), из которых 
для практического использования следует выбрать один или не-
сколько вариантов. 
В современном бизнесе мощной сферой укрепления позиции 
компании на рынке является сервис и работа с клиентами. Осо-
бенности организации процессов в операционных системах сферы 
услуг изложены в гл. 5. Глава содержит подробный разбор содер-
жания процессов в этой сфере и черты операционной стратегии 
сервиса. Выделение зоны производственной деятельности (произ-
водственных процессов) и зоны сферы услуг (процессов сервиса) 
позволяет верно организовать управление ими и добиться задан-
ного качества их результатов.
На этом можно завершить этап стратегического управления 
операционной составляющей бизнеса и перейти к тактическому 
управлению.
Проблемы тактики изложены в учебном пособии в пп. 1.1.2 и 
2.3. Операционный уровень интеграции деятельности требует сво-
его увязывания с функциональным, межфункциональным и ме-
жорганизационным уровнями. Использование различных уровней 
интеграции деятельности при управлении ею позволяет использо-
вать различные инструменты и стимулы, которые в комплексе 
обеспечивают управление единой сетью бизнес-процессов органи-
зации (см. пп. 1.1.2 (д) и 1.2.3).
Производственная мощность организации, ее подразделений 
или иных элементов (звеньев, оборудования, процессов) является 
важнейшей характеристикой операционной системы в целом и ее 
подсистем (см. п. 2.3). Вопросы планирования производственной 
мощности, изложенные в пособии, помогут определиться с воз-
можностями использования современных средств решения про-
блемы согласования спроса на продукцию и услуги и требуемого 
для его удовлетворения объема производства.

На оперативном уровне операционная система требует непо-
средственной организации своего функционирования во времени 
и в пространстве. Этот обширный вопрос представлен в учебном 
пособии обзором основ организации процессов, характеристикой 
основных типов планировок и размещения рабочих мест и обору-
дования, изложением принципов различных видов движения пред-
метов труда или клиентов во времени, рассмотрением возможно-
стей сокращения длительности цикла производства или оказания 
услуг, изложением основных принципов организации поточного 
характера выполнения работ и оказания услуг (см. гл. 3).
Таким образом, материал издания выполняет как учебно-мето-
дическую, так и научно-практическую задачу и предназначен как 
для участников процесса обучения (преподавателей, студентов и 
слушателей), так и для управленческого персонала компаний, свя-
занных с функционированием операционной системы бизнеса и 
разработкой и реализацией его операционной стратегии.

183

жүктеу/скачать 5.93 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: