Организация процесса управления инновационной деятельностью компаний низкотехнологичных отраслей 08. 00. 05 Экономика и управление народным хозяйством
жүктеу/скачать 0.71 Mb.
|
- Бұл бет үшін навигация:
- Снижение лояльности целевых потребителей (ЛП)
- Изменение запросов целевых потребителей (ЗП)
- Высокая значимость новизны товара для целевых потребителей (ЗНТ)
- Появление зарубежных конкурентов (ЗК)
- Усиление маркетинговой активности конкурентов (МАК)
- Обновление ассортимента конкурентов (ОАК)
- Появление новых товаров высокой степени рыночной новизны (РНТ)
- Уровень конкуренции (Uc)
- Превосходство ценовой политики конкурентов, отставание по затратам (ЦП)
- Низкая [1;3) Трансфер концепций Технологический трансфер
|
Данная оценочная таблица дает возможность получить интегральный показатель инновативности компании низкотехнологичного сектора (ИК). Для этого полученные по таблице 5 балльные оценки нужно подставить в следующую формулу: ИК=k1∙ФР+k2∙ИА+k3∙МИ+k4∙ВЗ+k5∙ИП+k6∙ВВ+k7∙ПНК+k8∙УД+k9∙СМ, (1) где k1 - k9 – коэффициенты, определяемые экспертным путем для каждой отдельной отрасли. Таблица 6 – Оценка инновативности рынка компании низкотехнологичного сектора
Окончание таблицы 6
Для определения интегрального показателя инновативности целевого рынка компании низкотехнологичного сектора полученные по таблице 6 балльные оценки нужно подставить в следующую формулу: ИР=k1∙ЛП+k2∙ЗП+k3∙ЗНТ+k4∙ЗК+k5∙МАК+k6∙ОАК+k7∙РНТ+k8∙ Uc+ k9∙ЦП, (2) где k1 – k9 – коэффициенты, определяемые экспертным путем для каждой отдельной отрасли. Интегральные показатели ИР и ИК могут принимать значения от 1 до 5. Значение «1» при этом будет означать неготовность компании/рынка к инновационной деятельности, любая оценка ниже трех – низкий уровень готовности, выше трех – в целом высокий уровень готовности, оценка «5» - готовность компании (рынка) к инновациям разной степени сложности; а оценка «3» означает, что компания (рынок) обладает характеристиками, средними по отрасли. Важнейшими достоинствами предлагаемого метода являются простота в использовании и возможность для компании отследить слабые места ее инновационной деятельности, разработать направления их коррекции, а также проанализировать возможности и угрозы рынка в аспекте инновационной деятельности. На основании полученных показателей ИК и ИР можно осуществить обоснованный выбор стратегии инновационного развития. На основе сопоставления показателей инновативности компании низкотехнологичной отрасли и ее целевого рынка получена матрица выбора инновационной стратегии компании (рисунок 4). Квадранты матрицы заполнялись, исходя из проведенного автором анализа практической инновационной деятельности ряда конкретных успешных низкотехнологичных компаний.
Инновативность компании, ИК Рисунок 4 – Матрица выбора инновационной стратегии компании низкотехнологичного сектора Кратко рассмотрим суть предлагаемых инновационных стратегий: Стратегия 1. Инновации через изобретение – классическая инновационная стратегия, основанная непосредственно на самостоятельно осуществляемых компанией научных исследованиях и разработках. Эта стратегия может быть реализована только в условиях наличия у компании значительного научного и финансового потенциала, и потому характерна в первую очередь для высокотехнологичного сектора экономики. Также она может осуществляться компаниями низкотехнологичного сектора, если они обладают высокой инновативностью и работают на высокоинновативных рынках. Стратегия 2. Трансфер концепций – данная стратегия представляет собой творческую имитацию, основанную на юридическо-правовых нормах. Она предполагает воспроизведение концепций товара, разработанных другими предприятиями:
Данная стратегия не предусматривает значительных модификаций товара, но в рамках концепции Й. Шумпетера ее правомерно рассматривать как инновационную деятельность. Стратегия 3. Трансфер концепций в сочетании с развитием компании – в данном случае стратегия трансфера концепций должна быть дополнена определенными усилиями компании, направленными на повышение ее инновативности. Стратегия 4. Технологический трансфер – эта стратегия также основана на использовании решений, разработанных другими предприятиями. От двух предыдущих стратегий она отличается тем, что в данном случае товарные концепции обычно подвергаются серьезной переработке или вообще создаются заново. Кроме того, для ее реализации научно-технический потенциал предприятия должен быть выше, чем в обоих рассмотренных выше вариантах. В общем случае предприятию необходимо собственное подразделение ОКР. Данная стратегия предусматривает следующие направления:
Стратегия 5. Низкотехнологичный инноватор – данная стратегия основана на особенностях инновационного процесса в низкотехнологичных отраслях в чистом виде. Она предполагает постоянное имплицитное накопление компанией внутреннего знания (усвоенного из знания внешнего) в рамках ее уникальной ключевой компетенции. В ответ на возникшую и выявленную компанией в ходе мониторинга рынка потребность, это знание реализуется в форме инновации. Способы создания инновационных идей при этом могут быть следующими:
Для реализации данной стратегии компании в первую очередь необходимы высокий творческий потенциал и развитая система поиска и обработки внешнего знания. Стратегия 6. Тиражирование инноваций – эта стратегия предполагает создание предприятием на основе самостоятельных научных исследований и разработок базовой идеи, которая затем воплощается в нескольких товарах, реализуемых на различных продуктовых и географических рынках. Для реализации этой стратегии предприятие должно быть диверсифицированным по продуктовому и/или географическому направлению, а также обладать высоким научным потенциалом. Рассмотрим технологию выбора стратегии управления инновационной деятельностью на примере компании ООО «Промсвет» – современного низкотехнологичного предприятия, которое специализируется в области уличного освещения. Начнем с оценки уровня инновативности предприятия и его целевого рынка. Для этого нужно рассчитать интегральные показателей инновативности по формулам (1) и (2). Значения частных показателей определяются с помощью соответствующих оценочных моделей (таблицы 5, 6). В качестве коэффициентов k1 - k9 для целей данного исследования допустимо использовать весовые значения, полученные в ходе проведения экспертного опроса, описанного в п. 2. После подстановки значений и коэффициентов формула (1) примет следующий вид:
Инновативность компании, ИК Рисунок 5 – Матрица выбора инновационной стратегии компании ООО "Промсвет" Согласно матрице, компания обладает средней инновативностью, а ее целевой рынок – низкой, следовательно, ООО "Промсвет" на данном этапе его развития и в текущих рыночных условиях рекомендована стратегия технологического трансфера. Эта стратегия предполагает использование решений, разработанных другими предприятиями, для создания собственных концепций товара незначительной степени технологической новизны. Возможны три основных направления ее реализации в форме инновационных проектов: творческая имитация, основанная на ценовых преимуществах; творческая имитация, основанная на функциональных преимуществах; комбинация внешнего знания. В рамках реализации стратегии технологического трансфера компанией ООО «Промсвет» на данный момент подготовлено два инновационных проекта:
Первый из указанных проектов представляет собой творческую имитацию, основанную на ценовых преимуществах: продукция производится по технологии, аналогичной используемой компаниями «GE» и «Philips» с более низкими затратами – используется аутсорсинг, в том числе производственный, с привлечением производителя из Китая. Второй проект основан на комбинации внешнего знания – при производстве отражателей для светильников и сборке продукта используются собственные технологии, остальные детали производятся по технологиям, принадлежащим другим компаниям (производственный аутсорсинг). Первый проект имеет срок окупаемости 1,2 года, при рентабельности 17,2%; второй - 4,3 года, при рентабельности 16,8%. 5. Предложен авторский подход к оценке экономического эффекта произведенных разработок, заключающийся в расчете индекса, учитывающего рентабельность инвестиций в сочетании с ключевыми организационными и маркетинговыми факторами, влияющими на реализацию инновационных проектов, разрабатываемых в рамках различных инновационных стратегий компаний низкотехнологичных отраслей. Предложенные в п.4 стратегии существенно отличаются друг от друга в аспектах требуемых ресурсов и потенциальных выгод для предприятия, в связи с чем оценку инновационных проектов в рамках каждой из стратегий целесообразно осуществлять с помощью разных инструментов. Диссертантом предлагается набор моделей, имеющих общую основу, но различающихся конкретными оценочными факторами. Основой служит разработанная модель комплексной оценки инновационного проекта. В данной модели традиционный подход, основанный на определении индекса рентабельности инвестиций в проект (PI) дополнен анализом ключевых факторов, влияющих на реализацию процесса товарных инноваций. Таким образом, итоговый индекс IEIP учитывает не только экономическую эффективность затрат на проект, но и прочие, зачастую не менее важные выгоды (убытки) от его реализации, а также соответствие проекта сложившейся на предприятии ситуации. Соответственно, формула индекса рентабельности, представляющая собой соотношение между дисконтированными доходами от проекта (PV) и инвестициями (IC), дополняется оценкой нефинансовых (рыночных, организационных, технологических) факторов, наиболее значимых для проектов того или иного типа и имеет вид
Для повышения точности анализа предусмотрены промежуточные оценки в 0,5 и 1,5. Интерпретация результатов. Как и в случае использования исходного индекса PI, значение IEIP>1 соответствует рекомендации проекта к внедрению, IEIP<1 – может свидетельствовать об убыточности проекта для компании. При этом необходимо помнить, что учитываются не только финансовые результаты, и IEIP=1 (в отличие от PI=1) не гарантирует финансовой безубыточности, с полной определенностью ее можно гарантировать только при IEIP≥2. В связи с этим рекомендуется использовать IEIP только в комплексе оценочных средств или для сравнительной оценки нескольких проектов одного типа. Значимые результаты можно получить также от сравнения показателей IEIP и PI. Рассмотрим это на примере оценки инновационного проекта, предназначенного для предприятия низкотехнологичной отрасли (строительство). Проект организации производства каустического доломита и доломитовой извести на базе Мадаевского месторождения основан на производственной технологии, разработанной в ходе многолетних исследований ученых ННГАСУ, т.е. данный проект может быть реализован в рамках стратегии трансфера концепций. Для оценки факторов, определяющих ценность проекта для предприятия, отметим в расчетной таблице 7 значения, соответствующие характеристикам проекта (в таблице они выделены серой заливкой). Таблица 7 – Оценочная таблица для инновационных проектов, разработанных в рамках стратегии трансфера концепций
Окончание таблицы 7
Сумма произведений Wi на Fi составила 1,235, т.е. больше единицы, что свидетельствует о благоприятствующей проекту ситуации. Подставив этот результат в формулу 3, при известных PV=876 млн.руб. и IC=724 млн.руб., получим IEIP = 1,5. PI при этом составит 1,2, что свидетельствует о рентабельности проекта. Превосходство IEIP над PI означает, что данный проект в целом соответствует сложившейся на предприятии ситуации и/или может принести ему дополнительные выгоды, помимо финансовых. Преимуществами предложенной модели являются:
Данная модель рекомендуется к использованию в качестве вспомогательного инструмента оценки инновационных проектов – в дополнение к индексу рентабельности инвестиций, а также как инструмент сравнительной оценки нескольких проектов одного типа. жүктеу/скачать 0.71 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
(5)