Кейс Управление кадрами в условиях сокращения численности занятых Когда одна крупная телефонная компания выделилась из «Ай Ти энд Ти»

Кейс - Управление кадрами в условиях сокращения численности занятых
 
Когда одна крупная телефонная компания выделилась из «Ай Ти энд Ти», ее 
относительно спокойному, защищенному и регулируемому существованию пришел конец, и 
она оказалась в ситуации, где конкуренция навязывала новую идеологию сокращения затрат. 
До отделения в компании работало порядка 110 тыс. служащих и имелось семь уровней 
управления — от мастера до генерального управляющего, что соответствовало 
традиционным принципам организации телефонных компаний.
Традиционно карьера руководителя в компании следовала заданному шаблону. 
Мастера и руководители первого уровня приходили в основном из рядов служащих самой 
компании, часть из них набирали из выпускников колледжей и университетов, либо 
вербовали в родственных отраслях промышленности. Существовала общая установка на 
продвижение своих служащих или служащих родственных компаний из группы «Ай Ти энд 
Ти». На момент отделения только 20% руководящих работников компании имели степень 
бакалавра (т.е. высшее образование — прим. ред.). Большая часть низовых звеньев 
управления была заполнена выходцами из числа своих служащих, которые имели отличные 
технические знания в области связи, но слабую подготовку в вопросах управления, хотя 
компания проводила широкие программы обучения и поощряла учебу своих служащих за 
пределами компании по академическим программам.
До отделения основной ценностью корпоративного кодекса объявлялось обеспечение 
клиентов телефонным обслуживанием на обещанном уровне, при этом вопросы затрат не 
относились к первостепенным. Многие служащие считали, что о компании судят по тому, 
насколько хорошо она обслуживает клиентов, а размер затрат не относится к важным 
факторам. Система стимулирования служащих исходила из идеи поддержания заданного 
уровня обслуживания клиентов. Никакой конкуренции не было. Проверки проводились 
только Комиссией муниципальных служб штата и административными органами на предмет 
соответствия телефонных тарифов и тарифов на другие услуги связи разрешенному законом 
уровню дохода на вклады акционеров. Во многих случаях это означало, что реакция 
руководства на возникающие проблемы обслуживания клиентов сводилась к увеличению 
ресурсов — чаще всего количества служащих, до уровня, обеспечивающего желательное 
качество обслуживания. Кроме того, при возникновении сложных технических проблем 
компания могла воспользоваться ресурсами «Белл Лэборитрэс», «Вестерн Электрик» или 
других подразделений «Ай Ти энд Ти», теперь же возникла необходимость развивать 
технические знания в ряде областей.
Когда после выделения из «Ай Ти энд Ти» компания стала частью региональной 
холдинговой компании, деловая среда резко изменилась. По многим видам услуг, ранее 
зарезервированных за компанией, была разрешена конкуренция. Исключительная 
привилегия была сохранена за компанией только на местную телефонную связь. Продажу 
телефонного оборудования, междугородную телефонную связь и многие другие услуги связи 
теперь могли предоставлять и конкуренты. Вместе с тем, компания получила право 
действовать и конкурировать в новых, ранее запретных для нее областях. Это означало, что 
она должна была создать новую корпоративную культуру, где ценились бы риск, 
конкуренция и, как составная часть, осознание значимости фактора затрат.
Стратегический план компании включал в себя ряд весьма важных задач для 
персонала, управляющего человеческими ресурсами. Цель заключалась в том, чтобы 
сократить численность со 110 тыс. до 65 тыс. служащих, сохраняя при этом нужный уровень 
обслуживания и затрат. Было принято решение сократить количество уровней управления 
хотя бы на один. Возникла необходимость повышения уровня «предпринимательских» 
навыков служащих и руководителей и обеспечения соответствующего обучения 
руководителей в новых условиях конкуренции. Технический персонал компании уже не мог 
впредь полагаться на ресурсы «Ай Ти энд Ти» в деле сохранения конкурентоспособности в 
весьма сложных областях телекоммуникаций, поэтому возникла необходимость развивать 

свои собственные ресурсы. Перед руководством встала задача изменения корпоративной 
культуры и развития навыков и умения персонала в ключевых областях при одновременном 
резком сокращении численности занятых.
Сокращение численности можно было провести несколькими способами. Некоторых 
служащих можно было перевести в «Ай Ти энд Ти», чтобы закрыть имевшуюся там 
потребность в рабочих связи и соответствующих руководителях. Большое количество 
служащих было в предпенсионном возрасте. Однако очень многих пришлось и увольнять. 
Это было особенно трудно, поскольку обстановка прошлого породила у многих служащих 
чувство пожизненной гарантированной занятости.
Ряд трудных проблем возник при подготовке руководителей для работы в новых 
условиях конкуренции. К примеру, можно назвать проблему направления служащих на 
курсы и в школы в условиях, когда им угрожало увольнение. Кроме того, традиционная 
система оплаты труда не предусматривала вознаграждения за те характеристики, которые 
потребовались в новых условиях, — умение рисковать, маркетинг и торговля в условиях 
конкуренции, создание новых продуктов и т.д.
Основными проблемами, вставшими перед компанией в области человеческих 
ресурсов, были следующие:
1. Увольнение большого количества давно работавших служащих с квалификацией, 
соответствующей прежнему стилю работы и не отвечающей новым требованиям. Компания 
не имела опыта проведения больших сокращений, особенно за счет профессионалов и 
административных работников.
2. Служащим, вышедшим на пенсию, компания выплачивает пенсию и пособие на 
медицинское обслуживание. В результате намечаемого сокращения, численность активных 
пенсионеров должна была возрасти приблизительно с 10 тыс. до 35 тыс. человек, что, в свою 
очередь, должно было привести к расширению отдела социального обеспечения.
3. Нужно было направить на переподготовку большое количество служащих различных 
уровней, чтобы они овладели навыками работы в условиях конкуренции.
4. Чтобы скомпенсировать исключение одного или нескольких уровней из иерархии 
управления, нужно было умело провести соответствующую реорганизацию. При этом 
возникали и дополнительные острые вопросы: какой из уровней следует исключить, что 
делать с руководителями, занимавшими эти должности и т.д.
5. Систему оплаты труда необходимо было изменить в соответствии с новой политикой 
компании. Критерии повышения зарплаты, премирования и продвижения по службе нужно 
было построить на новых принципах.
Компании удалось сократить численность служащих до 65 тыс. человек, количество 
уровней управления — до шести, и она серьезно взялась за программу обучения и 
подготовки кадров.