Проблемы быстрорастущих компаний

Компания «Московские окна» существует 14 лет. В последние два года ежегодный прирост объема выпускаемой продукции составляет более 50%. Компания располагает собственными производственными площадками (около 7000 кв. м) и новейшим производственным оборудованием. Сейчас компания активно выходит в регионы через дилерские представительства. Созданы представительства в Воронеже, Нижнем Новгороде, С.-Петербурге.

Компания «ЭЗОИС» (Экспериментальный завод объемных инженерных сооружений) работает на рынке энергетики и строительства. Предприятие, существующее 40 лет, в последнее время благодаря внедрению западных технологий стало активно развиваться (прирост производства – около 20% в год). Завод помимо традиционной для него продукции (трансформаторные подстанции) начал выпускать электротехническое оборудование, а также заниматься монтажом подстанций. Ранее поставки осуществлялись только в Москву, сегодня 50% продукции отправляется в регионы: Ханты-Мансийск, Красноярск, Краснодар, Санкт-Петербург. У ЭЗОИС появились региональные филиалы, дистрибьюторские фирмы и производственные площадки.

Консалтинговая компания ITeam создана в 2002 году. За четыре года деятельности на рынке управленческого консалтинга и информационных технологий реализовала более 50 проектов. Клиенты ITeam – холдинги, производственные и торговые фирмы, компании, оказывающие услуги, банки. Опыт работы ITeam с быстрорастущими компаниями показал, что «кризис роста» – системное явление, требующее изменений в сферах управления, финансов, инноваций, маркетинга, производства, продаж и обслуживания клиентов. Консультанты ITeam предлагают позитивный взгляд на проблемы, что позволяет использовать «кризис роста» как рычаг для выхода компании на новый уровень управления и развития.

Компания «FIS: Пищевые технологии» занимается производством технологического оборудования для пищевой промышленности (кондитерской, молочной и мясной отраслей). В компании работают более 150 человек, завод и экспериментальное производство расположены во Фрязино. В течение пяти лет со дня своего появления компания FIS целеустремленно двигалась вперед (обороты росли практически вдвое каждый год), сумела занять, по собственным оценкам, 70–80% российского рынка оборудования для пищевой промышленности и заявить о себе на зарубежном рынке. Под маркой FIS работают предприятия в Италии, есть партнеры в Иране, Индии, Индонезии.

Вообще важно, чтобы сотрудник чувствовал, что он нужен компании, что компания о нем думает и заботится. Надо человеку помочь с похоронами, если у него кто-то из близких умер, и машину предоставить, чтобы он мог поехать куда-то. Мы на все это обращаем внимание. Кроме того, у нас есть футбольное поле, теннисный корт, сауна.

Я искусственно создаю конкуренцию на локальном рынке – активно привлекаю бригады из Смоленска, работающие вахтовым методом. У них расходы больше: им и квартиры надо снимать, и домой ездить. Но они задают тон. Я каждому местному скажу: зачем мне повышать тебе зарплату, я привезу другого, который быстрее и лучше работает. В провинции легко найти высококвалифицированных специалистов на зарплату, в два раза меньшую, чем в Москве. Но я нанимаю таких сотрудников скорее для острастки, потому что с ними возникают другие проблемы: социальные, медицинского обслуживания и т. д. Должно быть определенное количество иногородних, чтобы остальные понимали: в случае необходимости мы заменим всех.

Еще в производстве хорошо работает интенсивное внедрение станков с числовым программным управлением. Причем нужно подробно объяснить людям, что этот станок молчит, не бастует… Рынок каждый день нам демонстрирует, что конкуренция есть. И конкуренция учит нас выживать. Поэтому я считаю, что персонал надо держать в определенном напряжении.

М. Бабурина: У нас производство в Ступине, оттуда тоже не поездишь в Москву. А подразделение продаж и все обслуживающие структуры расположены в Москве. Что касается мотивации, то, конечно, очень бы хотелось всех заразить какой-то одной идеей, но пока это не получается, и вряд ли когда-нибудь идея будет единственным инструментом для мотивации персонала. Тем не менее я считаю, что работа без идеи и без понимания «зачем все это» ведет не к развитию, а к внутреннему разрушению любой компании. Во всем, что касается производства, я согласна абсолютно с Дмитрием [Здраевским] – это сдельщина, полная прозрачность, четкое понимание – сколько отработал, столько за это получил. Мы используем такую же схему. Пытаемся также сформировать у сотрудников осознание того, что мы делаем общее дело, работаем все вместе. Не могу сказать, что попытки успешны на сто процентов, но тем не менее мы пока выдерживаем нормативы по текучести кадров, недовольных нет.

Ступино – город небольшой, и какое-то время нам было очень выгодно там находиться, потому что мы были одним из немногих стабильных крупных предприятий. Мы имели возможность привлекать высококвалифицированные ресурсы, более мотивированные. Сейчас ситуация изменилась. Появились производства – керамический завод, Mars, Campina, возрождается авиационный завод и т. д. Поэтому сейчас там битва за специалистов идет страшнее, чем в Москве. Ресурсы ограниченны. У людей есть возможность выбора. Мы поступаем так же, как Александр [Соловьев]: в сезон – с апреля и до конца осени – привозим еще одну смену из регионов, где уровень жизни ниже. Люди готовы работать за меньшие деньги, у них нет никаких проблем, связанных с семейными делами, поэтому они готовы более интенсивно работать. Уровень квалификации не теряется за счет того, что эта смена постоянная: в течение четырех лет приезжают одни и те же люди.

А если говорить о Москве, то в 2002 году мы внезапно осознали, что нужно продвигать не окна, а бренд и вообще попытаться донести до сотрудников идею компании, то есть заняться внутренним пиаром. Я считаю, что работа в этом направлении ведется достаточно успешно. Нам дорого обходится подготовка каждого специалиста, в среднем месяца полтора уходит только на то, чтобы его обучить. Именно в этот период можно внедрить в сознание сотрудника корпоративные ценности, которые периодически необходимо поддерживать. Что для этого делается? Мы создали учебный центр, где обучаются сотрудники всех уровней: рабочие, среднее и управляющее звено и т. д.

Период адаптации и обучения нацелен не просто на то, чтобы научить человека монтировать, мерить или еще что-то: мы «продаем» ему идею, причем делаем это разными способами. У нас есть несколько семинаров, разработанных для того, чтобы человек понял, зачем вообще он пришел в компанию. Мы подчеркиваем право каждого решать, готов ли он принять наши правила и дальше по ним жить. На уровне московской компании нам это удается. Около 10% наших сотрудников живут далеко от Москвы и тем не менее ездят, хотя мы платим среднюю зарплату на рынке. Потому что им интересно, они хотят здесь работать, они знают, что компания дает возможность профессионального и карьерного роста, что она готова и адекватно оценивать результаты их труда, и инвестировать средства в развитие сотрудников.

Разумеется, мотивировать монтажника возможностями роста и развития сложно. Ему здесь и сейчас нужны живые деньги. Он знает, что, придя в другую компанию, возможно, получит больше.

А. Соловьев Все стратегии направлены на то, чтобы понравиться заказчику – молодому, наглому, капризному, крупному или мелкому… Для любого заказчика мы должны быть привлекательными. Изменить эту систему мы не можем – нам необходимо нравиться ему.

Если говорить о менеджерах по продажам, то у них тоже главный мотив – деньги. Их зарплата делится на постоянную часть, которая зависит от уровня квалификации и итогов аттестации, и переменную, зависящую от результатов работы. И, несмотря ни на что, мы прилагаем усилия к тому, чтобы все сотрудники прониклись нашей идеей. А идея такая: мы помогаем людям создать комфорт и уют в доме, и каждый заказ уникален и индивидуален. Соответственно, залог успеха – в искреннем желании понять, зачем к нам приходит каждый из клиентов и на основании этих «почему и зачем» предложить то, что необходимо только ему.

Естественно, когда сотрудники видят, что компания в работе с внешними клиентами проповедует принципы открытости и честности, они, как правило, расценивают это как показатель такого же честного и открытого отношения компании к тем, кто в ней работает.

Вот я был недавно в Сингапуре. Там большая проблема: как только на международном рынке труда наблюдается малейшая трансформация заработных плат, интеллектуальные люди просто уезжают в соседние страны, перевозят семью, срываются с насиженного места. Программисты, финансисты и т. п. готовы лететь за 3000 километров, менять климат, весь уклад жизни только потому, что там на 20% выше зарплата.

Сейчас основную информацию о требованиях и пожеланиях клиентов, касающихся качества обслуживания, нам предоставляют маркетологи. Клиентам предлагается анкета, которая дает возможность обратной связи: что понравилось, не понравилось. Конечно, у нас сейчас есть узкие места, связанные и с качеством обслуживания (несмотря на то что все сотрудники компании проходят обязательное обучение и стажировку), и с качеством выпускаемых изделий (несмотря на то что построили дополнительные производственные площади, установили, отладили и запустили замечательные станки). Причина в нехватке ресурсов для своевременной корректировки процессов, их детального тестирования и увязки друг с другом. Соответственно, на многих этапах возможны какие-то сбои. Выпустили без брака, пока донесли – поцарапали. Донесли благополучно, довезли – положили в лужу... Поэтому сейчас мы стоим на пороге принятия стратегического решения: необходимо в краткие сроки описать и регламентировать многие процессы, которые частично описаны, а частично остаются неформализованными. Сейчас на некоторых участках работы мы зависим от людей. Требуется время, чтобы найти и обучить профессионала, вывести его на необходимый уровень производительности. А он возьмет и уволится. Как только прописан процесс или какой-то регламент, технология работы на любом рабочем месте остается в компании, даже если сотрудник увольняется, болеет, уходит в отпуск и т. д. Более того, на мой взгляд, описанные процессы гораздо легче корректировать – есть основа, четко структурированная база, необходимо только вовремя адаптировать к изменяющейся ситуации все надстройки.