глава 6 Горизонтальный рынок труда

Хэйс Клемент никогда не производил впечатления человека, кото­рый в один прекрасный день будет зарабатывать на жизнь упа­ковкой и доставкой подарочных корзин. Он родился в привиле­гированной семье в пригороде Атланты и со временем приобрел

внешность модели с рекламы Brooks Brothers — высокий рост, атлетическая фигура — и острый, как бритва, интеллект. Клемент закончил университет Дьюка и получил степень магистра бизнес-администрирования (МВА) в высшей школе бизнеса Дардена при Виргинском университете. Он получил массу предложений по трудоустройству и принял лучшее из них — от кон­сультационно-аудиторской компании Price Waterhouse Coopers. Работа тре­бовала переезда в Нью-Йорк; его партнер, закончивший, как и Клемент, школу Дардена, также нашел работу в этом городе, в фармацевтической корпорации Pfizer, так что они смогли переехать вместе. Лет десять жизнь в основных своих проявлениях казалась им прекрасной. Располагая двумя со­лидными зарплатами, пара позволила себе покинуть уютную, но тесную квартирку в Гринвич-Виллидж и поселиться в просторных, элегантных апартаментах на модной улице. Клемент имел дело с более шикарной сто­роной PWC, занимаясь консалтингом, а не бухгалтерским учетом, причем в самой шикарной области — средства массовой информации и индустрия развлечений. Работу отличали разнообразие и обилие стимулирующих за­дач, с которыми он великолепно справлялся. Однако со временем он стал воспринимать свою деятельность консультанта как мартышкин труд: все время новые задания, бесконечные командировки, необходимость переска­кивать с проекта на проект и отсутствие возможности наблюдать конечный результат своих усилий. Ему захотелось создать что-то настоящее.

Удачный шанс не заставил себя долго ждать. Среди его клиентов была высокотехнологичная компания-стартап MediaSite, которая разрабатыва­ла технологию поиска визуальных образов по примеру текстовых поиско­вых систем. В исследовании, проведенном Массачусетским технологическим институтом, ее назвали одной из десяти наиболее перспективных но­вых технологий, способных изменить мир. MediaSite не просто представ­ляла собой проект в сфере НИОКР, замаскированный под компанию; у нее был свой реальный рынок, реальные заказчики и талантливые, энер­гичные сотрудники. В начале 2000 года, в разгар бума новой экономики, Клемент уволился из PWC, чтобы стать вице-президентом по развитию в MediaSite. Фирма размещалась в Питтсбурге — но это же всего 400 миль от Нью-Йорка! Он мог бы ездить туда-сюда, деля время между работой и своим кругом общения. Зарплата была намного ниже, чем в PWC, одна­ко ее дополняли доли в акциях; при этом главным плюсом он считал потен­циальную причастность к продолжительной истории успеха. Медовый ме­сяц не затянулся надолго. Из Силиконовой долины приехал новый директор, чтобы подготовить компанию к первичному публичному разме­щению акций. Однако индекс NASDAQ пошел вниз, начался сумасшедший дом и руководство, по мнению Клемента, полностью потеряло контроль над ситуацией. Генеральная линия менялась так часто, что он перестал спра­шивать себя: "Есть ли у нас осуществимая стратегия?", сомневаясь, что у компании вообще есть какая-либо стратегия. Не проработав на новом ме­сте и шести месяцев, Клемент пришел однажды в кабинет директора и объя­вил: "Мне здесь больше нечего делать. Вам тоже будет лучше, если я уйду. Так что давайте не будем усложнять друг другу жизнь и разойдемся по-дру­жески".

Вернувшись в Нью-Йорк, Клемент вскоре уже принимал регулярные те­лефонные звонки от охотников за головами. Но к чему торопиться? При­ближаясь к сорока годам, он вдруг понял, что никогда не имел больше неде­ли отпуска подряд. Его партнер — единственный из их старой компании по школе Дардена, кто по-прежнему работал в той же организации, куда он по­ступил по окончании университета — теперь занимал в Pfizer высокий ад­министративный пост. Так что Клемент решил просто побездельничать не­которое время, почитать книги и пообщаться с друзьями. Один из этих друзей имел небольшую фирму по доставке подарочных корзин. Шли неде­ли, начались праздники, и у фирмы появилось много заказов; тогда ее вла­делец спросил Клемента, нет ли у него желания немного развлечься на этой скромной работе. Он мог бы принимать заказы и развозить корзины. Кле­мент ответил: "Почему бы и нет?"

Он обнаружил, что новая работа доставляет ему удовольствие. Сотруд­ники оказались людьми милыми и приветливыми; у места была своя энергия; здесь он почувствовал себя своим. Вскоре Клемент носился с новыми идеями по развитию бизнеса: можно культивировать элитную корпоративную клиентуру; для упаковки деликатесов и цифровой техни­ки наряду с традиционными корзинками можно использовать более изящную тару — скажем, обтянутые кожей коробки; можно выйти на но­вые рынки, за пределами Нью-Йорка. У него сохранились старые контакты, у него были знания и опыт, а главное, впервые за долгие годы, все это вызывало у него неподдельный интерес. Клемент вложил в предприятие часть своих денег, погрузился с головой в работу, и понемногу дела у фир­мы пошли неплохо¹.

История с хорошим концом? Нет, скорее хорошая история с продолже­нием (Хэйс Клемент после этого сменил еще несколько проектов). Однако она дает представление о некоторых существенных моментах развития карьеры в креативной экономике. Карьерный стереотип последних лет вы­глядит приблизительно так: специалисты бросают скучную, заурядную ра­боту в крупной компании ради высокотехнологичного стартапа, потому что работа здесь интересная, модная, неформальная и к тому же дает шанс немедленно разбогатеть. Фирма закрывается, и люди, присмирев, ищут бо­лее надежное место. Однако Клемент начинал как раз в интересной, совре­менной области. В чем он действительно нуждался — в чем, по моим на­блюдениям, нуждается большинство людей, — так это в креативном применении своих способностей для создания чего-то реального, в воз­можности пройти все стадии творческого цикла — от идей и попыток их воплощения до конечных результатов. Фирме MediaSite отнюдь не угрожа­ло закрытие, когда Клемент ушел оттуда; в конце 2001 года ее приобрела процветающая открытая акционерная компания. Его раздражали путаница и хаос. Вероятность того, что в ближайшем будущем эта фирма позволит ему испытать все преимущества полного творческого цикла, была мини­мальной. Как только Клемент это понял, он не стал ждать. Он не говорил: "Дадим проекту еще года два" — или даже один. После чего ему удалось найти комфортную атмосферу, позволявшую оставаться самим собой. Важ­но, что здесь он мог также заниматься тем, что ему нравилось. Тем не ме­нее, стоило увлечению немного остыть, возникли новые возможности, и он был готов двигаться дальше.

Горизонтальная гипермобильность

Наиболее примечательная черта нового рынка труда, по общему мнению, состоит в утрате прочных связей между сотрудниками и компанией. Вместо того, чтобы постепенно продвигаться вверх по должностной лестнице в рамках одной и той же компании, они то и дело переходят от одного места работы к другому в поисках подходящего варианта. Игровое поле остается горизонтальным, и уровень мобильности на нем очень высок. Более десяти лет назад, в книге "Иллюзия прорыва" мы с Мартином Кении постарались привлечь внимание к гипермобильности работников высокотехнологичной индустрии в местах наподобие Силиконовой долины и района шоссе 128 (Бостон)². С тех пор гипермобильность стала нормой для экономики в це­лом. Статистические данные впечатляют:

• 
  В наше время американцы меняют работу в среднем каждые 3,5 года — причем для всех возрастных групп эта цифра постоянно снижается; те, кому между двадцатью и тридцатью, переходят на новое место каждые 1,1 года, согласно данным Бюро трудовой статистики при Министерст­ве труда США за 2001 год.
  
• 
  Более половины ИТ-специалистов, участвовавших в обзоре заработ­ных плат Information Week, указали, что проработали на своем настоя­щем месте менее четырех лет и планируют сменить работу менее чем через три года. Четверть этих работников занимали свою текущую должность всего два года или даже меньше и собираются уходить менее чем через год. В 2001 году более 40% были "открыты предложениям". Более 60% сказали, что за последние шесть месяцев с ними связыва­лись представители агентств по найму — в среднем, шесть раз³.
  
• 
  60% респондентов обзора Тауэрса-Перрина сказали, что сейчас сотруд­ник уже не должен оставаться в компании ни на какой определенный срок, и лишь 10% назвали срок от трех до пяти лет. Более половины во время проведения опроса занимались активным поиском работы, и бо­лее двух третей сказали, что не видят затруднений с тем, чтобы найти новое место — даже в конце 2001 года, когда уровень увольнений достиг самой высокой отметки за десять лет⁴.
  

В свое время компании обеспечивали не только экономические гаран­тии, но и социальную идентичность. Многие города — даже такие большие, как Детройт и Питтсбург — были в буквальном смысле слова городами ком­паний, где несколько крупных корпораций выступали в качестве работода­телей для основной массы населения и базы социальной и экономической инфраструктуры. Человек принадлежал компании, идентифицировал себя с ней и зачастую вращался исключительно в кругах, созданных или предпи­санных компанией.

Современные работники уже не имеют гарантий, прежде предоставляе­мых компаниями, которые сейчас по необходимости могут нанимать, увольнять или принимать людей на договорной основе. Около трех чет­вертей компаний, упомянутых в обзоре Тауэрса-Перрина, продолжают брать на работу талантливых специалистов даже в периоды сокращения штатов. Сделав выбор в пользу свободы распоряжаться своими креатив­ными способностями по собственному усмотрению, Хэйс Клемент под­вергал себя значительному риску. К счастью, у него был партнер с посто­янной работой и твердой зарплатой. Подобно Клементу, многие из нас пожертвовали надежностью и стабильностью ради независимости, зачас­тую на куда более рискованных и сомнительных условиях, чем он. Каки­ми бы обескураживающими ни были перспективы, многие люди идут на риск более чем охотно.
Еще немного мифологии

Как часто бывает, в дебатах относительно нового рынка труда взгляды рез­ко поляризуются. Одну из позиций занимают оптимисты, которые пред­ставляют новый рынок труда в качестве рая для свободных агентов, дающе­го возможность ускользнуть из ловушек корпоративной системы и вести независимое существование, полное выгод. Противоположной точки зре­ния придерживаются пессимисты, считающие новую ситуацию на рынке очередным проявлением власти корпораций, социальной фрагментации и "конца труда". Даже более трезвые аналитики не устояли перед этой модой. В 1994 году один из номеров журнала Fortune вынес на обложку название статьи "Конец традиционной занятости"⁵. Алан Бартон-Джонс в книге, опубликованной в 1999 году, утверждает, что через два поколения внуки бу­дут спрашивать у бабушек и дедушек: "Что значит 'работать по найму'?"⁶ Аргументация каждой из сторон содержит свои здравые моменты, однако обе они склонны к преувеличениям и потому упускают из виду более глу­бокие и существенные факторы, под воздействием которых область про­фессиональной занятости приобретает новые очертания.

Рай свободных агентов
Дэн Пинк, автор бестселлера "Нация свободных агентов", предлагает весь­ма проницательные наблюдения относительно новых тенденций в мире за­нятости. Многие из моих знакомых применяют к себе изобретенное Пин­ком удачное прозвище "свободный агент"⁷. Однако и самому автору, и его поклонникам свойственно порой заходить слишком далеко. Согласно Пин­ку, свободная деятельность, свойственная свободному агенту — определяе­мая как освобождение от обычной штатной работы — это примета будуще­го, состояние, к которому каждый стремится и которое в недалеком будущем станет определять условия труда большинства из нас. Пинк заяв­ляет, что уже существует около 33 млн. свободных агентов, причем это чис­ло растет: "Четвертая часть всей рабочей силы США провозгласила свою независимость от традиционных форм занятости". Эти цифры не обяза­тельно совпадают с реальными фактами.

■ По данным Бюро трудовой статистики при Министерстве труда США, число независимых работников в 2000 году составляло 12,9 млн. чело­век, то есть приблизительно треть от цифры, называемой Пинком. Ци­фры, приводимые Бюро, свидетельствуют о некотором уменьшении ко­личества американцев, принадлежащих к этой категории. Причислив сюда также людей, работающих временно или неполный рабочий день, можно значительно увеличить ее ряды, получив, согласно некоторым источникам, общий результат, близкий к оценкам Пинка. Однако к этим группам относятся люди с низкой квалификацией, такие как под­рабатывающие студенты и пенсионеры, временные офисные сотруд­ники, поденщики и сезонные сельскохозяйственные работники.

• 
  Только 6% работающих американцев отождествляют себя в качестве свободных агентов, как показывает обзор Тауэрса-Перрина.
  
• 
  Всего 1,1% ИТ-специалистов относят себя к"внештатным или незави­симым работникам" и лишь 2,3% считают, что они "работают по дого­ворам", согласно обзору заработных плат Information Week. Более 95% опрошенных назвали себя штатными сотрудниками, при этом по боль­шей части — крупных компаний. Свыше половины работало на компа­нии, штат которых насчитывал тысячу с лишним сотрудников, а более четверти — на компании со штатом в десять тысяч и более.
  

Итог налицо: основная масса креативных специалистов не принадлежит к свободным агентам. Они работают на компании или какие-либо органи­зации. Они могут регулярно переходить с одного места на другое, но это не влияет на их положение наемных служащих.

Для тех, кто по праву может претендовать на статус свободного агента, действительность не столь привлекательна, как принято изображать. По мнению Пинка, классический высококвалифицированный свободный агент — это человек, который работает дома, возможно, с использованием новых коммуникаций, выполняет только те виды работ, которые ему нра­вятся и сам устанавливает себе условия и рабочие часы. В реальности за по­добную свободу приходится платить. Подходящую работу не всегда легко найти, особенно в периоды рыночного спада, к тому же она не обязательно хорошо оплачивается. Вы оказываетесь перед выбором: проявить разборчи­вость и согласиться на меньшие деньги или браться за все подряд, независи­мо от личных предпочтений — как часто приходится делать тем, кто работа­ет по найму, — но получать больше. Вам также приходится конкурировать с другими свободными агентами: если вы отказались от срочной и обремени­тельной работы, потому что она может помешать планам на выходные, ваш клиент позвонит тому, кого он считает более "ответственным" и, не исклю­чено, в будущем станет обращаться только к нему. Кроме того, взявшись за проект, вы, знаете ли, обязаны уложиться в срок. Вы должны угождать за­казчикам и ходить на деловые встречи. Вы будете работать ночами напролет, и в итоге все окажется не по-вашему, а как того хочет клиент. Как удачно вы­разился один из рецензентов на книгу Пинка: "Чтобы создать рай для про­фессионалов, требуется кое-что кроме домашнего офиса и временного яр­лыка"8.

Это еще не все. Розмари Бэтт и Сюзан Кристоферсон из Корнельского университета, а также двое их коллег провели детальное исследование специалистов в области новых СМИ, установив, что существует огромная раз­ница в льготах между свободными агентами и штатными сотрудниками⁴. Приблизительно три четверти штатных сотрудников имеют полную меди­цинскую страховку (что само по себе настораживающе низкий показатель), тогда как только 11 % свободных агентов основные работодатели или клиен­ты обеспечивают покрытие медицинских расходов, и всего четверть получа­ет от них какие бы то ни было льготы.

Трудно согласиться и с тем, что в стремительно растущем мире свобод­ных агентов компании теряют прежнее значение, и решающая роль пере­ходит к "проектам". Пинк допускает, что в его "вселенной свободных агентов" есть место для крупных постоянных организаций. Однако, как правильно указал Роб Уокер в своей рецензии в New York Times, Пинк склонен считать их в основном "клиентами графических дизайнеров и рек­ламных копирайтеров — героев его историй а главными элементами американской 'инфраструктуры свободных агентов' у него выступают та­кие отнюдь не мелкие компании, как Kinko's, Starbucks и Office Depot"¹⁰. В одной из журнальных статей за 2001 год, Пинк риторически провозгла­шает, отмечая быстрый взлет и недолгую жизнь компании Netscape: "Что такое Netscape — компания или проект? Разве это имеет значение?" Разу­меется, имеет. Компании, которые удерживаются на рынке и растут, подоб­но AOL Time Warner, поглотившей Netscape, обладают большой экономи­ческой властью и возможностью диктовать характер будущих проектов. Таким образом, они определяют, какого рода работа достанется свободным агентам — многие из которых существуют за счет одного или нескольких серьезных клиентов, способных обеспечить непрерывное поступление за­казов. Трудно жить на широкую ногу, когда приходится перехватывать там и сям грошовые проекты.

Без корпораций мир свободных агентов был бы абсолютно не предста­вим. Фактически он переносит значительную долю экономического риска с компании на специалиста. С другой стороны, хотя в системе свободных агентов есть определенные выгоды для компаний — например, способность быстро адаптировать размер штата к требованиям рынка, — она имеет и свои недостатки, как обнаружил видный специалист по менеджменту, профессор Стэнфордского университета Джеффри Пфеффер. Он утверждает, что че­ресчур полагаясь на независимых специалистов и контрактников, компа­нии неявно навлекают на себя такие проблемы, как высокая текучесть кад­ров, чрезмерные расходы на обучение и подготовку, значительное снижение эффективности и утечка интеллектуальной собственности — в некоторых случаях вплоть до передачи базовой информации и идей конкурентам из-за постоянной смены кадров и дезертирства". Что же из всего этого следует? Бывают свободные агенты, но не бывает свободного доступа к бесплатным обедам.
Конец традиционной занятости
На противоположной позиции растущий хор критиков оплакивает те самые изменения, которые у Пинка вызывают такой восторг. Если верить Джере­ми Рифкину и Стэнли Ароновицу, сочетание передовых технологий и гло­бализации лишит смысла труд большинства работающего населения¹².Они заявляют, что в результате сокращения размеров корпораций в последние два десятилетия высокооплачиваемые профессии "реального" сектора эко­номики практически переместились на "вторичный" рынок труда, где зар­платы и гарантии занятости существенно ниже. По их мнению, компании сегодня используют людей, а затем вышвыривают за ненадобностью, что ве­дет к утрате стабильности и ослаблению общественных связей. Другие, на­пример, Джилл Фрэйзер, финансовый редактор журнала Inc., доказывает, что сам по себе офис превратился в "потогонный цех для белых воротнич­ков"¹³. Офисные служащие проводят теперь на работе больше времени, ча­ще берут работу на дом и страдают от хронического стресса и экономичес­кой неопределенности. Виной тому, по ее утверждению, новый стиль управления, в котором сокращение штата и уменьшение размеров компа­нии используются для насаждения в среде "белых воротничков" обстанов­ки страха, а заработная плата и льготы снижаются параллельно увеличению объема работы.

Казалось бы, эти претензии относятся к ушедшей эпохе. Мало кто в на­ши дни испытывает на себе последствия "конца традиционной занятости"; большинству не приходится надрываться в мрачном потогонном офисе — равно как немногие могут похвастаться гибкостью и независимостью сво­бодных агентов. Люди, как правило, интуитивно понимают, что сейчас ра­бочие условия лучше, чем во времена их родителей, не говоря уже о дедуш­ках, которые проводили бесконечные часы за тяжелой и утомительной работой на мрачных заводах. Характер труда, безусловно, меняется. Однако движущей силой этих перемен являются не зловредные корпорации, пре­следующие беззащитных рабочих, а фундаментальные сдвиги в самой при­роде экономики.

Социолог Ричард Сеннет дает теме "конца традиционной занятости" но­вое развитие, объявляя, что разрыв прочных и долговременных связей с кор­порацией ведет к "разрушению личности" и, тем самым, к распаду общест­ва¹⁴. Можем ли мы на самом деле верить в то, что длительная служба в большой организации представляет собой обязательный элемент гармонич­ного развития личности? Или помогает определить идентичность человека? Долгосрочная служба и достаточно стабильная карьера в одной фирме — это сравнительно недавние феномены, возникшие благодаря промышленной революции, а также развитию современных профсоюзов и новых форм уп­равления. Раньше идентичность определялась через род занятий — человек мог вести жизнь фермера, ремесленника, кузнеца или повивальной бабки.

Именно к подобной ситуации сейчас многие стараются вернуться в поиске идентичности за пределами фирмы. Вместе с тем, как говорит Джоанна Чиулла в своей книге "Рабочая жизнь", при всей важности труда как такового для формирования личности, нет ос­нований полагать, что частая смена мест может нанести ущерб характеру. Регулярный переход с одного места работы на другое не оказывает того па­губного влияния, которое свойственно хронической безработице. Сам факт занятости, а также работа, которую человек выполняет, могут придать ему чувство гордости, веру в свои силы, дисциплинированность¹³.

Я считаю большим плюсом, что от современных людей уже не требуется преданность большим корпорациям. Сейчас мы свободны выбирать, чему посвятить себя: собственному развитию, семье, друзьям, сообществу и дру­гим аспектам жизни, которые на самом деле для нас важны и интересны.

Почему люди увольняются

Бывает так, что люди имеют стабильную, надежную работу, и все-таки ре­шают уйти — кто ради нового места, кто ради независимой карьеры. Порой даже повышение зарплаты и другие попытки остановить их не имеют эф­фекта. Какие соображения в реальности движут этими людьми? Несомнен­но, отчасти причина скрыта в отмирании старых форм общественного дого­вора: когда компании перестают соблюдать его, у людей пропадает желание придерживаться своих обязательств. По словам Чиуллы, сокращения, проводимые в 1990-х, заставили нас очнуться. Обществен­ный договор — ты работаешь хорошо и сохраняешь свое место — потерял силу, по крайней мере, на некоторое время. Рабочие места были ликвиди­рованы, многие жизни разрушены, но одну идею мы усвоили со всей чет­костью: отсутствие гарантий занятости стало нормой, даже в периоды низкой безработицы. Многие рабочие и служащие переосмыслили свое отношение к работодателям, потому что работодатели перестали уделять прежнее внимание их потребностям. Дополнительные жертвы, такие как пропущенные из-за сверхурочной работы дни рождения членов семьи, пе­рестали иметь смысл; возможно, в них никогда и не было смысла. Как го­ворится, на смертном одре никто не жалеет, что слишком мало времени проводил в офисе¹⁶.

Или, как сказал Пфеффер из Стэнфорда: преданность фирме не умерла сама. Компании сделали все, чтобы с ней покончить. Это тоже не столько вопрос морали, сколько результат жесткого экономического расчета. Компаниям удобнее располагать большей гибкостью в решениях, связанных с персоналом. Некоторым компаниям удалось реально сократить расходы, уволив своих сотрудников, а затем взяв их образно, но уже на контрактной основе. Компания уже не обязана предоставлять льготы и не должна гаран­тировать, даже в неявной форме, что сотрудник останется в штате, когда ра­бота по контракту будет выполнена.

Тем не менее, профессионалы также видят в новой системе определен­ные преимущества для себя. В значительной степени это то, чего мы "хо­тим". Мне не часто попадаются люди, мечтающие о возврате к старой ситу­ации образца "всю жизнь в одной и той же фирме". Большинство рады случаю не задерживаться долго на одной работе: это расширяет возможнос­ти, и кроме того, мобильность облегчает карьерный рост. Люди осознают, что гарантии занятости им могут обеспечить только их собственные способ­ности и эффективность труда.

Новые реалии стали, помимо всего прочего, следствием стремления со­трудников к более полному контролю над тем, что они делают. Участники моих интервью и фокус-групп регулярно называли это своим главным приоритетом. Они сыты по горло тонкостями офисной политики и бюро­кратией, царящей в корпорациях. Служащие более мелких фирм страдают от стресса и хаотического управления. И тем, и другим надоело беспокоить­ся, как бы не потерять место. Разумеется, никто не может претендовать на абсолютный контроль, и все-таки многие выбирают этот путь, чтобы полу­чить хотя бы какую-то долю контроля в тех вопросах, которые имеют для них первостепенное значение. Это настроение прекрасно передает следую­щая выдержка из диалога с веб-сайта журнала Fast Company¹⁷:
Я никогда не мог понять трудоголиков, готовых работать 60 с лишним ча­сов в неделю, в том числе и в выходные, полностью игнорируя тот факт, что у людей должна быть и личная жизнь... Сколько из них в итоге оста­лось ни с чем — без работы и с проблемами в семье — когда их фирмы на­чали проводить сокращения... Я работал на одну компанию, директор ко­торой любил назначить заурядное собрание в пятницу на шесть вечера или на выходной — объявляя о нем только в два часа дня, когда вся семья уже грузит багаж в машину, собираясь отправиться на природу. Кое-кого отзы­вали из отпуска по самым пустяковым поводам, не требующим немедлен­ного вмешательства. Нам приходилось терять на командировки свои соб­ственные выходные, только чтобы компания могла сэкономить на авиабилетах.

К семьям и личному времени сотрудников там относились без всякого уважения. Многие работали за границей и приезжали в США на две-три недели, которые они проводили в гостиницах и на бесконечных вечерних заседаниях. Почему бы и нет? Все равно нормальной жизни у них не бы­ло. Сразу после рождения дочери я решил, что мне бы хотелось ужинать дома не только по выходным. Я предпочитал быть отцом, а не бумажни­ком. Для ребенка важен реальный человек, а не только те вещи, которые может обеспечить моя зарплата.

Я начал работать самостоятельно, что позволило мне не только удовле­творять свои финансовые потребности, но также самому решать, где по­ставить точку и от какой работы отказаться. Я теперь не должен ничего "максимизировать" или иметь дело с инвесторами. Я могу не беспокоить­ся, что какой-нибудь юный городской трудоголик из соседней кабинки, которому не приходится добираться домой целый час, считает меня без­дельником, если я ухожу из офиса в пять или в шесть, или вздрагивать от телефонных звонков в пятницу вечером и в субботу утром. Это просто ра­бота... она позволяет оплачивать счета... Конечно, деньги не текут ко мне рекой — и я прожил достаточно, чтобы помнить 1980-е и 1990-е и знать, что мое положение может значительно ухудшиться, прежде чем испра­виться в следующем году. Я просто не должен отступать.

В ходе своих исследований я часто встречаю людей, утверждающих, что уволиться их заставили причины вроде тех, что можно найти в комиксах про Дилберта. К ним не относится размер зарплаты или доли в акциях. Все дело в управлении — непоследовательном, некомпетентном или каприз­ном. Больше всего жалуются на неумение или нежелание менеджеров по­нять и оценить действия сотрудников. Еще пагубнее радикальные смены курса, заставляющие работников чувствовать, что все их усилия пропали даром. От подобных фокусов порой даже самые преданные сотрудники бе­гут с корабля. Я слышу такого рода жалобы не только от сбитых с толку ку­ли из крошечных высокотехнологичных фирм, но и от тех, кто имеет ста­бильную корпоративную работу с высоким заработком, равно как от сотрудников государственных организаций и некоммерческих организа­ций, а также от людей, которые сами занимают административные долж­ности. Один их них прислал мне электронное письмо, прочитав мою ко­лонку в журнале Information Week:

«Вот мне опять приходится допоздна возиться с очередной катастрофой в фирме, где я работаю биоинженером... Менеджмент здесь просто кошмар­ный (разумеется, вы уже слышали это не раз). Больше всего меня поража­ет тот факт, что ценные специалисты, проработавшие здесь много лет, по­кидают компанию в страшном количестве, но владельцы, похоже, решили это игнорировать. Как руководитель группы я немало узнал о том, как следует (и как не следует) обращаться с сотрудниками. К несчастью, огра­дить своих коллег от свинства я могу только до определенного предела... Мне поступило несколько предложений из частных компаний... Код на двери опять сменится, и все будут интересоваться, кто же сбежал на этот раз, когда я пополню собой ряды тех, кто "ушел в досаде"»¹⁸.

Гидеон Кунда, Стивен Барли и Джеймс Иване, ведущие авторитеты в об­ласти этнографии работы, провели обстоятельное исследование тех случаев, когда люди уходят из солидных компаний и начинают работать независи­мо¹⁹. Их труд под названием "Что заставляет людей работать по контракту?" базируется на глубинных интервью с 52 инженерами и специалистами по информационным технологиям. Цель исследования состояла в проверке ряд гипотез относительно изменений в особенностях современной занято­сти. С одной стороны, авторы хотели выяснить, насколько правдоподобны утверждения, восходящие к теориям "контрактных работников". Их суть отражает идея "компании как притеснителя", согласно которой люди бе­рутся за работу на договорной основе только после того, как их уволили из крупных корпораций. С другой, анализу подлежали противоположные взгляды, связанные с концепцией свободных агентов. По их словам, сто­ронники этой концепции "пропагандируют постиндустриальное понятие экономического индивидуализма, согласно которому свободные специали­сты получают независимость и претендуют на часть прибавочной стоимо­сти, прежде полностью уходившей компаниям-нанимателям". Их выводы совпадают с моими.

Идею "компании-притеснителя" Кунда, Барли и Иване объявляют со­вершенно ошибочной. Причины, вызвавшие отказ работать по найму, имели мало общего с обидами уволенного сотрудника. Люди стремились к контролю над собственной жизнью, временем и выбором видов дея­тельности. Их решения во многих аспектах принесли им освобождение — в частности, от постоянной боязни потерять работу. Авторы исследования выделяют три основные претензии, побудившие сотрудников компаний уволиться. Многим надоели офисные порядки. "Ты обязан выслушивать массу различных мнений, — замечает один из инженеров, участвовавших в исследовании, — терять время на бессмысленных собраниях, стараясь никого не обидеть и всем подыгрывать. Строго говоря, собственно к рабо­те все это не имеет отношения, это непродуктивно, а нередко создает очень напряженную атмосферу". Другие уходят из-за синдрома Дилбер­та — уверенности в том, что все вышестоящие недостаточно компетентны, чтобы не сказать хуже. "Пару лет я работал на судостроительном заводе, где дело не двигалось с мертвой точки, — говорит еще один инженер. — Я в общих чертах пожаловался главному экономисту, и туда пригласили па­рочку, как бы это сказать, чудаков. Мы поймали одного из финансовых ад­министраторов, который заимствовал материалы для своей квартиры во Флориде". В то же время кого-то вынуждает уволиться чувство несправед­ливости. Квалифицированным креативным специалистам бывает непри­ятно обнаружить, что личные заслуги в их компании не в ходу или что ре­зультаты их усилий нашли неправильное применение. "Я работал над проектом не ради целей самого проекта, а ради целей начальства", — объяс­няет один из опрошенных.

Кроме того, хотя решение работать не по найму не гарантирует стопро­центной свободы, по крайней мере оно позволяет независимому работнику лично определять цели и правила игры. Как выразился один специалист по программному обеспечению: "Я больше не работаю бесплатно".

Жизнь на горизонтальном рынке труда

Новый рынок труда, сформированный данными тенденциями, обладает тре­мя основными характеристиками. Во-первых, сегодня люди чаще выбирают не вертикальные, а горизонтальные карьеры. Постепенное продвижение вверх по служебной лестнице утратило свою привлекательность — отчасти, видимо, по причине отсутствия развитой иерархии во многих современных фирмах с минимальным штатом, где даже существующие позиции могут по­терять статус или исчезнуть раньше, чем успеешь добраться хотя бы до сред­него уровня. Многие из нас теперь предпочитают перепрыгивать с дерева на дерево в поисках самых привлекательных плодов.

Хорошим примером служит начало карьеры молодого специалиста из числа участников моих интервью. Он приехал в США из Белоруссии и по­началу занимался разработкой программного обеспечения в Норфолке, штат Виргиния. Работа ему нравилась, но в этом возрасте человеку интерес­нее жить в более крупном городе, где больше впечатлений. Среди возмож­ных вариантов были Нью-Йорк и Майами — излюбленные города россий­ских эмигрантов, — однако он решил, что в Майами слишком жарко, а в Нью-Йорке слишком дорого, и остановился па Питтсбурге, где климат уме­ренный, жизнь сравнительно дешевая и достаточно культурных стимулов. Он нашел постоянную работу в перспективной новой высокотехнологич­ной фирме. Примерно через год он устроился в одну из солидных промыш­ленных корпораций, однако на этот раз не штатным сотрудником, а незави­симым контрактором на специализированный проект, т. е. как своего рода свободный агент. Вскоре его можно было назвать свободным агентом в пол­ном смысле слова: когда работы в корпорации стало меньше, он занялся консультированием в своей прежней фирме. Еще через некоторое время, ус­тав от независимости, он вернулся в эту фирму уже на постоянной основе — с момента его ухода оттуда и года не прошло. Столько перемещений за та­кой короткий срок, и столько различных мотиваций! Я мог бы рассказать массу подобных историй. Дело в том, что к таким людям, как молодой эми­грант и Хэйс Клемент, неприменимы упрощающие ярлыки, вроде "летуна" или "свободного агента". Просто они действуют в новых условиях горизон­тального рынка труда.

Этот сдвиг является результатом некоторых влиятельных экономиче­ских тенденций помимо тех, что уже упоминались. Как отмечает Барли в своем исследовании "Новый мир занятости" (1996), экономика в целом движется по направлению к "более горизонтальному разделению труда"²⁰. Когда-то руководящие посты занимали люди, которые имели больше опыта, чем их подчиненные, потому и типичная структура организации, и ти­пичная карьера были вертикальными. Проведя какое-то время на одном месте и, предположительно, поближе познакомившись со спецификой своего дела, человек получал повышение. Однако сейчас, с ростом специа­лизации, ситуация изменилась: "начальство перестало понимать, чем за­нимаются нижестоящие", — пишет Барли. Даже крупный ученый не может командовать в лаборатории: технические работники обладают знаниями и навыками, которых он сам лишен. Таким образом, утверждает Барли, при­вычные для нас профессии и занятия превратились в "кластеры специали­зированных знаний". Чтобы организация функционировала нормально, эти кластеры должны взаимодействовать на равных основаниях. Вот поче­му на смену вертикальной иерархии и традиционному служебному продви­жению пришли горизонтальное разделение труда, карьерный рост со сме­ной компаний и горизонтальный рынок труда. Вновь те явления, в которых консерваторы видят капризы, а либералы — новые тактики давления кор­пораций, оказываются на поверку следствием рациональной эволюции экономических сил.

Вторая особенность нового рынка труда состоит в том, что люди в боль­шей степени идентифицируют себя со своими занятиями или профессией, чем с компанией. В какой-то мере это связано со сдвигом к специализиро­ванным знаниям. Мои фокус-группы и интервью свидетельствуют о том, что люди все чаще определяют себя по двум параметрам, а именно креатив­ному содержанию своей работы и личным интересам: мотоциклист, альпи­нист, музыкант. Стремление испытать себя, добиться большей самостоя­тельности и самореализации также предполагает скорее горизонтальное движение, чем вертикальное.

В-третьих, люди несут больше ответственности за каждый аспект своей карьеры. Мы принимаем на себя не только риск, связанный с переменой места работы, но и обязательства по отношению к собственной креативно­сти, которую необходимо поддерживать и культивировать всевозможными средствами. К примеру, креативные специалисты тратят невероятно много времени и денег на образование. Они получают основное стартовое обра­зование, затем квалификацию, обеспечивающую смену карьеры, не говоря уже о непрерывном расширении знаний и усовершенствовании профессио­нальных навыков. Если верить участникам моих интервью и фокус-групп, они сами, а не их работодатели, отвечают за современный уровень своих практических знаний; в особенности это касается быстро меняющихся вы­сокотехнологичных областей. Согласно анализу Бэтт и Кристоферсон, нью-йоркские специалисты по новым СМИ тратят в среднем 13,5 часов в неделю на приобретение новых навыков, не получая за это денежной ком­пенсации²¹. Это означает, что треть 40-часовой рабочей недели инвестируется в развитие креативности. Отсюда вывод: приобретение знаний и уме­ний стало личной ответственностью каждого, "потому что интерактивный характер компьютерных инструментов позволяет работникам новых СМИ осваивать новые навыки в собственном темпе и в индивидуальной манере, равно как и потому, что официальные обучающие программы отстают от потребностей этой стремительно развивающейся области". Помимо того, на современном рынке труда компаниям уже невыгодно вкладывать значи­тельные средства в обучение своих сотрудников, которые могут в любой момент уйти, если им предложат лучшие условия и более интересную рабо­ту. Только 30% от 262 "сетевых специалистов", участвовавших в проведен­ном фирмой Lucent Technologies обзоре удовлетворения работой, призна­ли, что обучающие программы, проводимые компанией, соответствуют их потребностям, тогда как почти три четверти (73%) сказали, что в интересах карьеры им приходится самим учиться и повышать квалификацию²².

Возможно, самая радикальная перемена заключается в том, что сейчас люди ожидают подобного развития своей профессиональной жизни. Мало кто способен хотя бы вообразить долгосрочную карьеру в какой-либо фир­ме. В 1980-х, когда я учился в аспирантуре, два года считались минималь­ным допустимым сроком службы. Мои наблюдения и существующая стати­стика показывают, что в соответствии с сегодняшней нормой, чем раньше ты уйдешь из фирмы, которой недоволен, тем лучше — зачем терять пона­прасну свое и чужое время? Причем новый феномен хронической смены ра­бот принадлежит теперь к самой сути труда. Люди привыкли к мысли о том, что они предоставлены самим себе, поскольку традиционные источники га­рантий и прав утратили всякое значение или вообще исчезли. Это серьез­ный шаг в сторону от прежней практики.

В прошлом массовые увольнения вызывали в обществе возмущение и тревогу. Еще в конце 1980-х и начале 1990-х сокращения, проводимые кор­порациями, были встречены по всей стране бурей негодования, а в журна­лах и на телевидении прошел ряд материалов, в которых представители корпораций вынуждены были защищать действия своих компаний. Не обошлось даже без уличных протестов. А теперь перенесемся в 2001 год: количество безработных насчитывало несколько миллионов человек, до­стигнув высочайшей отметки за десять с лишним лет. Не только высоко­технологичные фирмы-однодневки, но и серьезные компании, такие как Ford, Lucent, Motorola, Merrill Lynch, Cisco и многие другие увольняли со­трудников тысячами. Какова же была реакция? Довольно вялая. Пара-тройка отдельных случаев "гнева белых воротничков", которые выводили из строя компьютеры в своих бывших фирмах или забирали с собой что-либо из их имущества. Но никаких пикетов, демонстраций или малейших проявлений неудовольствия со стороны политиков. Людям, потерявшим работу, "в наше время даже в голову не приходит протестовать", — писала газета New York Times в августе 2001 года, приводя в подтверждение слова женщины из Цинциннати: "Пару месяцев назад я могла сказать что-нибудь горькое по этому поводу, но сейчас пора уже проглотить пилюлю и двигаться дальше"²³.

Пожалуй, это служит наилучшим показателем того, насколько нам уда­лось адаптироваться к новому рынку труда. Подобно этой женщине, мы просто принимаем происходящее как данность и продолжаем заниматься своими делами. Мы признали как факт, что ни корпорация, ни какая-либо еще крупная организация не возьмет на себя ответственность за наши про­блемы — иначе говоря, мы целиком предоставлены самим себе.

жүктеу/скачать 2.71 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: