Эффективная стратегия торговой марки начинается с тщательной экспертизы элементов, несущих о ней первичную информацию, то есть с экспертизы ДНК марки. ДНК вашей марки

Значение сильной стратегии нельзя переоценить. Вы не сможете создать эффективную программу развития вашей марки (а в перспективе – даже и успешно управлять вашим бизнесом), если не имеете очень четкого представления о том, чего и каким образом намерены добиться. Без четкой цели вы никогда не достигнете ничего.

Первый подход явно неуместен. Ничто само о себе не позаботится. Если вы надеетесь, что он сработает, то в один прекрасный день вы проснетесь и обнаружите, что потеряли всех ваших клиентов и вылетели из бизнеса. Второй подход кажется разумным, но в целом это не лучше, чем надеяться, что все сделается само собой.

Как я уже говорил, создание и управление торговой маркой – дело слишком важное, чтобы можно было отдавать его на откуп специалистам по маркетингу. Человек, отвечающий за управление вашей маркой, должен быть способен наизусть повторить Правило Серджио № 1: цель создания торговой марки точно так же, как цель любого другого вашего рекламного мероприятия, состоит в том, чтобы продавать товар. Именно так. Любой другой подход приведет к неудаче.

На судьбу вашей марки может повлиять не только тот, кто отвечает за управление ею, но и события, находящиеся вне вашего контроля. Подумайте о марке Джорджа Буша 10 сентября 2001 года, за день до террористических актов. Его деятельность одобряли приблизительно 45 процентов населения. Говоря языком маркетинга, это означало бы, что потребители марки Буша давали ему 45 процентов доли рынка. Этот результат основан на критериях, по которым американцы оценивают президентов, и включающих такие показатели, как налоги, образование, социальное обеспечение и внешняя политика. Но на следующий день все эти критерии изменились. До 11 сентября большинство людей и не думали о том, что им придется оценивать президента по его способности сплотить нацию. Мы совсем не задумывались о том, какие жесткие заявления он мог бы сделать, если бы нас атаковали террористы, или о том, смог бы он защитить нас от гибели, или о том, был ли у него план экономической помощи тысячам людей, внезапно потерявшим работу. Но после 11 сентября эти критерии стали самыми важными, далеко опережая по своей значимости планы президента относительно снижения налогов, реформы образования или социального обеспечения.

То же самое относится к продуктам и услугам. Например, кофе «Folger» обычно определялось по его аромату и лозунгу «Кофе в твоей чашке», сопровождаемому в рекламе звонком будильника. Затем появился кофе «Starbucks», и критерии оценки сместились в сторону того, насколько приятно пить кофе со сдобными булочками в приятной обстановке. Критерии оценки кофе вдруг изменились. Джордж Буш хорошо реагировал на новые критерии оценки и в течение нескольких дней после 11 сентября. Рейтинг одобрения его действий поднялся до 92 процентов. С другой стороны, «Folger» не приспособился к изменившимся критериям оценки кофе, и их бизнес понес тяжелое поражение.

Как и разработка стратегии, позиционирование не происходит само собой: или вы осуществляете его самостоятельно, или кто-то делает это для вас. То, как вы позиционируете себя и свою марку, зависит от каждого аспекта ваших рекламных и маркетинговых мероприятий. Это зависит от ваших служащих, связей с широкой публикой, от того, какие мероприятия вы спонсируете, от упаковки и от вашей ценовой политики. Это зависит от того, что вы делаете и чего не делаете, что и как вы говорите и чего не говорите. Это зависит от того, что говорят о вас и о себе ваши конкуренты, и от того, что вы говорите о них.

В 2000 году у компании «Ford» были некоторые проблемы с шинами «Firestone» на автомобилях класса SUV. Из-за дефектных шин погибло много людей. В конгрессе проводились специальные слушания по этому вопросу, а промышленные аналитики начали писать о том, как некачественные шины помогают конкурентам «Ford» получить долю на рынке грузовиков и внедорожников. Ситуация усугублялась тем, что компания «Firestone» выпустила официальное сообщение для печати, где возлагала всю ответственность на «Ford», утверждая, что Форд «рекомендовал, чтобы шины были накачаны не полностью».

Хотя то, что произошло с «Ford», в действительности было следствием неверной политики управления средствами информации (о чем более подробно мы поговорим в главе 7), это также может послужить хорошим примером того, что происходит, когда компания теряет контроль над своим позиционированием. Компания «Firestone» и средства информации невольно оказались виновниками того, что позиционирование компании «Ford» и ее флагмана, модели Explorer, подверглось изменению. В конечном счете «Ford» сможет восстановить контроль над диалогом и, возможно, окажется в состоянии обернуть все дело как проблему с шинами. Но в настоящее время компания определяется скорее неприятностями, случившимися с продуктом другой компании, и их последствиями для безопасности автомобиля, чем значением марки Explorer. Если «Ford» сможет перепозиционировать Explorer, поставив его в один ряд с такими моделями класса SUV, как Expedition и Excursion, они должны будут пересмотреть значение модели Explorer. Он должен будет стать основной моделью класса SUV, воплощающей в себе все требования, которые люди предъявляют к автомобилям для путешествий, или предложить другие уникальные преимущества, например, революционный способ целому семейству легко и быстро забираться и выбираться из машины. Чтобы уменьшить важность шин, основной упор нужно будет сделать на возможности автомобиля преодолевать большие расстояния и на его долговечность и выносливость, а также на многие другие вещи.

Так, а что же с компанией «Firestone»? Повлиял ли этот скандал на их бизнес? Еще бы! Несмотря на то, что им удалось основательно потрепать нервы компании «Ford», сами они почти что вылетели из бизнеса, потому что им пришлось вернуть со склада огромное количество уже готовых к продаже шин.

Чтобы вновь подняться на ноги, «Firestone» оказывается перед лицом необходимости пересмотреть свою концепцию не только в отношении самих себя, но и в отношении своих конкурентов.

В подобной же ситуации оказалась компания «American Express», позволив перепозиционировать себя компании «Visa USA». Не так давно Amex была международной картой. Но в последние годы Visa позиционировала себя как карта, принимаемая всюду, а Amex является картой, которую принимают далеко не везде.

Подход компании «Visa USA» вынудил «Amex» защищаться. «Amex» представила ряд новых карт: общую, золотую, серебряную, платиновую и другие, и они предпринимают некоторые шаги к устранению доступности и принимаемости кредитных карточек как факторов, по которым можно оценивать выпускающую их компанию. Безусловно, по принимаемости все еще лидирует карточка «Visa», но «American Express» расширила свои позиции на рынке, чтобы дифференцировать себя от «Visa». Кроме того, они добились преимущества в сегментации рынка.

И, чтобы еще усложнить ситуацию, в борьбу вступила «MasterCard», позиционировав себя как карту, способную удовлетворить все повседневные жизненные проблемы. Они вообще не сравнивали себя с другими картами. Вместо этого они сказали нам, что они сделают нашу жизнь лучше. В мире много разных возможностей, заявили они. В жизни существует масса вещей, которые нельзя оценить деньгами, но для всего остального, для всех материальных вещей, существует «MasterCard». Блестяще!

Так долго ли «Visa» сумеет продолжать убеждать людей пользоваться их карточкой на том основании, что ее принимают в большем количестве мест, чем карточку «American Express»? И как долго сможет «MasterCard» убеждать нас пользоваться их карточкой, чтобы купить счастье? Думаю, что эти призывы потеряют свою ценность в глазах потребителей довольно быстро.

Фактически благодаря научному подходу к маркетингу, поддерживаемому рекламой, «American Express» снова выходит на первое место.

При всей важности сильных сторон (я называю их глубинной компетентностью) они очень мало связаны с тем, в полной ли мере компания реализует свою способность стать значимой в глазах потребителей. Многие компании, например, путают глубинную компетентность с сущностью торговой марки. Они считают, что им не нужно создавать свою марку, потому что у них есть места сбыта продукции, и они знают, как правильно укомплектовать их служащими. Они тратят много времени на улучшение путей выхода на рынок, поиски источников сырья для производства продукции, совершенно забывая о том, что значение марки должно подтверждаться снова и снова. Они также забывают, что они должны заставить людей покупать их продукцию.

Не верите? Нравится вам это или нет, но даже такая успешная компания, как «McDonalds», выросла во многом благодаря тому, что открывала новые кафе. Открытие новых магазинов, где продаются одни и те же товары, – а это гораздо более надежный способ оценки положения компании – ведет к стагнации. Многие компании делают ту же самую ошибку, открывая новые магазины и пытаясь убедить себя, что продажи растут, потому что их марка приобретает большую значимость для покупателей. На самом деле, таким образом они лишь расширяют сферу распространения их товаров и делают их более доступными. Но доступность – это совсем не то же самое, что значимость.

Между прочим, компания «Gap» тратит сотни миллионов долларов на рекламу, и во многом именно благодаря рекламе люди идут в магазины этой компании. Все эти люди, конечно же, хотят покупать, иначе они не пришли бы. Но из переступивших порог магазина покупателями становятся менее 20 процентов. «Gap» явно не называет потенциальным клиентам причины, почему они должны купить их товар. Клиенты приходят в магазин «Gap» потому, что он удобно расположен, и из-за силы марки. Но этого явно недостаточно.

Стиль марки «Gap», в числе прочего, состоит в возможности для покупателя примерить одежду и получить совет продавца о том, как он в ней выглядит. Если эта услуга не доступна – потому ли, что примерочные заняты или продавцы недружелюбны или не могут сказать ничего толкового, – марка не оправдывает ожиданий покупателей. Поэтому даже при том, что «Gap» покупает прекрасные ткани, шьет великолепную одежду и имеет магазины в удобных местах, пришедшие в магазин люди далеко не всегда будут делать покупку, и компания не может максимизировать свои активы. Они должны расширить свое представление о выгоде, которую получают покупатели, приобретая их товары, таким образом, чтобы она выходила за рамки непосредственно товара и месторасположения магазина. Иными словами, их определение одежды должно включать в себя не только саму одежду.

Так, когда вы покупаете рубашку от «Polo», в вашем воображении предстают все образы, ассоциирующиеся с именем Ральф Лорен. Вы думаете о лошадях, вы думаете об эмблеме Polo и вы думаете о качестве. Да, вы думаете о покрое и о том, как будет на вас смотреться рубашка, но вы также думаете обо всех внутренних и внешних преимуществах марки, и это наполняет вас ощущением удовлетворения и правильности сделанного выбора.

Если не производить никаких значительных перемен, то единственным способом увеличить продажи для компании «Gap» будет тратить еще сотни миллионов долларов, чтобы привлечь больше потенциальных потребителей, в надежде, что еще 20 процентов из них выйдут из магазина с пакетом в руках. Очень дорогой и очень сомнительный способ повысить значимость своей марки для покупателей.

ОТЛИЧИЕ ОТ КОНКУРЕНТОВ

По определению, марка – это совсем не то же самое, что и товар, который является продуктом или услугой и воспринимается почти так же, как аналогичные товары или услуги в той же категории товаров и услуг. Как правило, единственным определяющим фактором ценности товара является цена. Предполагается, что качество товаров идентично, если покупатели не услышат другого мнения.

С другой стороны, устанавливая различия между вашими продуктами и продуктами других производителей, вы придаете им ценность и передаете клиентам четкое сообщение о том, почему они должны купить ваш продукт вместо продукта ваших конкурентов. В основе стремления отличить свой продукт от других лежит убеждение, что клиенты не покупают одинаковых товаров (даже в случае с потребительскими товарами покупатели будут ориентироваться на те, что дешевле). Устанавливая различия, вы дифференцируете себя от множества других компаний. Существует три основных способа дифференцировать вашу марку.

Иногда нелегко точно определить, что вкладывается в понятие «больше». В зависимости от продукта или услуги «больше» может относиться к количеству, обслуживанию, скорости, качеству или любому другому фактору, имеющему значение для потребителя. Но, определив, что такое «больше», недостаточно только предлагать это. Вы должны сказать об этом потребителю, иначе лишь впустую потратите время. Многие компании производят первоклассные продукты в своей категории, имеют отлаженные до совершенства технологические процессы и используют компоненты самого высокого качества. Но они никогда не сообщают это потребителям.

Воздушное путешествие – один из видов услуг, где кроме цены, авиакомпании располагают довольно ограниченными возможностями дифференцировать себя от своих конкурентов. В этой сфере компанию «Midwest Express» выбирают за подход «больше за большую цену»: они устанавливают стандартную цену на билеты и не предлагают никаких скидок. Но кресла в их самолетах обтянуты кожей, они кормят пассажиров на настоящей фарфоровой посуде, подают свежее печенье и бесплатное шампанское, и это то, что действительно отличает их от конкурентов.

В некоторых случаях можно перейти от одной категории дифференцирования к другой. «Southwest Airlines» начинала как авиакомпания, предлагающая «меньше за меньшую цену». Первоначально их предложение было таким: «Мы возьмем с вас меньше за то, что доставим вас туда же, куда доставляют крупные авиакомпании, но мы не будем вас кормить и не будем указывать места на билетах». Однако со временем эта компания стала постепенно перемещаться к подходу «больше за большую цену» и преуспела в этом направлении. Сегодня цена – лишь одна из многих причин, почему люди летают самолетами компании «Southwest Airlines». Ее самолеты каждый час приземляются в наиболее удобных аэропортах и обслуживаются квалифицированным и внимательным персоналом. Вот что получают клиенты в обмен на отказ от шикарных мест, бутербродов и бара, полного спиртных напитков на каждом рейсе.

Во время событий 11 сентября «Southwest Airlines» оказалась способной выдержать спад, обрушившийся на индустрию пассажирских авиаперевозок, продолжая осуществлять полеты в пункты, куда были отменены рейсы других авиакомпаний. Фактически они поддерживали функционирование аэропортов, рейсы до которых для самолетов крупных авиакомпаний стали по экономическим причинам невозможны. Но не стоит обманываться: ведь одной из причин, почему «Southwest Airlines» выжили в критический момент, было то, что они очень успешно контролировали затраты на выгодные перевозки, и у них в запасе было достаточно наличных, чтобы продержаться.

Так насколько же важно отличаться от других? Как говаривал мой бывший босс в «Coca-Cola»: «Будь отличным от других или будь проклят».

ЗНАЧИМОСТЬ КОМПАНИИ ДЛЯ ПОТРЕБИТЕЛЯ, ИЛИ КАК ДОБИТЬСЯ СООТВЕТСТВИЯ С ЕГО ПОТРЕБНОСТЯМИ И ЖЕЛАНИЯМИ

Ваше отличие от других компаний сработает только в том случае, если ваших потребителей действительно это волнует. Крупным отличием, которое предлагала компания «Domino's Pizza», являлось быстрое время доставки продукта. Если вы разрывались между необходимостью покормить детей и вовремя приготовить обед, вы могли получить пиццу в течение 30 минут, и это являлось проявлением заботы о ваших неотложных потребностях. «Domino's Pizza» создали всемирную сеть своих предприятий на основании того факта, что они действительно могли доставить пиццу за 30 минут. В сущности, они продавали не пиццу – они продавали решение проблемы, и оно формулировалось так: «Вот еда, которая сбережет ваше время».

Но когда время не было проблемой, на сцену выступала компания «Papa John», делавшая акцент на качестве. Очевидно, что многие ценили качество выше скорости, поэтому «Papa John» сумела основательно подорвать бизнес «Domino's Pizza», которая сегодня все еще пытается определить, как им нужно себя позиционировать, чтобы они могли стать значимыми для большего количества людей.

Очень похожая вещь произошла с компанией «Levi». Много лет назад они позиционировали себя как классная марка, соответствующая образу жизни классных ребят. К сожалению, они злоупотребили этой концепцией, продолжая ориентироваться на ту же самую группу ребят, которые за эти годы постарели и потолстели. В конечном счете «Levi» вышли на рынок с новой линией джинсов, свободных в бедрах. Хотя такое позиционирование было значимым для большой группы потребителей, оно исключало из их круга молодых ребят, а ведь они действительно являются будущим этой марки.

Они хотят лишь иметь гладкое и без порезов лицо, ноги или подмышки. Неудивительно, что новый продукт с треском провалился. Теперь «Gillette» добавил в рекламу строчку, призванную умаслить потребителей: «...бреет гладко». И что же? Успех не замедлил последовать!

Или вот еще пример: компьютер «Cube» корпорации «Apple». Когда Стив Джобс вернулся в «Apple», он начал кампанию, призванную отличить товары их корпорации от товаров аналогичных фирм, и придумал несколько продуктов. Они действительно отличались от других и имели ценность в глазах тех пользователей продукции «Apple», для кого имел значение фактор своеобразия. Прозрачный корпус и цвет нового компьютера «Macintosh» оживили марку, считавшуюся почти мертвой. Затем Стив представил компьютер «Cube». Это было ново, интересно и красиво, но красочный, прозрачный «Macs» уже достаточно отличался от других компьютеров, a «Cube» не предлагал абсолютно никаких дополнительных выгод. В конечном счете «Cube» не пошел, и «Apple» вынуждена была вывести его с рынка.

Важно помнить, что значимость – цель изменчивая. Если сообщение о продукте сделано в подходящее время, в подходящих обстоятельствах и адресовано подходящей группе людей, это совершенно не означает, что оно всегда будет уместным в подобной ситуации. К сожалению, слишком много рекламодателей не усвоили этого урока. Весьма маловероятно, что средства, с помощью которых вы достигли своего нынешнего положения, помогут вам достигнуть новой цели.

Когда в 1982 году мы представили диетическую колу, позиционирование формулировалось лозунгом «Только попробуй это». В среде, где вкус продукта имеет первостепенное значение, продажа товара с упором именно на это (даже при том, что на вкус он был ужасным) позволила нам широко распространить марку диетической колы и быстро поднять ее долю на рынке более чем на 10 процентов, что в то время считалось отличным достижением. Но обращение к вкусу стало вскоре незначимым, и продажи упали. В 1992 году, пытаясь оживить марку, «Coca-Cola» обратилась к рекламному агентству, проводившему первую рекламную кампанию диетической колы. Ее новым лозунгом стало «Попробуй все это».

Это была красивая кампания. Все сотрудники агентства и маркетинговой службы компании праздновали и веселились от души. К сожалению, обращение: «Попробуй все это» – не сработало. Призыв к потребителям попробовать все, что предлагает им жизнь, было бессмысленным, несоответствующим и неуместным для такой марки, как диетическая кола. Продажи этого напитка стали падать угрожающими темпами.

Как я уже объяснял ранее, фраза Билла Клинтона о глупости экономики в 1996 году понравилась избирателям, потому что это выражение было для них значимым. Клинтон сообщал потребителям (и избирателям), что единственное, что должно волновать их – и президента, – это улучшение состояния экономики, которое приведет к улучшению их жизни. В то время это сообщение было исключительно уместным.

Но после 11 сентября, несмотря на то что состояние экономики снова ухудшилось, фраза о том, что во всем виновата она, была бы абсолютно провальной. Уровень безработицы сегодня может быть столь же высоким, как при Клинтоне, но сегодняшние задачи – это здоровье и безопасность дома. Конечно, экономика важна, но я думаю, что люди больше беспокоятся о том, чтобы быть живыми, чем богатыми.