21 Обязательное качество лидера

Решение проблем:

НЕЛЬЗЯ ПОЗВОЛЯТЬ ВАШИМ ПРОБЛЕМАМ ОСТАВАТЬСЯ ПРОБЛЕМАМИ

Калибр лидера можно измерить проблемами, за которые он берется. Лидер всегда ищет те, которые соразмерны ему самому.

Мерилом успеха является вовсе не факт наличия у вас трудной проблемы, с которой приходится иметь дело, а вопрос, не та ли это самая проблема, что уже стояла перед вами в прошлом году.

Как только не называли Сэма Уолтона, основателя сети универсальных торговых центров Wal-Mart. Он побывал и врагом провинциальной Америки, и губителем владельцев небольших магазинчиков на Мэйн-стрит. Некоторые мелкие магазины закрылись и ушли из бизнеса за время роста сети Wal-Mart, — соглашался Уолтон. — Тем не менее была сделана попытка превратить сей рядовой факт в большую полемику, эдакую кампанию "Спасем торговцев в маленьких городках", как будто речь идет о китах, редких американских журавлях или ком-то еще в этом роде". В действительности же правда такова, что как раз сам Уолтон и был провинциальным торговцем с Мэйн-стрит, одним из тех, за вытеснение которых с рынка его так бурно критиковали. Единственное различие между Уолтоном и его менее удачливыми коллегами состоит в том, что он оказался превосходным лидером, который был способен решать проблемы и своевременно изменяться, вместо того чтобы уходить из бизнеса.

Сэм Уолтон родился в городке Кингфиш, штат Оклахома, и рос в Колумбии, штат Миссури. Он демонстрировал свои лидерские качества уже в средней школе, где его избрали президентом ученического совета и где в качестве разыгрывающего полузащитника он привел команду по американскому футболу к беспроигрышному сезону и званию чемпиона штата, а затем повторил тот же самый подвиг со школьной баскетбольной командой как ее лидер и распасовщик — и это при росте 175 см.

Уолтон закончил колледж и проработал несколько лет, затем во время второй мировой войны служил в армии. После демобилизации он занялся розничной торговлей — тем делом, которое любил, — и вместе с женой переехал в маленький городок Бентонвилл в штате Арканзас. Именно там чета открыла магазин "Уолтон: всякая всячина за пятак и гривенник".

Бизнес шел хорошо благодаря не только напористости Уолтона, но и его умению предвидеть развитие событий. Так, он организовал свой магазин по принципу самообслуживания, что было в то время новизной. Сэм упорно трудился и продолжал расширяться. К 1960 году у него имелось уже 15 магазинов. Но как раз в это самое время его конкурент Херб Гибсон стал создавать в северозападном Арканзасе магазины, продающие товары по сниженным ценам. Они напрямую конкурировали с магазинами Уолтона, где торговали мелкими товарами, придерживаясь стандартной шкалы цен.

"Реально у нас имелось только 2 варианта выбора, — рассказывал позднее Уолтон, — либо оставаться в бизнесе магазинов мелких товаров со стандартными ценами и оказаться захлестнутыми волной скидок, либо самим создавать магазины, торгующие со скидками. В итоге я начал разъезжать по всей стране, изучая указанный подход... И вот 2 июля 1962 года, сделав это в Роджерсе, штат Арканзас, прямо на шоссе, ведущем из Бентонвилла, мы открыли торговый центр Wal-Mart номер 1".

Вскоре Уолтон добавил к нему новые магазины. Его сеть универмагов Wal-Mart была небольшой по сравнению с некоторыми другими, которые начали организовываться примерно в то же время (Kmart, Target и Wooico), но росла намного быстрее. Это порождало очередную проблему. Уолтон понял, что ему нужно улучшить в своих магазинах систему планирования и распределения. Вместе со своими людьми он решил данную проблему, создав базовые центры распределения. Этот шаг, сопровождавшийся компьютеризацией, позволил им заказывать товары крупным оптом, отслеживать потребности каждого магазина и поставлять им нужные позиции быстро и эффективно. А когда издержки на новое оборудование и сами здания вновь созданных центров распределения стали причиной тяжелого долгового бремени, указанная ситуация рассматривалась просто как еще одна проблема, подлежащая решению. И Уолтон нашел его, сделав в 1970 году свою фирму публичной.

Когда в 1992 году он умер, его компания владела более чем 1700 магазинами в 42 штатах и Мексике. Сэм Уолтон, владелец магазина мелкой торговли в провинциальном городке, в Америке стал розничным продавцом номер один. Да и после его смерти компания продолжает стремительно расти: лидерство Уолтона все еще обеспечивает решение проблем по мере их возникновения и позволяет сети магазинов Wal-Mart и второй его сети розничной торговли под названием Sam's Club расти и продвигаться вперед.

ДАЛЬНЕЙШАЯ КОНКРЕТИЗАЦИЯ

Эффективные лидеры вроде Сэма Уолтона всегда идут навстречу каждому вызову. В этом и состоит одно из свойств, которые отличают победителей от нытиков. В то время как другие розничные торговцы жаловались на конкурентов, Уолтон решил возникшие проблемы за счет присущего ему творческого потенциала и упорства.

Независимо от того в какой области действует лидер, ему предстоит столкнуться с проблемами. Они неизбежны по трем причинам. Во-первых, мы живем в мире, которому свойственны постоянно возрастающая сложность и многообразие. Во-вторых, мы взаимодействуем с людьми, причем с самыми разными. И в-третьих, мы не в состоянии управлять всеми ситуациями, с которыми нам приходится иметь дело.

Лидеры, обладающие способностями хорошо решать проблемы, проявляют следующие 5 свойств:

Радиожурналист Пол Харви сказал: "Во времена, подобные нынешним, полезно помнить, что всегда имели место времена, подобные нынешним". Ни один лидер не в состоянии одновременно прятать голову в песок и вести своих людей за собой, прокладывая путь сквозь бурные воды. Эффективные лидеры всегда мужественно встречают возникшие проблемы.

3. Они видят полную картину Лидеры должны постоянно иметь перед глазами полную картину. Они не могут себе позволить, чтобы их захлестнули и ошеломили эмоции. Равным образом они не имеют права настолько застрять в деталях и мелочах, чтобы потерять из виду то, что является действительно важным. Литератор Альфред Арманд Монтапер писал: "Большинство людей видят перед собой препятствия; немногие видят цели; история фиксирует успехи последних, в то время как для первых наградой становится забвение".

4. Они все делают по порядку Ричард Слома дает следующий совет: "Никогда не пытайтесь решить все проблемы сразу — выстройте их по порядку и решайте одну за другой". С неприятностями чаще всего сталкиваются те лидеры, которые сперва испытывают чувство подавленности их размахом, а затем начинают по-дилетантски барахтаться, стараясь разом решить все возникшие проблемы. Если перед вами стоит множество проблем, удостоверьтесь, что вы действительно справились с той, которой занимаетесь сейчас, и лишь затем переходите к следующей.

5. Они не отступают от главной цели, когда оказываются на спаде

Эффективные лидеры понимают принцип продвижения по жизни "от пика до пика". Главные решения они принимают в период своего подъема и избегают делать это в смутные времена. Как говорит защитник Национальной футбольной лиги Боб Чристиан, "решение насчет того, не пора ли мне уйти из спорта, я никогда не принимаю во время пребывания на тренировочных сборах". Он знает, что не время сдаваться, когда находишься не в самой лучшей ситуации.

ВОПРОСЫ, НАД КОТОРЫМИ СТОИТ ПОРАЗМЫСЛИТЬ

Писатель-публицист Джордж Мэтью Адаме указывал: "Нет в вашей жизни ничего важнее того, что и как вы думаете. Это важнее, чем то, сколько вы зарабатываете, важнее, чем место, где вы живете, важнее, чем ваше общественное положение, и важнее, нежели то, каким образом кто-либо думает о вас". Каждая возникающая проблема позволяет лучше узнать самого себя. Она показывает, каким образом вы думаете и из какого материала сделаны.

Скажите, как вы реагируете, когда остаетесь один на один с проблемой? Игнорируете ее и надеетесь, что она рассосется сама собой? Чувствуете себя бессильным решить ее? Имеется ли у вас в прошлом такой печальный опыт, когда вы пытались решить некую проблему, но потом спасовали? Или же вы с готовностью беретесь справиться с любой? Способность эффективно решать проблемы приобретается на базе опыта противостояния препятствиям и их преодоления. Каждый раз, когда вам удается решить очередную проблему, вы немного совершенствуете свое умение в этом деле. Но если вы никогда не предпринимали попыток решить проблему, не терпели неудач и не пытались снова и снова победить, вам никогда не удастся стать мастером в этом деле.

ОКОНЧАТЕЛЬНАЯ ДОВОДКА НА ДОМУ

Чтобы научиться лучше решать проблемы, делайте следующее:

• Ищите трудности. Если вы до этого избегали проблем, немедленно покиньте свое убежище и займитесь их поиском. Ваше умение справляться с трудностями будет совершенствоваться только в том случае, если вы станете приобретать конкретный опыт борьбы с ними. Найдите ситуации, которые нуждаются в наведении порядка, придумайте несколько жизнеспособных подходов и затем расскажите о них лидеру с хорошим опытом решения проблем. На основе его суждений вы сможете понять, каким образом этот человек мыслит при столкновении с трудностями, и почерпнуть нечто полезное для себя.

• Разработайте метод. Некоторым людям тяжело дается решение разного рода проблем, потому что они не знают, как за них взяться. Попробуйте использовать подход, который я называю РАСТР:

РАЗБИРАТЕЛЬСТВО — потратьте нужное время для выявления реальной проблемы.

АНАЛИЗ — выясните, что делали в сходной ситуации другие люди.

СОДЕЙСТВИЕ — сделайте так, чтобы ваша команда изучила все аспекты проблемы.

ТВОРЧЕСКИЙ ПОДХОД — с помощью "мозговой атаки" предложите несколько решений.

РЕАЛИЗАЦИЯ — реализуйте наилучшее решение.

• Окружите себя теми, кто умеет решать проблемы. Если вы не принадлежите к числу специалистов по качественному решению проблем, пригласите в свою команду тех, кто это умеет делать. Они сразу же "прикроют" вас, и, кроме того, вы сможете многому научиться у них.

ВАЖНЫ ЕЖЕДНЕВНЫЕ УСИЛИЯ

Боксер Джин Танни стал чемпионом мира в тяжелом весе, победив Джека Демпси. Большинство людей не знают, что в первые годы своей боксерской карьеры Танни действовал в качестве нокаутера — исключительно за счет мощных ударов. Но перед тем как перейти в профессионалы, он сломал обе руки. И доктор, и менеджер сказали Танни, что в результате этой травмы ему никогда не удастся стать чемпионом мира. Но их слова не испугали боксера.

"Раз я не могу стать чемпионом как нокаутер, — сказал он, — то я буду им как боксер". Танни многому научился и стал чуть ли не самым техничным боксером из всех, кто когда-либо становился чемпионом мира. Никогда не позволяйте другим воздвигать препятствия на пути, который ведет к вашей мечте.

Взаимоотношения:

ЕСЛИ ВЫ БУДЕТЕ ЛАДИТЬ С ЛЮДЬМИ, ОНИ БУДУТ ЛАДИТЬ С ВАМИ

Наиболее важный отдельно взятый компонент в формуле успеха — знать, как ладить с людьми.

Людей не заботит, насколько велики ваши познания, пока они не узнают, насколько велика ваша забота.

Если вы не врач, то, вероятно, никогда не слышали имени Уильяма Ослера. Он был лечащим доктором, университетским профессором и автором многих книг — человеком, который занимался практической медициной и одновременно преподавал вплоть до самой кончины, наступившей в 1919 году в 70-летнем возрасте. По его книге "Принципы и практика медицины" более чем 40 лет обучались врачи во всем англоязычном мире, а также в Китае и Японии. И все-таки не это было самым большим вкладом, который Ослер внес в мировую медицину. Он много поработал над тем, чтобы вновь вернуть туда человеческую душу.

Склонность Ослера к лидерству проявилась уже в детские годы. Мальчик был вожаком во дворе и самым влиятельным учеником в своей школе. Ему всегда было присуще неординарное умение общаться с людьми. Всё, что делал в ту пору Ослер, говорило о том, насколько хорошо этот еще совсем молодой человек понимает важность построения прочных взаимоотношений с окружающими. Став старше и получив медицинский диплом, он основал Ассоциацию американских врачей с тем, чтобы профессионалы-медики могли собираться вместе, обмениваться информацией и поддерживать друг друга. В качестве преподавателя Ослер коренным образом поменял всю систему функционирования медицинских учебных заведений. Он вытащил студентов из пресных лекционных аудиторий и отправил их в больничные палаты — общаться с пациентами, питая убежденность, что студенты лучше и быстрее всего учатся непосредственно на пациентах и от пациентов.

Однако подлинной страстью Ослера было стремление обучить действующих и будущих докторов состраданию.

Как-то он сказал группе студентов медицины: "Большинство людей думает (вы можете видеть это из газет), что мы, врачи, больше преданы науке и проявляем больше внимания к самой болезни и ее научным аспектам, нежели к конкретному индивидууму... Настоятельно призываю вас в своей практической деятельности особое внимание уделять отдельному пациенту... Имея дело, как это доводится нам, с бедным и страдающим человечеством, мы видим индивида без маски, подверженного всем слабостям и ощущающего свою бренность, и поэтому должны хранить в своих сердцах мягкость и чуткость, чтобы не питать слишком большого презрения к своим собратьям-людям".

Способность Ослера проявлять сострадание и строить взаимоотношения в сжатом виде может быть проиллюстрирована на примере того, как он лечил одну пациентку во время разразившейся в течение 1918 года эпидемии гриппозной пневмонии. Обычно Ослер ограничивал свою работу больницами, но из-за масштабов той глобальной пандемии инфлюэнцы ему приходилось лечить многих пациентов у них на дому. Мать одной маленькой девочки позже вспоминала, как Ослер 2 раза в день посещал ее дочурку, всякий раз мягко разговаривая с малышкой и играя с ней, чтобы развлечь ее и получше определить симптомы заболевания.

Зная, что ребенок находится на краю могилы, Ослер пришел однажды с красивой алой розой, обернутой в бумагу, — последней розой лета, которая выросла в его собственном саду. Он подарил цветок девочке, объяснив, что даже розы не могут оставаться на одном месте так долго, как им того хочется, и должны перебираться в новый дом. Девочка, казалось, испытала облегчение от его слов и подарка. Несколькими днями позже она умерла.

Сам Ослер скончался в следующем году. Один из его британских коллег сказал про этого замечательного человека так: "И вот он, увы, безвременно ушел в историю, хотя и занял в ней причитающееся ему место — место величайшего врача в истории... Но на протяжении всей его жизни мы воспринимали Ослера прежде всего как друга, как того, кто обладал гением дружбы в большей степени, нежели любой представитель нашего поколения. А самой выдающейся его чертой была поразительная заинтересованность во всех нас... Она порождалась его человечностью, из которой, казалось, проистекали все прочие его достоинства".

Способность работать с людьми и укреплять взаимоотношения с ними абсолютно необходима эффективному лидеру. По сообщению, опубликованному в журнале Executive Female (май 1991 г.), среди предпринимателей был произведен опрос, в котором их попросили указать 3 главные черты, которые они желали бы видеть у своих служащих. На первом месте в списке оказалась способность поддерживать отношения с людьми: 84 % ответили, что их интересует высокая коммуникабельность и умение ладить с окружающими. И только 40 % респондентов включили в состав трех самых важных для них качеств образование и опыт. А ведь если хорошие навыки общения и коммуникабельность требуются от рядовых сотрудников, то подумайте о том, насколько важны указанные черты для лидеров. Люди действительно хотят идти рядом с теми, о ком они придерживаются высокого мнения и с кем им приятно иметь дело. Так же, как, будучи вполне коммуникабельным, обладая навыками общения с людьми, но, не являясь при этом хорошим лидером, невозможно стать хорошим лидером, не располагая только что перечисленными качествами.

Что может делать человек, являющийся лидером, чтобы укреплять и культивировать хорошие взаимоотношения с людьми?

1. Нужно обладать головой лидера — понимать людей Первое качество лидера применительно к взаимоотношениям — это способность понимать, что чувствуют и думают окружающие. Работая с самыми разными людьми, необходимо осознавать, что всем им независимо от того, являются они ведущими или ведомыми, присуще много общего:

• им нравится чувствовать себя уникальными, поэтому искренне делайте им комплименты;

• они хотят иметь лучшее завтра, поэтому давайте им надежду;

• они очень хотят, чтобы их направляли, поэтому пролагайте для них путь;

• они эгоистичны, а посему взывайте в первую очередь к их потребностям;

• им присущи эмоциональные спады, поэтому чаще воодушевляйте их;

• они хотят добиться успеха, поэтому помогайте им побеждать.

Осознавая наличие этих общих свойств людей, лидер все равно должен быть в состоянии трактовать окружающих как индивидуумов. Способность видеть каждого отдельного человека, понимать его и вступать с ним в контакт представляет собой важный фактор для успеха в деле поддержания взаимоотношений. Это означает необходимость обращаться с людьми дифференцирование, а не стричь всех под одну гребенку. Эксперт по вопросам маркетинга Род Ничолс отмечает, что в бизнесе такой индивидуальный подход особенно важен: "Если вы действуете с каждым клиентом одинаковым образом, то доведете до завершения сделки только 25-30 % от общего числа ваших контактов, потому что "закрываете" только один тип личности. Зато, изучив, как надлежит эффективно работать со всеми четырьмя типами68, вы сможете без особых проблем успешно завершать все 100 % ваших контактов".

Такого рода восприимчивость может быть названа фактором гибкости в лидерстве. Вы должны быть способны приспособить или, как говорят, адаптировать свой стиль лидерства к конкретному человеку, которого ведете за собой.

2. Нужно обладать сердцем лидера — любить людей Президент и генеральный директор фирмы по предоставлению компьютерных услуг Difinitive Computer Services Генри Груленд формулирует данную мысль следующим образом: "Быть лидером — это больше чем просто желание руководить. Лидеры обладают сочувствием к другим людям и явно выраженной способностью находить в них лучшее... а не худшее... благодаря тому, что они по-настоящему заботятся о других".

Невозможно быть действительно эффективным лидером из числа тех, за кем хотят следовать окружающие, если вы не любите людей. Физик Альберт Эйнштейн сформулировал это таким образом: "Странной является наша ситуация здесь, на Земле. Каждый из нас приходит сюда с кратким визитом, не зная зачем, и все-таки иногда, как кажется, интуитивно догадываясь о цели. С точки зрения повседневной жизни, однако, существует одна вещь, которую мы знаем наверняка: человек находится здесь ради других людей".

3. Нужно протягивать людям руку лидера — помогать им Ле Рой Курц из концерна General Motors сказал: "Поля самых разных отраслей промышленности усеяны костями тех организаций, где стиль лидерства был насквозь пропитан моральным разложением и гнилью, где верили в то, что нужно брать, вместо того чтобы давать... где не понимали, что единственный актив фирмы, который не поддается легкой замене, — это ее люди". Последователи уважают того лидера, который постоянно помнит об их интересах. Если вы сконцентрированы на том, что вы можете дать людям, а не в том, что можете от них получить, те будут любить и уважать вас, а это создает прочный фундамент для построения длительных взаимоотношений.

ВОПРОСЫ, НАД КОТОРЫМИ СТОИТ ПОРАЗМЫСЛИТЬ

Как вы оцениваете свою коммуникабельность и умение взаимодействовать с людьми? Хорошо ли вы себя чувствуете в незнакомой компании? Насколько благополучно вы взаимодействуете с разными психологическими типами людей? Умеете ли вы без особых трудностей находись точки соприкосновения с людьми? А как у вас обстоят дела с длительным взаимодействием? Способны ли вы поддерживать добрые взаимоотношения достаточно долго? Если вы не слишком хорошо владеете навыками в сфере установления и поддержания человеческих отношений, ваше лидерство всегда будет страдать из-за этого.
ОКОНЧАТЕЛЬНАЯ ДОВОДКА НА ДОМУ

Чтобы улучшить взаимоотношения с окружающими, поступайте следующим образом:

• Развивайте свой ум. Если ваше умение понимать людей нуждается в совершенствовании, начните заниматься этим прямо сейчас, для начала прочитав несколько книг, посвященных данной тематике. Я рекомендую работы Дейла Карнеги, Алана Лоя Макгинниса и Леса Паррота III. Затем не пожалейте времени на то, чтобы понаблюдать за людьми и побеседовать с ними, стараясь максимально применить на практике то, что вы почерпнули.

• Укрепляйте свое сердце. Если вы не заботитесь о других в той мере, в какой могли бы, то должны перестать фокусироваться исключительно на себе. Составьте список из разных "мелочей", которые вы могли бы сделать для своих друзей и коллег. А потом старайтесь каждый день выполнять по одному из этих добрых дел, не дожидаясь, пока у вас появится желание помогать другим. Действуйте — и оно обязательно придет к вам.

• Восстанавливайте испорченные взаимоотношения. Подумайте о тех ценных для вас долгосрочных взаимоотношениях, которые почему-либо прервались. Сделайте все, что в ваших силах, чтобы восстановить их. Войдите в контакт с этим человеком и попробуйте возобновить связь с ним. Если у вас произошла ссора или размолвка, возьмите на себя ответственность за свою долю вины в случившемся и принесите извинения. Постарайтесь лучше понять этого человека, полюбить его и оказать ему услугу.

ВАЖНЫ ЕЖЕДНЕВНЫЕ УСИЛИЯ

В новелле под названием "Рог быка" писатель и Нобелевский лауреат Эрнест Хемингуэй рассказывает об отце и его сыне-подростке Пако, чьи взаимоотношения потерпели фиаско. После того как сын сбежал из дому, отец начинает длинное путешествие с целью разыскать его. Наконец в качестве последнего средства мужчина дает в местную мадридскую газету объявление. Оно звучит следующим образом: "Дорогой Пако, встречай меня завтра в полдень перед зданием газеты... все прощено... я люблю тебя". На следующее утро перед редакцией газеты стояли 800 человек по имени Пако, желавших восстановить утраченные контакты. Никогда не позволяйте себе недооценивать важнейшую роль взаимоотношений в жизни людей.
16

Ответственность:

ЕСЛИ ВЫ НЕ БУДЕТЕ САМИ ВЕСТИ МЯЧ К ВОРОТАМ, ТО НЕ СМОЖЕТЕ ВОЗГЛАВЛЯТЬ КОМАНДУ

Крупный успех требует от вас брать ответственность на себя... В конечном счете единственное качество, которое присуще всем преуспевающим людям, — то умение и готовность брать ответственность на себя.

Лидер может отказаться от всего — кроме окончательной ответственности.

Поздней осенью 1835 года группа техасских повстанцев взяла в осаду превращенную в форт маленькую католическую миссию, которая располагалась в Сан-Антонио. К концу года мексиканские солдаты, находившиеся там, капитулировали и отступили на юг, оставив крепость в руках повстанцев. Здание этой старой церкви носило название Аламо.

Указанная военная акция подготовила почву для одного из великих героических событий в истории Соединенных Штатов. Сражение, которое произошло там в феврале — марте следующего года, являет собой поучительную, историю доблести и невероятного чувства ответственности.

Битва при Аламо между американскими поселенцами и мексиканской армией была неизбежной. В течение 25 лет граждане штата Техас неоднократно пытались получить независимость от мексиканского правительства. И каждый раз туда немедленно посылались мексиканские войска для подавления восстания. Но на сей раз дело обстояло по-иному. Форт был укомплектован решительной группой из 183 добровольцев, в состав которой входили закаленные воины и пионеры заселения американского Запада Уильям Тревис, Дэйви Крокетт и Джим Боуи. Их девизом были слова "Победа или смерть".

В конце февраля несколько тысяч мексиканских солдат, которыми командовал Антонио Лопес Санта Анна, проследовали на Сан-Антонио и осадили Аламо. Когда мексиканцы предложили защитникам Аламо капитулировать, те держались твердо. И даже после того как враг сообщил храбрецам, что им неоткуда ждать помощи и что пусть они не ждут никакой пощады, если станут сражаться, американцев не испугала эта угроза.

Когда стало ясно, что сражение неизбежно, техасцы решили обратиться за подкреплением к армии штата Техас и отправили с этой целью молодого парня Джеймса Бонхэма. Ночью он тайком выскользнул из старой миссии и проделал верхом путь в полтораста с лишним километров до Голиада, где рассчитывал получить помощь. Но когда он прибыл туда, ему сказали, что никаких войск нет и взять их неоткуда.

В течение 11 дней генерал Санта Анна во всю обстреливал Аламо. А утром 6 марта 1836 года мексиканская армия предприняла штурм старой миссии. В конце сражения ни один из 183 защитников форта не остался в живых. Но они сумели забрать вместе с собой в могилу 600 вражеских солдат.

А что же произошло с Джеймсом Бонхэмом, тем посыльным, которого осажденные отправили в Голиад? Для него не составило бы никакого труда сесть на коня и просто ускакать как можно подальше от всего этого. Но у Бон-хэма было слишком развито чувство ответственности. Поэтому он отправился назад к Аламо, проник сквозь вражеские ряды и присоединился к своим товарищам, чтобы стать с ними плечом к плечу, вместе сражаться и вместе умереть.

Хотя американцы потерпели в Аламо поражение, данная битва стала поворотным пунктом в войне с Мексикой. "Помни Аламо!" — эти слова стали лозунгом, который выкрикивали участники последующих сражений, и он сплачивал все силы против генерала Санта Анны и его войск. Не прошло и двух месяцев, как штат Техас навсегда обрел независимость.

ДАЛЬНЕЙШАЯ КОНКРЕТИЗАЦИЯ

В сегодняшней американской культуре вам редко доводится видеть тот уровень ответственности, который проявили Джеймс Бонхэм и его товарищи. Люди теперь больше сосредоточиваются на своих правах, нежели на обязанностях. Размышляя по поводу современных жизненных установок, мой друг Хэддон Робинсон заметил: "Если вы хотите разбогатеть, вложите свои деньги в надувательство всякого рода потенциальных жертв. Это самая быстрорастущая отрасль деятельности в Америке". Он указывает, что миллионы людей становятся богатыми благодаря тому, что выявляют, представляют, опрашивают, лечат, страхуют и консультируют разного рода жертв.

Хорошие лидеры никогда не берут на вооружение менталитет жертвы. Они осознают следующее: за то, кем они являются и какое место в жизни занимают, несут ответственность они сами, а вовсе не их родители, супруги, дети, правительство, начальство или сослуживцы. Эти люди встречают лицом к лицу все, что подбрасывает им жизнь, и делают максимум возможного, зная, что они получат возможность повести за собой команду только в том случае, если докажут свое умение самостоятельно довести мяч до ворот.

Посмотрите на описанные ниже характеристики людей, которым присуще чувство ответственности:

1. Они умеют делать дело Изучая людей, которые самостоятельно сумели стать миллионерами, доктор Томас Стэнли из университета штата Джорджия установил, что у всех у них есть одно общее свойство — умение упорно трудиться. Одного миллионера спросили, почему он работает 12—14 часов в день. Тот ответил : "Мне потребовалось 15 лет работы в большой организации, чтобы понять простую вещь: в нашем обществе вы работаете 8 часов в день, чтобы выжить, и если вы трудитесь ежедневно только 8 часов, то все, на что вы можете рассчитывать, — это выжить... Зато рабочее время сверх восьми часов — это прямая инвестиция в ваше будущее". Никто не может делать минимум и достигнуть при этом своего максимального потенциала.

Каким образом люди поддерживают в себе психологическую установку "это надо сделать"? Они считают, что работают на себя. Если вы хотите достигать большего и вызывать у своих приверженцев постоянно растущее доверие, настраивайте ум именно на эту волну. Такая установка может продвинуть вас достаточно далеко и высоко.

3. Их ведет вперед стремление к совершенству Стремление к совершенству — это сильнейшая мотивация. Люди, желающие достичь совершенства и упорно работающие для его достижения, почти всегда обладают развитым чувством ответственности. И такой человек, отдавая всего себя делу, постоянно живет в ладу с самим собой. Джим Рон, известный эксперт по проблематике достижения успеха, говорит: "Стресс возникает там, где вы делаете меньше, чем можете". Поставьте себе целью высокое качество — и естественным следствием этого станет развитое чувство ответственности.

ВОПРОСЫ, ^АД КОТОРЫМИ СТОИТ ПОРАЗМЫСЛИТЬ

Гилберт Арланд дает такой совет: "Когда стрелок промахивается по цели, он начинает искать причину в себе. В неудачной попытке "попасть в яблочко" никогда не бывает виновата мишень. Чтобы поразить цель, займитесь улучшением самого себя".

А хорошо ли вы "пристрелялись" к такой цели, как ответственность? Считают ли вас окружающие человеком, который доводит дело до конца? Передают ли вам люди мяч в трудных ситуациях? Действительно ли вы известны своим стремлением к совершенству? Если вам не свойственна деятельность на самом высоком уровне, то вы, возможно, нуждаетесь в специальных усилиях по развитию в себе более сильного чувства ответственности.

Чтобы повысить чувство ответственности, делайте следующее:

• Доводите каждое дело до конца. Иногда неспособность сделать это, невзирая на трудные обстоятельства, может объясняться недостатком настойчивости. Когда в следующий раз вам будут угрожать срыв крайнего срока, потеря выгодной сделки или отсутствие возможности сдвинуть какой-то проект с мертвой точки, остановитесь и подумайте, как можно справиться с данной задачей. Способны ли вы применить нестандартные подходы? Можете ли работать по вечерам или даже всю ночь? Нельзя ли позвонить коллеге, чтобы тот помог вам? Нет ли у вас возможности нанять за свои деньги одного из сотрудников вашей организации или найти себе помощника-добровольца? Творческий потенциал может привнести в вашу жизнь новое чувство ответственности.

• Признавайте, что у вас еще далеко не все в полном порядке. Если у вас имеются трудности в деле достижения совершенства, возможно, вы установили планку слишком низко. Поищите в своей личной жизни те области, где вы "пробуксовываете". Затем внесите подходящие изменения с целью сформировать более высокие стандарты. Это поможет вам поднять планку в борьбе за совершенство.

• Находите лучшие "инструменты" для совершенствования. Если вы сочтете, что ваши стандарты высоки, психологическая установка верна и вы систематически и упорно трудитесь, но все равно не достигаете того, чего бы вам хотелось, — сделайте следующее. Займитесь повышением своей квалификации, посещая соответствующие занятия, читая книги и слушая аудиозаписи. Найдите хорошего наставника. Делайте все, что требуется, чтобы стать как можно лучше в том деле, которым вы занимаетесь.
ВАЖНЫ ЕЖЕДНЕВНЫЕ УСИЛИЯ

Заключенный, который должен был отбывать срок в тюрьме округа Батти в Калифорнии, следующим образом объяснял представителям шерифа факт своего отсутствия в тюремной камере: "Я тренировался в прыжках с шестом и подошел так близко к стене, что нечаянно перелетел через нее и упал по другую сторону. Когда я пришел в чувство, то побежал вокруг ограждения, чтобы попробовать найти дорогу назад, но, будучи незнаком с местностью, заблудился. Следующее, что мне припоминается, — я почему-то оказался в Чико". Люди редко понимают, насколько нелепы их оправдания, пока им не доведется услышать нечто подобное от других.