9 часть I. Основы организационного поведения
ПРОГРАММЫ КРУГОВОЙ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ
жүктеу/скачать 4.67 Mb.
|
| ПРОГРАММЫ КРУГОВОЙ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ
Все системы аттестации базируются на исходной предпосылке о необходимости обратной связи по результатам деятельности работников (основной элемент коммуникативной модели, см. гл. 3), свидетельствующей о заинтересованности других людей в труде сотрудников, позволяющей им корректировать движение к поставленным целям (см. рис. 7.3). В случае если по каналам обратной связи приходит сообщение о том, что результаты деятельности работника оцениваются как положительные, его самооценка и чувство компетентности возрастают. Устойчивая обратная связь способствует улучшению показателей производительности и укреплению отношений менеджера и сотрудников. Основное внимание менеджмента должно быть сконцентрировано на профессиональном поведении сотрудников, на объективных данных, а не на субъективных мнениях и выводах, оперативной реакции на происходящие события. Обратная связь — одно из основных средств изменения поведения работника в том случае, когда он 162 Часть 2. Мотивация и вознаграждение изъявляет искреннее желание решить поставленные профессиональные задачи и имеет право выбора из предложенных альтернативных рекомендаций. Однако многим менеджерам не удается поддерживать обратную связь по результатам деятельности сотрудников на длительных отрезках времени в силу высокой загруженности, предположений о том, что сотрудники самостоятельно оценивают уровень своей производительности, или нежелания вступать в возможные конфликты с работниками. Еще одна возможная причина низкой эффективности коммуникаций менеджера и сотрудников — отсутствие достаточно надежной для обоснованного заключения информации. Преодолеть подобные трудности позволяет практика круговой обратной связи, предполагающей систематический сбор данных о навыках, способностях и поведении сотрудников из различных источников — от менеджера, сотрудников того же уровня, подчиненных, покупателей и клиентов 6 . Динамический анализ полученных данных позволяет оценить показатели сотрудников во времени или сравнить их с организационными нормами и с результатами других работников. Эффективность круговой обратной связи повышается в тех случаях, когда работникам предоставляется возможность сопоставить полученную информацию с их собственной самооценкой. Многосторонний подход к аттестации позволяет установить всесторонние обратные связи (и позитивные, и негативные), которые при правильном использовании позволяют существенно повысить показатели производительности труда. Круговая обратная связь предполагает тесное сотрудничество с другими людьми, уверенность сторон в сохранении конфиденциальности информации и возможность обращения к экспертам, которые в случае необходимости помогут правильно интерпретировать полученные данные и разработать планы личного развития сотрудников. Однако разработка и реализация программ круговой обратной связи может потребовать длительного времени, высоких затрат. Нередко они вызывают негативную реакцию сотрудников. Опытные эксперты (штатные сотрудники отдела управления персоналом) играют важную роль в реализации программ круговой обратной связи в компании AT&T. Они отвечают за сбор и анализ первичных данных, выявляют точки соприкосновения сторон, помогают аттестуемому превратить негативную обратную связь в обсуждение возможного использования сильных сторон, что позволяет исправить недостатки и способствует разработке конкретных планов действий. ПРОБЛЕМЫ АТТЕСТАЦИИ. Проведение аттестации — весьма сложная управленческая задача, выполнение которой осложняется поведенческими проблемами. В ходе собеседования отношения сторон могут приобрести конфронтационный характер, когда каждая из них непримиримо отстаивает свою точку зрения. Роль проверяющего требует от менеджера критического подхода, в то время как желание работника «сохранить лицо» побуждает его к занятию оборонительной позиции, что инициирует бурное проявление эмоций сторон. Менеджер должен оценивать поведение работника и достигнутые им результаты, что обусловливает чисто подчиненную позицию проверяемого, а значит, аттестация носит оценочный характер. Далее, аттестация деятельности — это комплексная управленческая задача, требующая от менеджера понимания специфики рабочих заданий, тщательного наблюдения за деятельностью сотрудников и понимание их потребностей. Нередко у менеджера возникает потребность оперативного устранения проблем, спонтанно возникающих в процессе аттестации. жүктеу/скачать 4.67 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|