глава 5 ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ

♦ Процесс мотивации

♦ Мотивационные побуждения

♦ Системы классификации потребностей

♦ Мотивирующие и поддерживающие факторы

♦ Регулирование и подкрепление поведения

♦ Процесс постановки целей и его последствия

Как и большинство людей, гордящихся своей работой, технические специалисты ценят признание почти так же высоко, как хорошее вознаграждение.

Ваше рабочее место отнюдь не гарантировано. Вы будете работать у нас до тех пор, пока приносите пользу организации; вы должны самостоятельно находить пути повышения своей ценности как работника.

Для того чтобы подготовить квалифицированных менеджеров системы отелей Hyatt Regency в компании было принято решение о найме умных, энергичных молодых людей, которым предстояло за определенный период, изучая особенности работы в гостиничном бизнесе, пройти все ступени иерархии: поработать телефонистами, помощниками менеджеров по хозяйственной части или на других должностях. Однако большинство участников программы не выдержали испытания ожиданием и начали искать новые места работы.

Данное положение отчасти было обусловлено низкими темпами роста компании, что препятствовало продвижению стажеров на должности менеджеров. При разработке программы предполагалось, что для перехода на запланированную должность ее участникам потребуется не более трех лет, но на практике этот период составил не менее восьми лет. Чтобы предотвратить высокую текучесть кадров и найти применение талантам сотрудников, Hyatt создает им возможности по открытию новых предприятий в родственных областях (обслуживание банкетов и вечеринок, открытие пунктов проката). Мотивационный «толчок» к самостоятельной деятельности позволил ей сохранить в своей «орбите» более 60 % менеджеров. Доходы компании возрастают, а ее сотрудники приобретают ценный опыт.

108

История, проиcшедшая с компанией Hyatt, дает нам возможность одновременно оглянуться назад (см. гл. 4) и забежать вперед (см. гл. 5 и 6). Реализация программы подготовки менеджеров отелей несомненно оказала существенное воздействие на организационную культуру Hyatt: ее руководство (прислушавшееся к предложениям рядовых сотрудников) продемонстрировало поддержку поискам возможных путей сохранения ценных человеческих ресурсов компании. Таким образом, мотивация становится существенным элементом культуры компании, оказывает влияние на модель ОП и требует, чтобы менеджмент прислушивался к мнению сотрудников.

Мотивация предполагает идентификацию и понимание побуждений и потребностей работников (как интегрированного результата взаимодействий чувств и сознания). Менеджменту необходимо закрепить направленные на достижение целей организации позитивные действия работников (например, обеспечение удовлетворения клиента посредством применения индивидуального подхода). И разумеется, степень мотивации сотрудников возрастет, если перед ними будут поставлены четкие и ясные цели. Потребности, подкрепление и цели — основные «тягловые лошадки» этой главы.

МОДЕЛЬ МОТИВАЦИИ

Практически все сознательное поведение людей мотивировано или обосновано конкретными причинами. Отращивание волос не требует мотивации, но если вы намерены сделать стрижку, вы поступаете мотивированно. Когда-нибудь каждый из нас уснет без всякой мотивации (хотя родители маленьких детей, возможно, и усомнятся в справедливости данного утверждения), но если вы собираетесь лечь в постель, вы совершаете мотивированное осознанное действие. Работа менеджера заключается в том, чтобы определить побуждения и потребности работников и направить их поведение, мотивируя сотрудников к выполнению поставленной задачи.

Рассмотрим роль мотивации в достижении целей организации (см. рис. 5.1). Внутренние потребности и побуждения индивида создают напряжение, на которое оказывает влияние внешняя среда. Например, потребность человека в пище создает на-



Рис. 5.1. Модель мотивации

Глава 5. Основы мотивации

109

пряжение голода. Испытывающий его индивид должен обследовать «окрестности» и выяснить, какие продукты питания (внешние стимулы) помогут ему удовлетворить голод. Окружающая среда, в свою очередь, влияет на аппетит человека, на особые виды пищи (итальянский рыбак, возможно, предпочтет жареную рыбу, а скотовод из штата Колорадо — отбивную). Оба они преследуют одну и ту же цель, но их потребности удовлетворяют различные блюда. Перед нами пример индивидуальных предпочтений и влияния различных культур.

Очевидно, что точка отсчета нашего исследования — осознание потребностей работника. Прежде всего мы рассмотрим традиционные подходы к классификации побуждений и потребностей, в которых анализируется влияние внутренних потребностей работников на их поведение. Затем мы обсудим методы регулирования поведения индивидов посредством удовлетворяющих их потребности поощрений. Заканчивается глава анализом процесса постановки целей и их роли в мотивации сотрудников организации.

Определенные мотивационные побуждения человека есть результат воздействия культурной среды. Побуждения влияют на отношение индивидов и к работе, и к жизни в целом. Большой вклад в исследования образцов мотивации внес Дэвид Макклеланд из Гарвардского университета, предложивший систему классификации побуждений и выделивший три доминирующих внутренних импульса (побуждения) ³. Ученый пришел к выводу, что мотивирующие побуждения индивида отражают различные элементы культуры, в которой он сформировался как личность (семья, школа, церковь и книги). Таким образом, в большинстве стран работники следуют одному-двум основным мотивационным стереотипам (все они выросли в схожих условиях). В своих исследованиях основное внимание Д. Макклеланд уделял анализу побуждений к достижениям, принадлежности к группе и обладанию властью.

Основные внутренние импульсы индивида дополняются стремлением к компетентности (табл. 5.1), имеющим большое значения для менеджмента организаций, преследующего цели достижения высокого качества продукции и предоставления наилучшего сервиса.

110

Ориентированные на достижения сотрудники работают более упорно, если уверены в том, что будут персонально вознаграждены за свои усилия, если риск неудачи относительно невелик, а также если они получают конкретный отзыв об эффективности проделанной работы. В качестве менеджеров они ожидают от подчиненных мотивации к достижениям. Высокая планка ожиданий ориентированных на достижения менеджеров нередко затрудняет эффективное делегирование полномочий; кроме того, «средний» работник вряд ли способен удовлетворить их требования.

Некоторые наблюдатели предполагают, что мотивация к достижениям сходна по смыслу с тем значением, которое несет в японской культуре понятие кайзен ⁴. Нередко успехи Японии связывают c тем, что жители островов постоянно побуждают самих себя к поиску путей совершенствования всего, что их окружает. Кайзен напоминает американский индивидуализм, американское стремление к достижениям, когда индивид берет на себя всю ответственность за свои действия и их результаты, контролирует свою судьбу, добивается постоянной обратной связи и получает удовлетворение от осознания того, что вносит вклад в «покорение вершины» (личное или командное).

МОТИВАЦИЯ ПРИНАДЛЕЖНОСТИ К ГРУППЕ

Мотивация принадлежности к группе — это стремление некоторых индивидов к установлению социальных связей с другими людьми. Ориентированные на достижения сотрудники работают с большим усердием в тех случаях, когда менеджер всесторонне оценивает их усилия, направленные на выполнение рабочих заданий. А эффективность труда индивидов, мотивированных принадлежностью к группе, существенно повышается, когда руководитель отмечает их установки на доброжелательность и сотрудничество. Работник, ориентированный на достижения, выбирает в помощники коллег, обладающих профессиональными знаниями, не очень заботясь о своих чувствах к ним; но те, кто мотивирован на работу в группе, стремятся

Таблица 5.1. Мотивационные побуждения

К достижениям	Побуждение первым достичь поставленных целей
Принадлежности к группе	Побуждение к эффективному установлению взаимоотношений с другими людьми
Компетентность	Побуждение к высокому качеству результатов труда и совершенствованию навыков и умений
Власть	Побуждение оказывать влияние на людей и происходящие события

Глава 5. Основы мотивации

111

У менеджеров с сильной потребностью принадлежности к группе нередко возникают проблемы в руководстве деятельностью сотрудников. Повышенное внимание к установлению и поддержанию позитивных отношений в процессе труда эффективно там, где сотрудничество является одной из предпосылок высоких результатов. В таких условиях индивиды испытывают высокую степень удовлетворения от совместной работы. Но переоценка менеджерами значения социального измерения может помешать достижению высоких результатов в рутинном трудовом процессе, когда у руководителя возникают проблемы при постановке перед работниками трудных задач, в управлении ходом работ и в контроле их эффективности.

Мотивация компетентности отлична от мотивации к достижениям. Удовлетворение ориентированных на достижения индивидов определяется решением поставленных задач и возможностью перехода к новым проблемам. Они скорее стремятся к достижению множественных целей, которые выполняют роль вех, отмечающих их прогресс. Работники, ориентированные на компетентность, придают особое значение уровню своих способностей, их привлекают скорее цели, предполагающие достижение высокого качества продукции и сервиса. Или, упрощая, первые руководствуются девизом: «Насколько много я могу сделать?» (достижения), вторые — «Насколько хорошо я могу это сделать?» (компетентность).

Мотивированные компетентностью сотрудники ожидают такой же качественной работы от своих коллег и весьма негативно воспринимают низкие результаты. Стремление к качественному выполнению заданий может быть настолько велико, что индивид недооценивает значение человеческих взаимоотношений и работы в команде или необходимость поддерживать ритмичность производства.

Джолин — промышленный дизайнер; она испытывает большое удовлетворение, когда ей удается найти новые решения, пользуется уважением окружающих. И тем не менее Джолин нередко «доводит до бешенства» своего начальника, когда срывает сроки разработок или настраивает сотрудников против себя тем, что не желает общаться с ними. Очевидно, что ее побуждение к компетентности сильнее, чем ее потребность принадлежности к группе.

112

Часть 2. Мотивация и вознаграждение

Мотивированные властью индивиды — прекрасные менеджеры, но только в том случае, когда их стремления направлены во благо организации, а не к достижению личного успеха. Власть во благо организации — это потребность влиять на поведение других людей ради успеха компании в целом. Индивиды, обладающие такой потребностью, добиваются расширения властных полномочий, используя исключительно легитимные пути, добиваясь высоких показателей в работе, вот почему их усилия позитивно воспринимаются подчиненными и коллегами.

Существенные различия мотивационных побуждений требуют от менеджеров понимания отношения к труду каждого сотрудника, что позволяет эффективно использовать индивидуальный подход. Например, мотивированному на достижения работнику при постановке задачи следует разъяснить особые трудности, связанные с ее выполнением. Мотивированному компетентностью сотруднику может быть дано аналогичное задание, но менеджер должен сделать акцент на требовании его выполнения с высоким качеством. Желательно, чтобы менеджер разговаривал с каждым подчиненным на «его языке». Для определения побуждений сотрудников могут быть использованы психологические тесты, однако наилучшим методом их идентификации является непосредственное наблюдение за поведением индивидов.

Когда происходит сбой в работе машины, вы делаете вывод, что механизм нуждается в замене детали или смазке. А быть может, просто ослабло какое-то крепление. Оператор прежде всего старается определить причину возникшей проблемы, а затем в случае необходимости он может обратиться за помощью к начальнику, который вызовет механика или инженера.

Оператор, пытавшийся найти причину поломки использовал прежде всего аналитический подход; его рассуждения основывались на знании последовательности операций и потребностей машины. Беспорядочное подтягивание винтов и смазка механизмов в надежде устранить поломку были бы просто пустой тратой времени и, скорее всего, лишь усугубили бы неполадки.

Предположим, что «сбой» дает не машина, а ее оператор, грубо отреагировавший на замечание мастера в форме, граничащей с неподчинением. Менеджер, вероятно, тут же «поставит» сотрудника на место, не вдаваясь в причины срыва. Однако такого рода подход ничуть не лучше, чем беспорядочный ремонт механизма. Так же как и в случае с вышедшим из строя агрегатом, «поломка» оператора вызвана действием

Глава 5. Основы мотивации

113

Известно множество методов классификации человеческих потребностей. Наиболее простым является выделение: (1) основных физиологических, или первичных потребностей, и (2) психологических или вторичных потребностей. Физиологические потребности включают в себя потребности в пище, воде, сексе, сне, воздухе, комфортной температуре. Они возникают из основных требований жизни и являются критически важными для физического существования людей, а значит, носят универсальный характер. Интенсивность их изменения зависит от возраста человека и его индивидуальных характеристик. Например, ребенок нуждается в значительно большем по продолжительности сне, чем взрослый человек.

Потребности человека во многом обусловлены его социальной практикой. Если принято завтракать, обедать и ужинать, человек три раза в день ощущает себя проголодавшимся, несмотря на то что ему достаточно двух приемов пищи. Если установлен утренний перерыв на кофе, сотрудник приобретает привычку взбодриться чашечкой напитка из страны Каффа, которая является в то же время социальной потребностью.

Вторичные потребности носят более абстрактный характер, так как речь идет скорее о требованиях разума и духа, нежели человеческого тела. Многие из этих потребностей развиваются по мере взросления индивида — самоуважение, чувство долга, соревнование, самоутверждение, а также чувство принадлежности, желание любить и быть любимым. Именно вторичные потребности усложняют мотивацион-ные усилия менеджеров, ведь практически каждое предпринимаемое ими действие влияет прежде всего на вторичные потребности. Планирование управленческих воздействий предполагает учет влияния каждого из них на вторичные потребности работников.

Вторичные потребности значительно более индивидуальны, чем первичные. Кто-то стремится к самоутверждению и руководству людьми, другой предпочитает роль подчиненного и уступает инициативу коллегам. Кроме того, потребности людей изменяются в зависимости от времени и обстоятельств.

Анализ поведения не представлял бы никаких проблем, если бы действия индивида в заданное время являлись результатом «отдельно взятой» потребности, однако такое случается крайне редко. Потребности всех типов и побуждения влияют друг на друга

114

таким образом, что мотивация работника в отдельно взятый момент является комбинацией множества различных сил. Более того, некоторые потребности индивидов настолько «замаскированы», что их не в силах «расшифровать» не только непосредственный начальник работника, но и опытный психолог, что весьма затрудняет мотивирование. Например, испытывающий чувство неудовлетворенности работник нередко «кивает» прежде всего на очевидные причины (низкую, с его точки зрения, заработную плату), однако реальная проблема может быть иной. Итак, вторичные потребности:

♦ строго обусловлены опытом индивида;

♦ индивидуальны по типу и интенсивности;

♦ как правило, не могут быть разделены, обычно взаимодействуют;

♦ с трудом поддаются идентификации;

♦ в сравнении с физическими нуждами носят достаточно абстрактный характер;

♦ оказывают воздействия на поведение индивидов.

Обычно выделяют три основные теории человеческих потребностей (теории А. Маслоу, Ф. Герцберга и К. Алдерфера, которые мы рассмотрим в следующих разделах). Предполагается, что они построены на различиях между первичными и вторичными потребностями. Несмотря на некоторую ограниченность, теории человеческих потребностей создают твердую основу для более развитых мотивационных моделей.

ИЕРАРХИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ ПО А. МАСЛОУ

Согласно теории Абрахама Маслоу, человеческие потребности различны по своей настоятельности и возникают в определенной последовательности. По мере того как достаточное удовлетворение в разумных рамках получают первичные нужды, внимание индивида перемещается на вторичные потребности. В иерархии потребностей А. Маслоу выделяются пять основных уровней (см. рис. 5.2) ⁶.

ПОТРЕБНОСТИ БОЛЕЕ НИЗКОГО ПОРЯДКА. Удовлетворение нужд первого уровня обеспечивает само существование человека. Речь идет об основных физиологических потребностях в пище, воздухе, воде и сне. Потребности второго уровня соотносятся с физической (безопасные условия труда) и экономической (гарантии рабочего места или хорошая пенсия) безопасностью. Обычно эти два уровня потребностей (сходные с рассмотренными нами первичными) рассматриваются совместно и называются потребностями более низкого порядка.

ПОТРЕБНОСТИ БОЛЕЕ ВЫСОКОГО ПОРЯДКА. Кроме того, в иерархии выделяют три уровня потребностей более высокого порядка. Третий уровень отводится потребностям в любви, чувствах принадлежности и социальной сопричастности на работе (друзья и психологически совместимые коллеги). Потребности четвертого уровня включают в себя стремление к уважению и статусу, а также высокой самооценке и компетентности. Чувство компетентности и мнения окружающих формируют основу статуса. Пятый уровень иерархии — потребность в самоактулизации, стремление стать всем тем, чем индивид способен быть, в полном масштабе использовать свои умения и развивать таланты. Самоактулизация — отражение побуждения компетентности.

Глава 5. Основы мотивации

115

Пример иллюстрирует важное для понимания потребностей более высокого порядка положение. Индивиды, которые не останавливаются в личностном росте, никогда не могут полностью удовлетворить их. После окончания экспедиции на Северный полюс Вилл Стигер принялся строить планы еще более трудного антарктического перехода, а по успешном его завершении — путешествия по Аляске. Настоящий менеджер воспринимает удовлетворение потребностей как новый вызов.

ИНТЕРПРЕТАЦИЯ ИЕРАРХИИ ПОТРЕБНОСТЕЙ А. МАСЛОУ. Рассмотренная нами модель предполагает, что каждый человек имеет определенные потребности, которые он стремится удовлетворить. Утоление определенных потребностей означает лишь, что им на смену приходят качественно иные нужды. Наиболее сильно индивида мотивируют неудовлетворенные потребности. Работники мотивированы прежде всего целью, к которой они стремятся в данное время. Полностью удовлетворенная потребность не является сильным мотивирующим фактором.



Рис. 5.2. Модели человеческих потребностей А. Маслоу, Ф. Герцберга и

К. Алдерфера.

116

Часть 2. Мотивация и вознаграждение

♦ идентифицировать и принимать потребности работников;

♦ признавать различия стремлений сотрудников;

♦ предложить удовлетворение конкретных ненасыщенных потребностей;

♦ понимать, что постоянное использование однотипных поощрений (особенно тех, которые удовлетворяют потребности более низкого порядка) постепенно приводит к снижению мотивации сотрудников.

Кроме рассмотренных достоинств модель А. Маслоу имеет многочисленные ограничения и подвергается острой критике. Вряд ли правомерно рассматривать ее как теоретическую базу мотивации, многие ее положения не получили практического подтверждения. В частности, менеджмент не имеет возможности обеспечить условия для самоактуализации всем работникам. Проведенные исследования не позволяют утверждать, что потребности человека действительно могут быть ранжированы в строгую иерархию; обязательность последовательного пути от удовлетворения потребностей более низкого уровня к более высокому отнюдь не доказана. В то же время можно считать доказанным, что до тех пор, пока нужды более низких уровней (физиологические и безопасности) не насыщены, у работников не возникнет настоятельных потребностей более высокого порядка. Доводы в пользу меньшего числа уровней потребностей хорошо согласуются с рассматриваемыми ниже моделями.

В основу предложенной в 1950-х гг. Фредериком Герцбергом двухфакторной модели мотивации легли результаты проведенных ученым исследований ⁷. Участвовавшим в них инженерам и бухгалтерским работникам предлагалось вспомнить периоды, когда они относились к своей работе особенно хорошо, а затем — когда они испытывали чувство разочарования. Затем респонденты описывали факторы, которые легли в основу позитивных и негативных ощущений. Ф. Герцберг пришел к выводу, что выделяемые участниками исследований предпосылки приятных и отрицательных ощущений носят принципиально различный характер. Предположим, респонденты выделяют в качестве причины возникновения позитивных чувств достижение поставленной цели. Однако неудача в решении задачи отнюдь не вызывает у них отрицательных эмоций. Респонденты относят их возникновение, к примеру, к политике компании.

ПОДДЕРЖИВАЮЩИЕ И МОТИВИРУЮЩИЕ ФАКТОРЫ. До Ф. Герцберга предполагалось, что мотивация и ее отсутствие связаны с противоположными факторами из одного и того же континуума. Ф. Герцберг же утверждал, что мотивация определяется двумя группами определенных, связанных с процессом труда факторов. Неудовлетворенность сотрудников вызывает прежде всего отсутствие таких условий, как гарантии работы и безопасность труда. Однако в общем случае их наличие обусловливает только нейтральное состояние работников (см. рис. 5.3), так как для этих факторов не характерно сильное мотивирующее воздействие. Такие потенциальные причины беспокойства и неудовлетворения Ф. Герцберг определил как гигиени-

Глава 5. Основы мотивации

117

ческие факторы (или поддерживающие), поскольку они необходимы для построения фундамента, на котором возможно поддержание разумного уровня мотивации работников.

Другая группа условий труда направлена в первую очередь на формирование мотивации, но отсутствие этих факторов обычно не вызывает отрицательных эмоций. Такого рода условия Ф. Герцберг отнес к мотивирующим факторам (мотиваторам, или факторам удовлетворения). На протяжении многих лет менеджеры не могли понять, почему политика опеки и дополнительные льготы не усиливают мотивацию работников. Идея разделения мотивирующих и поддерживающих факторов помогла ответить на этот вопрос: дополнительные льготы относятся, по Ф. Герцбергу, к гигиеническим факторам.

СОДЕРЖАНИЕ ТРУДА И РАБОЧАЯ СРЕДА. С выделенными Ф. Герцбергом факторами вы познакомились на рис. 5.2. Такие мотиваторы, как достижения и ответственность, связаны по большей части непосредственно с процессом труда, с показателями деятельности сотрудника, с его личным признанием и ростом, т. е. с содержанием труда.

С другой стороны, поддерживающие факторы ассоциируются прежде всего с рабочей средой, поскольку они относятся в большей степени к внешней среде, в которой осуществляется процесс труда. Различие между содержанием труда и рабочей средой представляется весьма значительным, а значит, работники мотивированы в первую очередь тем, что они делают сами для себя. Если они берут на себя ответственность или стремятся к общественному признанию, значит, ими движут сильные мотиваторы.

ВНУТРЕННИЕ И ВНЕШНИЕ СТИМУЛЫ. Разница между содержанием труда и рабочей средой аналогична разнице между внутренними и внешними стимулами в психологии. Внутренние мотиваторы — это внутренние поощрения, которые человек ощущает в процессе труда, т. е. между трудом и поощрением присутствует прямая и часто непосредственная связь. Работник в такой ситуации самомотивирован. Внешние мотиваторы — это внешние поощрения, которые имеют место независимо от природы труда и не обеспечивают прямого удовлетворения в ходе выполнения рабочего задания (пенсионные программы, медицинские страховки, отпуска). Работники высоко ценят внешние мотиваторы, но они отнюдь не являются эффективными стимулами.



Рис. 5.3. Поддерживающие и мотивирующие факторы

118