Архангельский Г

Система контроля поручений генерального директора, которая была разработана в ходе
ТМ-проекта, строится на базе «Задач» Outlook. Поручения, которые даются подчиненным, де-
лятся на категории в зависимости от источника задач.
1. Зафиксированные в протоколе оперативных совещаний при генеральном директоре —
категория «Планерка».
2. Сформулированные генеральным директором для того или иного сотрудника в письмен-
ной (электронное сообщение) или устной форме. Мы получаем копии либо устные уведом-
ления о том, что такое-то поручение дано такому-то сотруднику.
Это не заменяет, а удачно дополняет сложную корпоративную систему электронного доку-
ментооборота, где регистрируются все входящие и исходящие письма, приказы, распоря-
жения.
Планировщик задач на Outlook помогает сотрудникам подразделений решать и рутинно-
бытовые вопросы, например такие, как подготовка совещаний. Ничего не забывается; сущес-
твуют определенные формы для заполнения, в которых нужно просто отметить галочками от-
дельные подзадачи. Когда вся форма будет заполнена — совещание подготовлено.
Также здесь нужно упомянуть о таком удобном механизме, как выбор времени для со-
вещания. Вопрос, который легко решался, пока компания была небольшой, усложнялся
по мере ее роста. В планах у нас внедрить полный функционал интеллектуального «По-
мощника по планированию» Outlook. У него есть специальная функция, которая позволя-
ет выбирать «хорошее» и «приемлемое» время для совещаний. Что это значит? Бывает так,
что на совещание могут прийти все сотрудники, но кто-то, например, не может присутство-
вать до конца или кто-то придет, но опоздает. Помощник Outlook на основе календарей со-
трудников сам предлагает варианты даты и времени совещания по категориям «хорошее»
и «приемлемое».
А еще лично для меня очень полезными оказались «Правила уважения ко времени», о ко-
торых я узнал от Глеба Архангельского. Мы размножили копии этих правил, раздали их ме-
неджерам, и, конечно же, я пользуюсь ими сам. Они действительно помогают в работе. Самое
главное — если придерживаться их правил, то всем вместе: я уважительно отношусь ко вре-
мени моих коллег, они точно так же относятся к моему.
Например, один из пунктов правил: «Срочное — лично, остальное — в имейл». Если воп-
рос несрочный, совершенно необязательно звонить по телефону и отрывать человека от дел.
Надо просто написать электронное сообщение, и человек займется вашим вопросом, выбрав
удобное время.
Что касается Microsoft — от них мы переняли идею того, что в рабочем процессе бумаж-
ные документы могут почти совсем не использоваться. «Политики» компании можно размес-
тить на внутрикорпоративном сайте (в Интранете). Электронное письмо считается официаль-
ным документом, равноценным бумажному с подписью.
Мы постепенно вводим эту систему и у себя. Здесь очень важно изменить как норматив-
ную базу, так и сознание сотрудников, их отношение в вопросу. Я думаю, в нашей компании
это произойдет уже в ближайшее время.

КОГДА НЕОБХОДИМА
РАЗРАБОТКА ТМ-СТАНДАРТА
Все возрастающие темпы изменений биз-
нес-среды требуют передачи сотрудникам
организации больших полномочий, приня-
тия ими самостоятельных решений и само-
стоятельной организации и планирования
своей работы.
В классической индустриальной модели
управления сотрудник получал задачи в ос-
новном от непосредственного руководите-
ля, который полностью определял структу-
ру его рабочего времени и порядок решения
задач. В наше время сотрудник сталкива-
ется со множеством внешних запросов —
от клиентов, поставщиков, субподрядчиков
и т. п. Эти запросы, обращенные непосред-
ственно к сотруднику, требуют от него са-
мостоятельной расстановки приоритетов,
без обращения к руководителю в условиях
ограниченности во времени.
Верное средство рассердить и озлобить
человека — заставить его долго ждать.
Фридрих Ницше
Особенно это актуально для мульти-
проектной деятельности, когда, кроме вы-
полнения основных функциональных обя-
занностей, сотрудник компании вынужден
распределять свое время между различны-
ми, неожиданными, часто противоречащи-
ми друг другу запросами, связанными с его
участием в разных проектах.
Итак, если руководитель не может «сто-
ять над душой» у каждого сотрудника, рас-
пределяя для него приоритеты и составляя
распорядок дня, если сотрудник должен
самостоятельно планировать свое время
и принимать решения — его персональная
эффективность становится жизненно важна
для подразделения и компании.
И если специфика вашей компании
или управляемого вами подразделения тако-
ва — вам необходимо разработать ТМ-стан-
дарт, который сделает персональную эффек-
тивность сотрудников прозрачной и управ-
ляемой.
ТЕХНИКИ И ИНСТРУМЕНТЫ,
ПОДЛЕЖАЩИЕ СТАНДАРТИЗАЦИИ
Пройдя базовый тренинг или цикл индиви-
дуальных консультаций по тайм-менедж-
менту, руководитель часто говорит: «Пора
заняться тайм-менеджментом подчиненных,
обяжу всех вести хронометраж!» Это — рас-
пространенная ошибка, от которой следует
предостеречь.
Практика показывает, что тотальный
учет времени подчиненных — не та техно-
логия, с которой следует начинать стандар-
тизацию тайм-менеджмента в подразделе-
нии или компании. Эта технология доста-
точно тяжеловесна, требует значительных
затрат времени, сил и «административного
ресурса», часто вызывает активное сопро-
тивление. При грамотном применении хро-
нометраж дает хорошие результаты, но это
не «быстрорастворимое» средство.
По опыту корпоративных проектов, ре-
ализованных компанией «Организация
Времени», наиболее удачные инструмен-

ты для первых шагов стандартизации следу-
ющие:
1. Алгоритм планирования рабочего дня.
2. Стратегическая картонка.
3. Делегирование и пересылка задач с по-
мощью Outlook.
На врезке «Правила ведения ежедневни-
ка» вы видите корпоративный стандарт, на-
писанный для одной из московских компа-
ний и применявшийся с теми или иными ва-
риациями в ряде корпоративных проектов.
Стандарт умещается на страничке форма-
та А4 и состоит из нескольких частей.
1. Мотивирующая часть, объясняющая зна-
чение личного планирования в корпора-
тивном контексте. Личный тайм-менедж-
мент — это не личное дело сотрудника,
поскольку именно по организованности
сотрудника клиенты и партнеры компа-
нии судят о ней.
2. Общие принципы планирования в еже-
дневнике. Показаны важность материа-
лизации задач, недопустимость планиро-
вания «в голове», важность аккуратности
в обзоре дел и внятной фиксации всех
внешних контактов.
3. Алгоритм планирования дня, который
отрабатывается на ТМ-тренинге в ходе
решения специального кейса.
4. Небольшое завершение, подчеркиваю-
щее, что план дня — не жесткая рамка,
в которую нужно себя загонять, но инс-
трумент, который необходимо приме-
нять гибко.
Конечно, грамотное планирование дня
не гарантирует того, что работа сотрудника
автоматически станет эффективной. Мож-
но аккуратно и грамотно вести ежедневник
и при этом не добиваться высоких резуль-
татов. Для повышения личной и команд-
ной эффективности, внедрения командно-
го тайм-менеджмента, нужна грамотно вы-
строенная система шагов. Корпоративный
стандарт планирования дня является одним
из таких шагов — как правило, вполне удач-
ным для начала.
При планировании тренинга в торговой сети «Электрофлот» президент компании в качестве одной из за-
дач обозначил: «Научить сотрудников грамотному повседневному планированию». Для этого был разра-
ботан нижеследующий стандарт планирования дня (в привязке к обычному бумажному ежедневнику).

жүктеу/скачать 7.39 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: