Қаржы-экономика факультетінің деканы Эрназаров Т. Я

Стандарт дегеніміз - нақты мақсаттар, прогресс олармен қарым-қатынасты өлшеуге жағдай жасау. Екінші кезеңде менеджер жеткен нәтижелер күткен нәтижелермен қаншалықты сәйкес келетіндігін, табылған ауытқуларды стандарттардан қаншалықты мүмкін немесе қауіпсіз болатыны жөніндегі бағалауды анықтайды. Бұл баға іс-әрекеттерді бастау туралы шешімнің негізін құрайды. Үшінші кезеңде менеджерлер үш тәртіп сызықтарының біреуін таңдап алуы қажет: ештеңе істемеу, ауытқуларды алып тастау немесе стандартты қайта қарау.

Бұл ұсыныстар келесідей: жұмысшылар қабылдайтын мәнді стандарттарды қабылдаңыз, екі жақты қатынасты бекітіңіз, шамадан тыс бақылаудан қашыңыз, қатаң, бірақ жетуге болатын стандарттарды бекітіңіз, стандартты орындағаны үшін сыйақы беріңіз.

Өзінің міндетін атқаруы, яғни ұйымның мақсатқа жетуін қамтамасыз етуі үшін бақылауда бірнеше маңызды белгілер болуы керек: а) стратегиялық бағыты; ә) нәтижелерге бағдарлану; б) іске сәйкестендіру; в) уақыттылығы; г) икемділігі; ғ) қарапайымдылығы; д) үнемділігі.

1.Ынталандырудың түсүнігі және түрлері

2.Ынталандыру концепцияларының мазмұны

1.Ынталандырудың түсүнігі және түрлері. Басқару тұрғысынан, ынталандыру дегеніміз - өз мақсатына немесе ұйымның мақсатына жету үшін өзін және басқаларды сол қызметке жігерлендіру процесі. Дәлірек айтқанда, ынталандыру - бұл адамды жұмыс істеуге құлшындыратын, оның қызметінің шектері мен нысандарын белгілейтін, бұл қызметке белгілі мақсатқа жетуге бағдарланған бағыт беретін өзгермелі ішкі және сыртқы күштердің жиынтығы.

Ынталандыру түсінігін жан жақты ашып көрсету үшін келесі мағыналық категорриялардың мәнін түсіну қажет: қажеттілік, дәлел (себеп), құлшындыру, мотиватор, стимулдар, ынталандыру, қызмет сипаттамалары (күш-жігер, тырысулар, қайсарлық, адалдық, бағыттылық), «сыртқы» және «ішкі» ынталандыру арақатынасы және т.б.

Ынталандыру процесінің кезеңдері: қажеттіліктің пайда болуы; қажеттілікті жою жолдарын іздеу-әрекет; бағыттарын анықтау; іс-әрекеттерді іске асырғаны үшін сыйақы алу; қажеттіліктің жойылуы. Бұдан кейін адам жаңа қажеттілік пайда болғанша жүре тұрады, ал жаңа қажеттілік пайда болған жағдайда әрі қарай оны қанағаттандыру мүмкіндіктерін іздейді.

Профессор Э. Мэйо, Ф. Ротлисбергер және олардың серіктестері Хоторн қаласында «Вестерн электрик» компаниясының зауытында әйгілі Хоторндық экспериментін жүргізді, бұл эксперимент басқа факторлар мен қоса нәтижелері жұмысшылардың еңбек өнімділігін арттыруға тек материалдық факторлар ғана емес, сонымен бірге өзара түсіністік, сыйластық сияқты әлеуметтік факторлардың ролінің жоғары екендігін анықтады.

1) Маслоу бойынша қажеттіліктердің иерархиясы

2) Жұмысшылардың еңбекке деген қатынасы жөніндегі басқарушылардың түсініктерін сипаттайтын Макгрегор теориялары

Адам қажеттіліктерінің күрделілігі және олардың ынталандыруға ықпалы жайлы іргелі зерттеу жүргізген бихевиористердің бірі А. Маслоу болып табылады. Ол құрастырған қажеттіліктер иерархиясының тұжырымдамасы негізгі идеялары мен алғышарттары мыналар: адамдар үнемі қандай да бір қажеттіліктерді сезінеді; адамдардың қандай да бір қажеттіліктері басқаларына қарағанда айқынырақ болады қажеттіліктер тобы бір-біріне қатысты иерархиялық түрде орналасады; қажеттлік қанғаттандырылмаса, ол адамды іс-әрекет етуге итермелейді. Қанағаттандырылған қажеттіліктер адамды қайта қызықтырмайды; егер қажеттілік қанағаттандырылса, оның орнын басқа қанағаттанбаған қажеттілік басады; көп жағдайда адам бір-бірімен кешенді қатынаста болатын бірнеше әртүрлі қажеттліктерді сезінеді; «пирамиданың» табанына жақын тұрған қажеттіліктер ең бірінші болып қанағаттандыруды талап етеді; жоғары деңгейдегі қажеттіліктер мен төменгі деңгейдегі қажеттіліктер қанағаттанған соң адамға белсенді түрде ықпал етуді бастайды; төменгі деңгейдегі қажеттіліктерге қарағанда жоғарғы деңгейден қажеттіліктерді қанағаттандыру тәсілдері көбірек болады. Бұл идеялар мен алғышарттарға орай қажеттіліктер былай бөлінеді: физиологиялық қажеттілік; қауіпсіздік қажеттілік; әлеуметтік топқа жату қажеттілігі; сыйластық қажеттілігі; өзін таныту қажеттілігі. Адам ынталарына қажеттіліктердің ықпалын біле отырып, оған өз қажеттіліктерін қанағаттандыруға мұрша беру арқылы адамға әсер етуге болады.

Макгрегордың «Х» теориясы орташа индивид өз табиғатына сай жұмыс істегенді жек көреді және еңбек етуден қашады, осыған орай адамдардың көпшілігін көндіру, бақылау, бағыттау, жазалау, қорқыту арқылы жұмыс істету керек деген көзқарасқа негізделген. Бұл теория бойынша орташа адам оны басқарғаның жақсы көреді, ол жауапкершіліктен қашуға тырысады және салыстырмалы түрде атаққұмар адам емес, әрі өзінің жеке қауіпсіздігін жоғары қояды деп санайды. «У» теориясы еңбек процесінде жұмсалатын ойлау және физикалық күш жігердің жұмсалуы ойын немесе демалыста жүргендегідей жұмсалатындығын және бұл табиғи процесс екендігін мәлімдейді және бақылау, жазалау, қорқыту адамдардың еңбекке құлшынысын арттырудың жалғыз емес құралы екендігін көрсетеді. Егер адам мақсатқа жетуге ұмтылатын болса, онда ол өзін-өзі бақылауға қабілетті; ұйымның мәселелерін шешуде шығармашылық идеяларды, өнертапқыштықты қолдануға бейім; қажет кезде дайындық деңгейі орташа индивид жауапкершіліктен қашпайды, әрі оған ұмтылады; керісінше қазіргі уақытта орташа жұмыскердің интеллектуалдық мүмкіншіліктері толығымен пайдаланылмай отыр деген көзқарасты ұстанады.

«Х» пен «У»-ті салыстыру, олардың бағыныштыларға әділетті, әділетсіздігін ескеру басшыларға өз жұмысшыларына қатысты дұрыс шешімдерді қабылдауға мүмкіндік береді.

Маслоуға қарағанда Альдерфер қажеттіліктерді 3 топқа бөліп көрестеді: өмір сүру, байланыс және өсу қажеттіліктері. Бұл қажеттіліктер көрнекті түрде Маслоудың қажеттілік тобына сәйкес келеді. Маслоу мен Альдерфердің теориялары арасындағы принципалды айырмашылық мынада: егер Маслоу бойынша қажеттіліктен қажеттіліке қозғалыс тек төменнен жоғарыға қарай болса, Альдерфердің ойынша, қозғалыс екі жаққа да жылжиды, жоғары қарай және төмен қарай. Егер төменгі деңгей қажетттілігі қанағаттандырылып, жоғары деңгейдегі қажеттілік қанағаттандырылмаса онда қанағатандыру процесі қажеттіліктер деңгейлері бойынша жоғары қарай жылжыйды. Қанағатандыру процесі төменге қарай жылжыса оны фрустрация деп атайды, яғни қажеттлікті қанағаттандыру бағытында жеңілу. Қажеттілікті қанағаттандырудағы қозғалыстың екі бағыты болуы ұйымдағы адамдарды ынталандырудың қосымша мүмкіндіктерін ашады.

Маклеланд жоғары деңгей қажеттіктеріне ерекше көңіл аударады: жетістік, бірлесу және билік ету қажеттіліктері. Әрбір қажеттілік өзінің деңгейіне байланысты жұмыстағы белсенді қызметті ынталандырады, қызмет нәтижесінде кейбір кемшіліктер де туындайды. Жету, бірлесу және билік ету қажеттіктері бір-бірін жоққа шығармайды және олар иерархиялық түрде орналаспаған. Одан басқа, бұл қажеттіктердің адам мінез-құлқына әсерін тигізуі олардың өзара әсерлесуіне қатты байланысты болады. Бұл жағдайды адамның ынталарын, тәртібін талдаған кезе және басқару әдістерін өңдеген кезде ескерген жөн.

Еңбекке қанағаттануға көмектесетін немесе керісінше кедергі жасайтын факторлар бар. Бірінші топқа еңбек жетістіктері, еңбектің танылуы, жауапкершіліктің деңгейі, қызмет сатысы бойынша өсу, кәсіби өсу жатады. Екінші топқа жұмысты сақтап қалу кепілдіктері, әлеуметтік мәртебе, компанияның еңбек саясаты, еңбек жағдайы, бастықпен қарым-қатынас, жеке қабілеті, өзара қарым-қатынас еңбегі жатады.

Әр түрлі тәжірибелер мен зерттеулерді өткізе отырып, Герцберг басқа зерттеулер мен бірге еңбекті ұйымдастыруға ынталандыратын 15 белгіні құрады. Әр әрекет түсінікті болу керек, көптеген адамдар жасаған жұмыстан қанағаттану сезіміне сүйенеді, әр жұмыс орнында өзінің неге қабілетті екенің, өзінің ұйымға қажеттілігін, өзі бірдеме істей алатындығын, негізінен жұмысын жақсы білетіндігін, оны ұйымдастыра алатындығын көрсетуге ұмтылады. Әркімнің өз көзқарасы болады, мақұлданбаған жетістік көңілдің түңілуіне әкеп соғады; жұмыскерлер ақпаратты қай тәсілмен, қай түрде және қандай жылдамдықпен жасай алатындығын, олар бастықтың және басқарушының нақты маңыздылығын бағалайды. Жұмыстар және жұмыс орындарындағы өзгерістер олардың қатысуынсыз қабылданып, пікірі есептелген жұмыскерлер жағдайындағы қабылданған шешім ұнамайтың, адамдардың көпшілігін жұмыс процесінде жаңа білім алуға ұмтылады, егер жұмыскерлердің еңбегінің нәтижесі ақшамен ынталандырылмай, жұмыс көбейетін болса, мұндай жағдай олардың наразылығын тудырады. Әрбір адам үшін оның карьералық өсу мүмкіндігін бере ала ма? Осы 15 пунктік жағдайларды туғызуға бола ма екендігін тексеруге мүмкіндік береді.

Сол сәйкестіктер мен ерекшеліктерге назар аудара отырып,қарастырылған концепцияларға мынадай сипаттама беруге болады, біріншіден, бұл концепциялар көп жылдар бойы басқару тәжірибесінде пайдаланылған және эмперикалық зерттеулермен дәлелденген нақты көзқарастарды білдіреді. Сондықтан жұмыскерлерді ынталандыруды жақсы түсіну үшін менеджерлер міндетті түрде барлық төрт теориямен де таныс болуы керек; екіншіден, бұл теориялардың барлығы ынталандыру негізінде жатқан факторларды талдайды, бірақ ынталандыру процесін талдауға көңіл бөлмейді. Бұл олардың негізгі кемшілігі болып табылады.

Негізгі әдебиеттер: 11 [231-53]

Қосымша әдебиеттер: 4 [72-93]
Тақырып 11 Коммуникация

Дәріс жоспары

1 Коммуникациялық процесс

2 Коммуникация түрлері

3 Кәсіпорындардағы коммуникацияға кедергілер

Ақпарат алмасу процесіне 4 базалық элемент енеді: жіберуші - ақпаратты жинақтаушы және оны тасымалдаушы ролін атқаратын тұлға; хабар - символдарды қолдану арқылы құпияландырылған ақпарат; канал - ақпаратты тасу құралы; ақпарат алушы - ақпаратқа арналған тұлға.

Ақпаратпен алмасқанда жіберуші мен алушы бірнеше өзара байланысқан кезеңдерден өтеді. Олардың міндеті - хабар мазмұнын тарату каналдарын белгілеу, екі жаққа да ақпараттың түсінікті болуын қамтамасыздандыру.

Жоғарыда аталған кезеңдер мыналар: а) дайындау идеялардың туындауы; б) хабарды кодтау және жіберу каналын таңдау, жіберуші символдардың көмегімен сөздер, интонация мен қимыл қозғалыстарын қолдана отырып ақпаратты кодтауы керек. Кодтау идеяны хабарға айналдырады. Жалпыға белгілі каналдарға мыналар жатады: сөздер мен жазбаша материалдарды тапсыруы, электрондық байланыс құралдары, компьютерлік желілер, электронды пошта, видеоленталар және видеоконференциялар.

Жіберген хабардың бұрмалануы байланыс процесіндегі шудың (кедергінің) болуымен байланысты. Шудың қайнар көздеріне коммуникациялық процесс, оның тасымалдаушылары мен ұйымдастырушылары жатады. Ақпаратпен алмасу тиімділігін кері байланыс көмегімен жоғарлатуға болады.

Сигнал бұл кері байланыс болып табылады және ол қабылдаушының жіберушіге мәліметті алғанын білдіреді, ондағы ақпаратты түсінгендігін немесе түсінбегендігін хабарлайды. Кері байланыстың шарттары:

а) бағыныштылармен сұқбаттасқанда кері байланыстың нақты әдісін қарастыру; б) сіз кіммен қатынасасыз соның мінезін зейін қойып бақылау (көзқарасы, дауыс ырғағы, қимылы және т.б.).

Ұйымда ақпаратты таратудың 2 негізгі бағыты бар: а) вертикалды (иерархия деңгейі бойынша жоғары және төмен); б) көлденең (иерархия ның бір деңгейінде). Олардың тиімділік дәрежесі әр түрлі.

Әсіресе, жоғарыдан төмен бағытталған коммуникациялар тиімсіз болады, төменнен жоғарыға қарай байланыс одан да тиімсіз; демек бұл жұмыскерлер мен жоғары деңгей арасындағы коммуникацияның жоқтығын білдіреді.

1) Коммуникациялық кедергілерді жеңу жолдары;

2) Вербальді емес байланыс;

3) Менеджердің сөйлеу мәдениеті;

4) Менеджердің киіне білуі;

5) Менеджердің дұрыс шешім қабылдай білуі.

Әдетте, нашар коммуникацияның негізгі себептері мыналар болып табылады: байланыс маңыздылығын жеткіліксіз түсіну; жеке жұмыскерлердің психологиялық қалыптасуының дұрыс еместігі; хабарламаның нашар құрылуы; есте сақтаудың нашарлығы; кері байланыстың жоқтығы.

Байланыстың маңыздылығын жеткілікті түсінбеу орта деңгейдегі басшылардың, тіпті жұмысшылардың жалпы ұйымдағы істің жағдайы туралы білуі міндет емес деген көзқарасты ұстанатын басқарушыларға тән. Бұл бағыныштылардың моральдық күйіне нұқсан келтіреді.

Сондықтан да басқарушылар өзінен төмен адамдарға қажетті ақпаратты тез арада беру қажет.

Психологиялық құрылу адамдардың өмірлік тәжірибесіне негізделген сыртқы ортаға қатысты. Психологиялық құрылудың жетіспеушілігі мынадай түрде болады: а) стереотиптігі; ә) алдын-ала ойланған пікір; б) не нәрсеге болса да қарым-қатынасының дұрыс еместігі; в) дұрыс көңіл бөлмеуі және ынтаның жоқтығы; г) нақты материалдың жеткіліксіздігі. Сондықтан да, ойлану стереотиптерін жеңу қажет, бұл дегеніміз сіз үшін және жаңа болғандықтан ғана сенімсіз бас тартпау, өзара түсінушілікті және құрметтеуді қамтамасыз ету үшін бағыныштылармен жақсы қарым-қатынасты қалыптастыру және оларды қолдау; өз ұсыныстарына көңіл аударта білу және қызықтыру; деректердің жеткілікті санына негізделген, сенімді хабарларды дайындау қажет.

3.Кәсіпорындардағы коммуникацияға кедергілер. Хабарламаның нашар құрылымы коммуникацияны қалыптастырудағы басты бөгет болып табылады. Хабарды ұйымдастырғандағы кең таралған қателіктер мыналар: хабарламаны ұйымдастырудағы қателіктер: а) көңілден ынтаға; ә) ынтадан негізгі жағдайға; б) негізгі жағдайдан қарсылық пен сұраққа; в) қарсылық пен сұрақтан қорытындыға; г) қортындыдан әрекетке бағыттап итермелеу тиіс; хабарды алушының оны түсіну қабілетін дұрыс бағаламау шынайылықтың және нақтылықтың жетіспеушілігінен туындайды.

Адам жаңа дерекпен танысқан соң бірінші тәуліктен, өткен екі жылға қарағанда көп ұмытуға қабілетті екенін ескеріп, бағыныштылармен байланысты нығайтып маңызды ақпаратты бірнеше рет талкылап, көрнекті құралдарды қолданып, рапортты қамтамасыз ету есебінен сенімді кері байланысты жолға қойғаны жөн.

Кодтау жүйесі ретінде сөздерді қолданбай жіберген ақпараттар вербальды емес хабарлама деп аталады. Көптеген хабарламаларда сөздер эффектісі тек 7 % құрайды. Ал қалған эффект вербальды емес ақпаратқа тиесілі болады. Сол себепті басқарушыға коммуникацияның вербальды емес бөлігін бақылай білу маңызды. Бұл бағыныштылардың хабарламаның мәнің объективті бағалауына мүмкіндік береді.

Сөйлей білу менеджер беделінің маңызды құрамды бөлігі және мақсатқа жетудің тиімді жолы болып табылады. Әдеби сөйлеу қабілеті, белгілі бір психологиялық бөгеттерді жеңу, өзара түсінушілік, әңгімелескенде мейірімді болу, оппонентке өз пікірін дәлелдеу және сендіру, өз көзқарасын даусыз дәлелдей білу, басқалардың пікірін силай білу, бағыныштылар алдында сөз сөйлей білу және әр түрлі жиындарда өкілеттік ету, бұлардың барлығы менеджер авторитетінің құраушылары деп айтуға болады.

Киім кие білу - менеджердің беделін арттыруға жәрдемдеседі және оның қандай адам екендігін сипаттайды. Әйел-менеджер мен менеджер ер адамның жұмыс киімдерін таңдаудың өзіндік ерекшеліктері бар.

Ұйымды басқаруда шешім қабылдауды әр түрлі деңгей менеджерлері жүзеге асырады. Бұл ретте шешім қабылдау бір тұлғаға қатысты емес, көбіне ол тұтас ұйымға немесе оның жеке бөлігіне қатысты болады.

Сондықтан ұйымдастыру шешімдерін қабылдау, жауапкершілігі мен роліне байланысты шешімдердің екі деңгейіне бөледі: дара және ұйымдық. Шешімді қабылдаумен қатысты туындайтын қиындықтармен қатар жеке тұлға ұйым деңгейінде шешім қабылдаудың бірқатар белгілері бар.

Шешімді дұрыс қабылдау - бұл ғылым саласы және ол теорияға негізделіп құрылады. Дұрыс шешімдер қабылдау - бұл басқарушылық өнердің саласы.

Білімдер кешеңі және қабілеттер жиынтығы басшының біліктілігін көрсетеді, ал соңғысы менеджер істеп жатқан қызметтерінің тиімділігі немесе тиімсіздігін бейнелеуші фактор болып табылады.

Негізгі әдебиеттер: 5 [28-43]

Қосымша әдебиеттер:3 [62-103]
Тақырып 12 Басқару шешімдерін қабылдау.

Дәріс жоспары

1.Басқару шешімдері түсүнігі.

2.Басқару шешімдерінің жіктелуі.

3.Басқару шешімдерін қабылдау технологиясы.

Әрбір адам өз өмірінде күнделікті шешім қабылдайды. Бұл шешімдердің кейбіреуі аса маңызды болмаса, ал кейбіреулері аса маңызды және көп ойланып, жан-жақты талдауды қажет етеді.

Менеджерлер үшін басқару шешімдері-бұл тұрақты түрдегі жауапкершілік. Басқару шешімдерінің негізі, кез-келген деңгейдегі басшылардың қызметтері мен жауапкершіліктерін айқын түсіну және ұйым мақсаттарын нақтылап, олардың өз уақытында орындалуын қамтамасыз ету. Басқару аймағындағы табыстылыққа жету үшін кез-келген адам оның мазмұны мен ерекшеліктерін түсіне білуі керек. Басқару шешімдерін өңдеумен қабылдау-бұл басшы қызметіндегі шығармашылықтық процесс. Ол талаптарға сәйкес келесі кезеңдерден тұрады:

- алдыға мақсат қою және оны шешу;

- проблеманы зерттеу;

- қабылданатын шешімдердің жүзеге асырылуы мен тиімділігі анықталады қабылданатын шешімдердің нұсқаларын қарастыру;

- шешімдерді нақты өңдеу және таңдау;

- шешімдерді қабылдау;

- шешімдердің орындалуын қамтамасыз ету.

2.Басқару шешімдерінің жіктелуі.

Басқару шешімдерін көптеген сипаттарына қарай жіктеуге болады.

Ұйымның болашағына әсер ету дәрежесіне қарай шешімдерді стратегиялық және тактикалық деп бөледі.

Уақыт шегіне қарай преспективалық шешімдер туралы айтуға болады, олар болашақта жүзеге асырылуы және ағымдағы шешімдер бүгінгі күннің қажеттіліктеріне байланысты қабылдану.

Басқару субъектісі бойынша мемлкеттік, шаруашылық, кәсіпкерлік және қоғамдық ұймдардың шешімдері болады.

Функционалды тағайындалуы бойынша ұйымдастырушылық реттеуші, координациялаушы, белсенділендіреуші, бақылаушы шешімдерді ажыратамыз.

Қабылдау тәсілі бойынша таңдаулы және жүйелі шешімдер болады. Алғашқысы, әдетте, қарастыратын мәселеге жақын бір немесе бірнеше аспектіге байланысты болады, екіншісі мәселені толығымен қамтып қарастырады.

Шешімді қабылдаушылардың санына байланысты жеке және ұжымдық шешімдер болады.

Қабылдау тәсілі бойынша кеңестің, серіктестік, парламенттік болады.

Ауқымдау көлемі бойынша жалпы және арнайы шешімдер анықталады.

Шешімдерді қабылдау процессі - басқару субъектісінің іс-әрекетінің жүйесі, олар ұйымның мәселелерін шешуге бағытталған, шешім қабылдағанда жағдай талданып, оның орындалуы да қарастырылады.

Басқарушылық шешімдерді қабылдау процесінің кезеңдерінің құрамы мен кезектілігі бірнеше стадиядан тұрады. Шешімдерді қабылдау процесінің стадиялары:

- жағдайды талдау;

- мәселені идентификациялау;

- таңдау критерийлерін анықтау;

- баламаларды құру;

- баламаны таңдау;

- шешімнің кесімділігі;

- жүзеге асыруды басқару;

- нәтижелерді бағалау және бақылау.

Негізгі әдебиеттер: 9 [25-43]

Қосымша әдебиеттер: 11 [88-98]
7. Тәжірибелік сабақтар мазмұны және олардың сағаттағы көлемі

Тақырып 1. Менеджмент түсінігі мен мәні

Сабақтың жоспары

1. Тәжірибелік сабақтың тапсырмасын тарату

2. Тапсырманы орындау;

3 Қорғауға тапсырма шешуді ұсыну;

4. Сабақ қорытындысын жинақтау;

5. Келесі сабаққа тапсырма тарату.

1.Оқылған тақырып бойынша білімдерін тексеру.

2.Менеджменттің шығу тарихы жөнінде баяндама жасау.

Тапсырманы орындау бойынша әдістемелік нұсқаулық

Берілген тақырыпты зерделеу барысында, менеджмент субъектілерін, менеджменттін мәртебесін қарастыру керек.

1. Тапсырманы орындау;

2 Шешілген тапсырманы қорғауға ұсыну;

3. Сабақтың қорытындысын жиынтықтау;

4. Келесі сабаққа теориялық тапсырма беру

5. Келесі сабақтың тәжірибелік тапсырмасын беру

1.Басқарушылық ойдың эвалюциясы жайында айтыңыз.

2.Қазіргі менеджмент концепциялары қандай?

3.Ғылыми басқару концепсиясының түп негізі неде?

4.Әкімшілік басқару крнцепциясының түп негізінде?

Тапсырманы орындау бойынша әдістемелік нұсқаулық

1.Берілген тақырыпты зерделеу барысында, менеджмент, оның түсініктерін, түрлерін және нысаналарын қарастыру керек.

1. Тапсырманы орындау;

2 Шешілген тапсырманы қорғауға ұсыну;

3. Сабақтың қорытындысын жиынтықтау;

4. Келесі сабаққа теориялық тапсырма беру

5. Келесі сабақтың тәжірибелік тапсырмасын беру

1 Елдің элеуметтік-экономикалық дамуын тездету үшін халық шаруашылығының барлық деңгейлеріндегі басқарудың экономикалық әдістеріне көшудің маңызы.

2 Басқарудың экономикалық әдістерінің жіктемесі.

3 Нарықтық қарым-қатынастардың қалышасуы кезеңіндегі басқарудың эртүрлі деңгейлеріндегі экономикалық эдістерді қолдану ерекшеліктері.

Берілген тақырыпты зерделеу барысында, менеджмент пәні мен әдістерін қарастыру керек.

1. Тапсырманы орындау;

2 Шешілген тапсырманы қорғауға ұсыну;

3. Сабақтың қорытындысын жиынтықтау;

4. Келесі сабаққа теориялық тапсырма беру

5. Келесі сабақтың тәжірибелік тапсырмасын беру

1 Ішкі айнымалылар: мақсат, құрылым, міндет, технология және адамдар.

2 Сыртқы орта туралы түсінік.

3 Тура әсер ету ортасы: жабдықтаушылар, материалдар, капитал, еңбек ресурстары, тұтынушылар, бәсекелесте

4 Жанама әсер ету ортасы: экономика жағдайы, элеуметтік-мәдени факторлар, саяси факторлар, жергілікті түрғындармен қарым-қатынас. «Технология» факторының

сыртқы аспектілері.

Берілген тақырыпты зерделеу барысында, кәсіпорын қызметіне ішкі және сыртқы ортаның қарастыру керек