Д. траут. "Отличайся или погибай"

Над продуктом и преимуществом

Протянут ли конкуренты свои когтистые лапы к цыпленку в специях и крутому звуку? Скорее всего да, если вы верите заключению трех британских профессоров. В статье, опубликованной в журнале Journal of Advertising Research, они пишут:

Подражание остается доминирующий силой в конкуренции. Быть конкурентоспособным значит вобрать успех одного из конкурентов. Такая имитация не ограничивается незначительными продуктовыми разработками (пищевая сода в зубной пасте или долгосрочные инвестиции с гарантией возврата), но относится даже более часто к основным продуктовым характеристикам (все основные автомобили должны быть быстроходны, безопасны, экономичны, и так далее).

Как вы видите, изобретение и затем удержание действительно отличающегося от других продукта является тяжелой работой. Но это выполнимо.

Предупреждение Теда Левитта

Возвращаясь к одному из отцов-основателей маркетинга, Теду Левитту из Гарварда, обратимся к его

книге 1991 года "Мысли о менеджменте" (Thinking About Management):

Дифференциация является одним из самых важных стратегических и тактических видов деятельности, которым компании должны постоянно заниматься. Это непрерывный процесс. И все можно дифференцировать, даже так называемые "потребительские товары", такие как цемент, медь, муку, деньги, груз, перевозимый авиатранспортом, страхование судов.

Нет такой вещи как "потребительский товар", есть только люди, которые думают и действуют так, как будто они есть. Абсолютно все можно дифференцировать, как замечено выше, и все обычно так и происходит. Подумайте о мыле, пиве, банковских инвестициях, кредитных карточках, складировании стали, службах временной помощи, образовании. Нет причин для любой компании застревать в ловушке потребительских товаров, навсегда завязнув в конкуренции только по цене. Исторически, компании, которые вставали на путь работы только с потребительскими товарами и оставались на нем, даже если они сильно снижали свои издержки, всегда исчезали.

В главах, которые ждут нас впереди, мы исследуем дюжину путей, которыми стоит следовать, и рассмотрим наряду с продуктами еще и услуги.

Но сперва, несколько желтых флажков предупреждения.

Есть идеи, которые выглядят привлекательно, но вряд ли смогут заставить вас отличаться от других.

Глава 4. Качество и ориентированность на клиента редко могут стать отличительными идеями

Если вы живете или работаете в Нью-Джерси, вы можете выбирать из сотен банков. Огромные банки, такие как Chase, игроки среднего размера, такие как Commerce, местные банки, такие как Columbia Savings. Как же потребитель выбирает место, чтобы вложить свои сбережения?

Пытаясь победить в этой драке, на радио выступает Боб Кокс, президент Summit Bank, банка с капиталом в 20 миллиардов долларов. Вот его идеи:

Мы всегда ищем лучший способ обслужить вас.

Для нас нет слишком маленьких клиентов, мы слушаем всех.

Ни один наш служащий не считает себя слишком важным, чтобы выслушать вас.

Мы смотрим высоко.

Извини, Боб, но эти идеи не будут спасительны в высоко конкурентном мире. Ваши конкуренты читали те же самые книги и изучали те же самые предметы.

Для клиентов всех банков в мире высокое качество и хорошее обслуживание является само собой разумеющимся, а не приятной неожиданностью.

Другими словами, качество сегодня принимается как данность, а не как отличие. Знать и любить своих клиентов - обычное, а не из ряда вон выходящее дело.

Война за качество

Да, в 1990-е годы развернулись настоящие войны за качество. Лидеры бизнеса требовали создания средств и методов, для его измерения. Армии академиков маршировали с книгами наперевес и бесконечными речами о том, как определить, предсказать и поймать неуловимое создание под названием качество.

Они продолжали вещать, продираясь сквозь лабиринт акронимов и новомодных слов: Семь старых средств, Семь Новых инструментов, TQM, SPC, QFD, CQL и еще множество различных комбинаций из трех букв, которые можно было поставить рядом.

Только в 1993 году было издано 422 книги со словом "Качество" на обложке. Сегодня их вполовину меньше. (Наверно, мы выиграли войну.)

Исследование за исследованием сегодня подтверждают, что потребители видят улучшение качества повсюду. Автомобили делают лучше. Небольшие приборы служат дольше. Компьютеры выпускаются с инструкциями по пользованию на простом английском языке.

Редакционный директор социологической фирмы Roper Starch Worldwide объясняет это следующим образом: "Все бренды сегодня должны работать более старательно, чтобы продвигаться вперед. Они продолжают поднимать ставки, чтобы удовлетворить нужды потребителей. Потребитель остается королем. И не похоже, что положение может скоро измениться. Потребители не снизят требований, так как уровень экономики повышается. Они только становятся все более требовательными".

Кто выигрывает с качеством?

Кто из нас не рабуется лучше сделанному продукту или гарантии на отсутствие дефектов?

Но разве качество платит? Присяжные все равно остаются на его стороне.

Исследование, проведенное Gallup для американского общества контроля качества обнаружило, что только 28 процентов опрошенных руководителей сказали, что достигли значительных результатов в результате своих инициатив, касающихся качества. ("Значительный" значит увеличивающуюся прибыльность или долю рынка.)

Такое же исследование, проведенное Британским отделом торговли и промышленности, обнаружило, что в 86 процентах обследованных фирм разработка и внедрение передовых производственных систем не способствовали улучшению качества, увеличению гибкости или выполнению задач в срок. Более того, 43 процента этих компаний не улучшили своей конкурентной позиции.

Но только попытайтесь снизить ваше качество и конкурентоспособность в сегодняшнем мире. Удачи вам. Потребительские ожидания никуда не делись, независимо от того, во сколько обходится вам поддержание привычного им уровня.

Война за удовлетворение потребителя

Если качество это война, то оскорбление клиента станет для вас Армагеддоном.

Примечательное исследование, опубликованное в Harvard Business Review, уверяет, что компании могут увеличить прибыль по крайней мере на 25 процентов только за счет уменьшения недовольства клиентов на 5 процентов. Вот это да! Представляете, что началось в залах заседаний советов директоров по всей стране?

Семинары, книги и консультанты сообщили нам тысячу и один способ обхаживать, любить, пускать пыль в глаза и просто уговаривать человека, который называется потребителем.

Нам говорили, что с потребителем нужно сотрудничать. Потребитель всегда прав. Потребитель -король. Потребитель - бабочка (только не спрашивайте, почему).

Обратная связь с потребителем значит, что любая жалоба является подарком для вас. Улучшение вторичного маркетинга удержит вашего потребителя до конца его жизни. Научитесь руководить во времена тотального потребителя.

Этого было достаточно, чтобы увести вас в мир, который живет не для прибыли.

На рубеже веков, как заключил журнал Marketing Management, "Практически каждая компания сегодня делает все возможное, чтобы удовлетворить своих клиентов. "Мы делаем все, что от нас требуется", ежедневно повторяют они".

Конечно, существуют исключения. Такие, например, как наши авиакомпании, которые летают достаточно высоко, чтобы достичь высот фондового рынка и перевезти рекордное количество пассажиров в 1999 году. Однако, для их пассажиров лучшие времена еще не наступили. Мы слышим постоянные жалобы на сверх-бронирование, недостаточное место для ног, потерянный багаж, неполную или неверно переданную информацию об отложенных или отмененных полетах и разочарование по поводу миль, которые пролетели часто летающие клиенты. Эти мили несложно заработать, но практически невозможно использовать.

Любите эти мили

В 1983 году American Airlines представила программу AAdvantage. В те времена компания действительно верила, что поощрительные мили действительно смогут:

1. 
   Увеличить верность бренду.
   
2. 
   Отвлечь у конкурентов клиентов, которые хотят заключить более выгодную сделку.
   
3. 
   Отличить American от United и всех остальных авиакомпаний.
   

Сегодня все кому не лень, раздают мили. Давайте предположим, что вы много летаете в районе Гавайских островов. Мили, которые вы налетали, дадут вам пропуск Alona Pass от компании Alona Airlines. Вы летаете по делам в Бангкок? Thai Airlines предложит вам программу Royal Orchid.

Подождите минутку. Авиакомпании должны продавать билеты, а не отдавать их бесплатно. Программы для постоянных клиентов, предположительно являющиеся выгодными для клиента и самой компании, имеют следующие отрицательные эффекты:

• 
  Уменьшение спроса на билеты, за которые приходится платить.
  
• 
  Уменьшение количества свободных мест при полетах в популярные места отдыха, такие как
  Гавайи.
  
• 
  Раздражение хороших клиентов, которые, однако, не могут реализовать свои накопленные
  мили.
  

Вода поднимается

Более сообразительный и требовательный потребитель поднимает уровень для любого участника

рынка.

Обычный компакт-диск, заказанный в обычном интернет-магазине прибывает к вам с гарантией возврата денег. (И они гордятся этим.)

Калифорнийский отдел здравоохранения публикует карточки отчетов, в которых сотни врачей и больниц ранжируются в зависимости от их клинических результатов и удовлетворенности пациентов. (Первые десять процентов являются звездами и называются "лучшими практиками").

Благословенные времена для потребителей, не правда ли?

Просто спросите любой крупный банк в Сиэтле, обнаруживший, что его клиенты стали менее терпимы к задержкам ответов на жалобы и разрешение проблем. В результате откровенных интервью был найден ответ: Nordstrom. Местная сеть универсальных магазинов, со знаменитым своей навязчивостью уровнем обслуживания изменила отношение клиентов к банковскому обслуживанию. Представьте, что вы банк. Что вы говорите своим клиентам? "Так делают в Nordstrom. Помните, что мы всего лишь банк".

Если клиент уже ожидает большего, то, что вы будете выходить из себя, обслуживая его, не принесет вам больших дивидендов. Ваше старание просто позволит вам остаться в игре.

И, между прочим, все ваши конкуренты также пытаются полюбить ваших клиентов. Миф

Даже успех по шкале премии качества Malcolm Baldrige National Quality Award или даже получение этой награды само по себе не гарантирует вам успеха. Призеры Baldrige Award видели, как колебались цены на их акции, переживали задержки в разработке продуктов и теряли деньги на новых предприятиях.

Великий миф маркетинга в 1990-е годы гласил, что игра называется "услужить клиенту".

Многие маркетологи живут в призрачном мире. Они верят в фантазию девственного рынка. Это поверье, что маркетинг является игрой двух игроков, в которой участвует только компания и ее потребитель. В этой фантазии компания разрабатывает продукт или услугу, которые должны удовлетворить нужды потребителя, а затем использует маркетинг, чтобы собирать урожай.

Но девственных рынков не существует. Реальность маркетинга состоит из потребителей, которых сильно или слабо удерживают ваши конкуренты. Маркетинговая компания, таким образом, состоит из удержания вашего клиента и в то же время попытки отобрать клиентов у ваших конкурентов.

Именно это может сделать дифференциация. Она означает не только то, что вы должны знать своего клиента. Она означает, что ваши потребители должны знать о вас.

Удовлетворенность против приверженности

Еще одно утверждение: Удовлетворенность клиента не то же самое, что приверженность потребителя.

Исследование, проведенное Quality Institute International Inc. Показывает это:

• 
  Более 40 процентов потребителей, которые заявляли о своей удовлетворенности,
  переключились на другого поставщика и даже не обернулись (Такой большой выбор, так мало
  времени.)
  
• 
  Восемьдесят девять процентов людей, являвшихся владельцами автомобилей определенных
  компаний, говорили, что удовлетворены ими, однако 67 процентов из них сказали, что намереваются
  купить автомобиль другого производителя.
  
• 
  Но менее, чем 20 процентов действительно сделали это.
  

Подумайте, что происходит с Nordstrom, королем обслуживания. 19 апреля 1999 года в Business Week была опубликована статья, название которой гласило: "Прекрасного обслуживания было недостаточно". Статья рассказывала о медленном росте продаж в Nordstrom, разочаровании от низкой прибыли и изменении стоимости акций. Причиной была названа сверх-экспансия.

Но Уильям Е. Нордстром сказал об этом так: "Мы не смогли угнаться за изменяющимися нуждами клиентов".

Билл, вас перечеркнули. Майкл Портер всходит "на борт"

Он, возможно, самый знаменитый профессор бизнс-школы в Гарварде всех времен и народов, и уже давно ему есть, что сказать о дифференциации.

В своей последней книге эссе, названной "О конкуренции", Майкл Портер наконец расставляет

качество и страсть к клиентам по своим местам. Он делает это, разграничивая операционную

эффективность и стратегическое позиционирование.

Операционная эффективность значит просто лучше делать то, что делает ваш конкурент. Это может

быть способом достижения краткосрочного преимущества над конкурентом, но не имеет ничего

общего с достижением долгосрочного преимущества.

Так как компании пытаются сравняться в показателях, по наблюдениям Портера, они становятся все

более похожи друг на друга.

Вместо этого, говорит он, компаниям необходимо позиционировать себя как отличных от своих конкурентов. Это означает нахождение точки отличия, уникальной (или значимой) для их сферы деятельности.

"Операционная эффективность значит, что вы участвуете в той же самой гонке, но бежите быстрее, -говорит Портер, - А стратегия выбирает участие в другой гонке, той гонке, которую вы решили выиграть".

Профессор Портер увидел свет в конце туннеля. Но это может произойти

В начале этой главы мы сказали, что качество и ориентированность на потребителя редко являются способом создания отличия.

Midwest Express Airlines является этим редким случаем.

Это очень успешная региональная авиакомпания, которая действительно сделала обслуживание и ориентированность на клиента своей отличительной чертой.

Компания предлагает бесплатный кофе и газеты в зоне вылета. Обеды с бифштексами и креветками. Шоколадное печенье. Дружелюбные стюардессы. Большое расстояние между сидениями. И, лучше всего то, что все это предоставляется за стоимость автобусных билетов. А трюк состоит в том, что компания сфокусировалась на продаже билетов корпоративным клиентам, а не навязывании выгодных сделок отдельным пассажирам и бронировании мест туристам.

Как же получается, что это работает?

Помешанные на прибыли основные авиакомпании теперь беспокоятся об обслуживании не более, чем дюжина или около того пассажиров первого класса. Авиакомпании сжали свои сидения, проталкивая как можно большее число пассажиров через неудобные проходы.

И не смотря на все это, они сильно повышают цены на билеты.

Все это приводило в ярость пассажира, который летает в командировки, и который внезапно полюбил

Midwest Express с ее прямыми рейсами.

Итак, мораль на тему услуг, являющихся отличительной чертой: вы действительно можете использовать это как стратегию. Но только если ваш конкурент достаточно глуп, чтобы позволить вам сделать это.

Глава 5. Креативность - это не отличительная идея

В своей книге Reality in Advertising Poccep Ривз ругал то, что он считал агрессивной рекламой и неэффективной рекламой. Такие концепции как "с настоящим карамельным вкусом" или "самый лучший вкус в мире" или "невероятно мягкий" вызывали у него потоки гневных высказываний.

Хотя они и не соответствовали его торговой концепции, эти слоганы были хотя бы попыткой продавать. Интересно, как бы он отреагировал на сегодняшнюю рекламу, которая даже не делает такой попытки. Рассмотрим следующие концепции, взятые из нескольких журналов: "Начните что-нибудь". "Добро пожаловать на борт. Правда". "Заботливо изменяем мир". "Люди водят нас". "Расширение возможностей".

Ловушка креативности

На смену агрессии пришла неопределенность. Большое количество сегодняшней рекламы стало настолько креативно или развлекательно, что трудно сказать, что компании действительно рекламируют.

Рассмотрим это рекламное объявление на целую страницу от компании J.P.Morgan, ведущего глобального финансового консультанта, андерайтера и заимодавца.

Это объявление не имеет заголовка, просто изображено лицо человека, который смотрит на лист бумаги, на котором написано: "Я никогда не соглашался на хорошее, когда мог получить лучшее. Меня не интересует посредственность. Я никогда не путал тех, кто слушает с теми, кто понимает. Я всегда противостоял циникам. Со мной могло быть трудно. Но со мной было легко, если я видел совершенство. Я зажег огни. Я работаю в компании J. P. Morgan".

Чем отличается J. P. Morgan?

Это неплохие мысли и хороший отрывок прозы. Но что же пытается продать J. P. Morgan читателям журнала Fortune? Что это компания, которая печатает проницательные послания от своих служащих? Что ее работники очень старательны? Чур нас. Кроме того, мы не отдадим свои деньги некому неизвестному сотруднику, мы отдадим их большой, успешной организации.

В чем отличие J. P. Morgan, непонятно из этой рекламы. А ведь это их 150-летняя история служения самым заметным мировым корпорациям, правительствам и богатым семьям. J. P. Morgan помогала структурировать и финансировать General Electric и AT&T на заре этих компаний. Она ссужала деньги французам и британцам во время двух мировых войн. Компания поддержала Мексику 2,6 миллиардами долларов в долговых обязательствах и Российскую Федерацию такой же суммой.

Им следовало бы начать программу, которая представила бы их уникальные возможности в контексте своего долговременного наследия: "Генерируем богатство в течение 150 лет". (Начиная с самого Дж. П. Моргана).

А какой потенциальный клиент не хочет, чтобы для него создали немного богатства? Индустрия спорит

Неопределенность зашла так далеко, что Advertising Age отрапортовал о том факте, что некоторые руководители компаний получают письма от акционеров о том, что цена на их акции падает из-за "рекламы, которая очень далека от реальной задачи, состоящей в том, чтобы помочь убедить зрителя купить продукт".

Рэнс Крейн, главный редактор журнала Advertising Age, давно начал крестовый поход против неопределенной, неэффективной рекламы, которая создается под видом креативности. Его точка зрения, и она верна, состоит в том, что плохая работа стоит рекламщикам поддержки руководителей, в которой они нуждаются.

Бывало, что руководитель размышлял над тем, какая половина его рекламного бюджета была потрачена впустую. Сегодня он думает, а не впустую ли был потрачен весь бюджет.

Неудивительно, что исследование, проведенное Американской Рекламной Федерацией, показало равнодушное отношение к рекламе как способу, который помогает компаниям расти.

Когда руководителей спросили, удовлетворены ли они рекламными шагами, которые предпринимают их компании, только 6,8 процента респондентов ответили, что они весьма удовлетворены.

Защита "креативности"

Вот что несет рекламную индустрию на рифы: мнение о том, что реклама теряет эффективность в век сверхкоммуникации и цинизма.

Адвокаты художественного и поэтичного подхода к рекламе отсылают нас к 60-м годам, в которые реклама претерпела большие изменения. Это было время, когда стал очень важен элемент "привлекательности". До этого вы могли сказать, что эта таблетка вылечит головную боль, а та машина будет ездить быстро, или просто будет полезна. Реклама подчинялась логике и была направлена на увеличение продаж. Тогда же появилось мнение, что если реклама слишком рьяно пытается продавать, ее послание не только не понравится, а просто будет проигнорировано.

Поэтому они стараются создавать рекламу, имеющую эмоциональный, соблазнительный, смешной или невозмутимый оттенок, рекламу, которая формирует "связь" с потребителем.

Шелли Лазарус, председатель Американской Ассоциации Рекламных Агентств, обратилась к своим коллегам на восемьдесят первом ежегодном собрании в 1999 году. Она убеждала членов ассоциации прославлять нетрадиционное и неожиданное - лучшая защита от консультантов по управлению, которые угрожают захватить роль, которую агентства традиционно играли в рыночных связях.

"Мои друзья консультанты чувствуют себя оскорбленными иррациональным и нелогичным подходом, - сказала Лазарус, - заметили ли вы это?"

Но, как она заметила, "Мы благоденствуем, так как потребители часто нерациональны и нелогичны", на них влияют "неосязаемые эмоциональные ценности, которые часто находятся за пределами логики".

Дух Билла Бернбаха

Если вы будете недовольны таким образом мыслей, вы пробудите дух Билла Бернбаха, очень знаменитого рекламщика, который начал революцию привлекательности в рекламе в 60-х годах. Они указывают на его работу как на начало креативной революции. К несчастью, как и многие революции, со временем она принесла много горя.

Билл Бернбах и Россер Ривз были не так далеки друг от друга в своих усилиях. Просто их стиль был разным. Бернбах брал мощные торговые идеи и просто представлял их каждодневным языком, который не воспринимал продукт слишком серьезно. Он ввел в рекламу больше реальности.

Креативное отличие

Если вы посмотрите на работу Билла Бернбаха сегодня, вы обнаружите, что его стратегия была великолепна, просто выражена и очень логична.

"Подумайте о маленьком" для Volkswagen было прекрасным способом отличить Beetle от больших, сильно хромированных патрульных кораблей, которые предлагал людям Детройт.

"Поскольку мы всего лишь вторые в сдаче автомобилей внаем, мы очень стараемся" для Avis, что было честным способом показать отличие компании от Herz и других компаний по сдаче машин внаем.

"Вам не надо быть евреем, чтобы попробовать ржаной хлеб еврея Леви" было откровенным способом перепозиционировать этот ржаной хлеб как прекрасный хлеб для всех. (Еврейское происхождение делало этот хлеб отличным от других. Ему надо было сделать это отличие более привлекательным для не-евреев).

Да, в наш век реклама не так эффективна как была раньше. Да, это век, в который существует слишком много продуктов, которые охотятся за теми же самыми потребителями. Но если бы Бернбах все еще занимался своей работой, он бы делал рекламу теплую, человечную и, кроме того, с надежной стратегией.

Дух Мина Джо Грина

Идея, о которой вы много слышите в последнее время, состоит в том, что для того, чтобы отличаться, нужно быть эмоциональным. Программа за программой показывает эмоциональные сцены, в которых люди целуют детей или по другому проявляют свою человечность. Продукт играет наименьшую роль в этих живописных жизненных картинах.