Дизайн выполнен в Студии Артемия Лебедева Архангельский Г. А

(Примечание. Я не имею в виду и не говорю, что никогда не нуж­но помогать коллегам в вопросах, выходящих за рамки ваших слу­жебных обязанностей.)

«Покупка» времени

Следующий способ освобождения времени для главного, приоритетного — «купить» чье-то время. Ведь время мож­но не только «организовывать» и «экономить», но и «по­купать».

Единственный способ это делать — делегирование за­дач, когда мы не тратим на выполнение задачи свое время, а «покупаем», в буквальном или переносном смысле, чужое. Делегирование мы будем понимать широко: не только как передачу задачи подчиненному, но и передачу ее «по гори­зонтали» коллегам, покупку внешней услуги и т.п.

При большом объеме задач, явно не соответствующих вашей компетенции и стоимости вашего времени, подумай­те о покупке внешней услуги — секретаря, технического помощника и т.п. На расширение штатов руководство идет редко, а вот покупка разовой услуги не исключена. Естест­венно, если вы сумеете внятно обосновать полезность такой услуги для компании или для подразделения.

Простой пример «покупки» времени. Корпоративный тренинг в Ки­еве, перед тренингом участники, съехавшиеся из регионов, решают различные оргвопросы. «Ой, я забыл, что нужны оригиналы доку­ментов, привез ксерокопии... Придется второй раз в Киев приез­жать, день потратить, а то и два». Зачем ехать лично, если любая служба курьерской доставки перешлет эти документы за 1-2 дня и стоить это будет $10-15 максимум?

Помните, что в задачи руководителя не входит облегчать вам жизнь и делать так, чтобы вы работали меньше. Но в его задачи входит делать так, чтобы ваша работа максималь­но задействовала ваши профессиональные и личные ком­петенции на пользу подразделения и компании. Покажите руководителю, сколько теряет подразделение или компа­ния из-за того, что вы выполняете не относящиеся к вашим обязанностям задачи. Можно при этом отталкиваться от стоимости вашего времени исходя из зарплаты, от объема привлекаемых вами заказов, от количества времени, которое вы должны тратить на клиентов, и т.п.

Простой пример таких выкладок, исходя из зарплаты.

Корпоративный семинар для топ-менеджеров крупного образова­тельного учреждения. Реплика участника: «Действительно, вот живой пример - у нас брэнд-менеджер две недели занималась практичес­ки только тем, что вбивала анкеты в Excel. Брэнд-менеджер такого уровня стоит 1500 долларов в месяц, а девочка, умеющая перено­сить данные с бумаги в Excel, - 300 долларов. Вопрос - зачем мы в эти две недели переплатили 600 долларов плюс демотивировали хорошего специалиста неквалифицированной работой?»

Наконец, подумайте о делегировании домашних задач, то есть об услугах домработницы (и в перспективе, при росте ваших доходов, — няни и шофера). В советское время дом­работницы полагались академикам и генералам, но в наше время это достаточно недорогой сервис. В Москве, например, за $100—200 в месяц домработница будет приходить раз в неделю на полный день, выполнять всю работу по дому и (при необходимости) готовить еду. Нетрудно заметить, что за совсем небольшие деньги вы можете освободить 8x4 = 32 часа времени и огромное количество нервов.

106 Глеб Архангельский. Тайм-драйв

Делегирование задач

Если у вас, читатель, есть подчиненные, то грамотное де­легирование задач — ключевой для вас способ «покупки» времени, освобождения вашего времени для приоритетных дел.

Мы не будем сейчас говорить о том, как мотивировать подчиненных, наделять полномочиями и ответственностью, распределять задачи между сотрудниками — все это общий менеджмент, и об этом написано множество книг. Зафикси­рую ваше внимание только на месте делегирования в личном тайм-менеджменте.

Делегируя задачи, обязательно материализуйте их в вашей личной работе. Часто встречается следующая ситуация: за­дача отдается подчиненному полностью. Он ее должен вы­полнять, он же о ней должен вам напоминать. Рекомендую простой принцип: отдавайте задачу, но не напоминание о ней. Напоминание, в том или ином материальном виде, обязательно должно оставаться у вас на контроле. Вот не­сколько вариантов такой материализации:

1. Отправляйте задачи по электронной почте. Копии сохраняйте в папках «Контроль ежедневный» и «Кон­троль еженедельный», просматриваемых с соответс­твующей частотой. При этом полезно освоить деся-типальцевую слепую печать, тогда излагать задачи письменно вам будет не труднее, чем устно. Если вы пользуетесь MS Outlook или Lotus Notes, процесс пос­тановки и контроля задач можно сделать еще более удобным, чем при их постановке по электронной почте.

2. Попробуйте фиксировать сложные поручения на цифровой диктофон. Цифровой — потому что запись будет нетрудно отправить подчиненному по e-mail, чтобы перед выполнением задачи он мог прослушать

Приоритеты: как отсеять лишнее и найти время на главное 107

и освежить в памяти все подробности. А вы можете сохранить эту запись в регулярно просматриваемой папке «На контроль». Имя файла будет напоминать вам о данном подчиненному поручении. Сама зву­козапись окажется полезной, если при сдаче работы подчиненным у вас с ним возникнут разногласия относительно того, что вы требовали при постановке задачи, а что — нет.

3. Если вы любите бумажные документы — можно исполь­зовать карточку поручения, прием еще из советского документооборота. Сделайте бланк со стандартными полями: Кто дал поручение, Кому, Когда, Срок испол­нения, Содержание поручения. Карточка заполняется под копирку. Копии карточек остаются у руководителя и могут упорядочиваться по времени, исполнителям, проектам и т.п. Эту картотеку поручений можно регу­лярно просматривать и таким образом держать все делегированные задачи под контролем. При исполь­зовании Outlook для таких карточек можно настроить готовые формы, содержащие все необходимые вам поля для заполнения.

Все это — техники материализации напоминаний о за­дачах, которые вы кому-то делегировали. Вспомните: мы говорили о важности материализации задач в личной ра­боте. Память человека — инструмент ненадежный, поэто­му задачи обязательно должны воплощаться в каком-либо материальном носителе — бумаге, электронном документе, e-mail и т.п. Тем важнее принцип материализации в работе с подчиненными и коллегами, когда к ненадежности памяти добавляется возможность споров, конфликта интересов и т.п. Во всех этих случаях материализация задач окажет вам неоценимую услугу.

Если есть возможность, материализуйте задачу не самостоятельно, попросите это сделать самого исполнителя. Рассказывает дирек­тор завода: «Еще с советских времен я применяю простой прием. Объясняю подчиненному его задачу, а потом прошу: «Теперь иди и напиши себе задание». Затем читаю и корректирую то, что он напи­сал. Таким образом, «убиваю двух зайцев» - тратя минимум време­ни, ставлю задачу в письменной форме; и при этом - проверяю правильность понимания подчиненным полученной задачи».

И, наконец, делегировав задачу и материализовав напоми­нание о ней — осуществляйте активный контроль. Регуляр­но просматривайте ваши папки (электронные, бумажные) «Контроль ежедневный» и «Контроль еженедельный», и чем приоритетнее задача — тем чаще напоминайте о ней испол­нителю, осведомляйтесь о ходе выполнения задачи. Все ваши коллеги должны помнить: вы ничего никогда не забываете. Договоренности с вами лучше выполнять.

Критерии приоритетности

Мы расчистили время от менее важных дел с помощью ис­кусства твердого «нет», «покупки» времени, делегирования задач. Теперь самое главное: как же понять, что из остав­шегося — самое главное, чтобы начинать именно с этого, уделять именно этим задачам самое лучшее время?

Попробуйте вспомнить или выписать из ежедневника за­дачи, которые вы решали в ходе вчерашнего рабочего дня. Выделите из них наиболее приоритетные. Могу предполо­жить, что рассуждать вы будете примерно так: «Это — важ­но... Это — необходимо... Без этого совершенно невозмож­но... Это — «ко вчера»... Об этом просил сам Василий Си-дорович...» В итоге — все задачи приоритетны.

Но «приоритет» — означает «тот, кто идет первым» (prior, «первый» по-латыни). Все дела не могут быть оди­наково важными. Помните анекдот перестроечных времен: «Товарищи, товарищи, я без очереди!» — «Очередь для тех, кто без очереди, — в соседнее окошко!» Если все без оче-

реди, то все опять в очереди. Если всем гражданам России дать звание «Герой России», то оно потеряет всякий смысл. Если все дела назвать приоритетными, то потеряется смысл понятия «приоритетный».

Почему же всем делам хочется дать «звание героя»? Про­блема состоит в том, что дела по-разному важны, значимы с точки зрения разных критериев. Например, значимости для клиента, значимости для руководства, значимости для вашего личного развития и т.п.

Давайте разберемся с тем, как работают эти разные значимости, на простом бытовом примере, но с помощью сложного (на первый взгляд) метода, в системном анализе известного как многокритериальная оценка.

Представьте, что вам нужно выбрать квартиру. Наилучший вариант обычно не очевиден: эта к метро поближе, а у этой двор позеленее, а здесь планировка очень удобная...

Метод многокритериальной оценки заключается в сле­дующем:

1. 
   Определить критерии, по которым мы оцениваем варианты.
   
2. 
   Взвесить критерии, определить их сравнительную важность.
   

1. 
   Оценить варианты по каждому критерию.
   

3. 
   Подсчитать взвешенные оценки вариантов, выбрать оптимальный.
   

Место (0.4) Цена (0.3) Площадь (0.3) Итого

Ул. Петрова, 15 2 2 1 1,7

Дальние Выселки, 25 13 3 2,2

Центральная площадь, 2 3 12 2,1

ПО Глеб Архангельский. Тайм-драйв

1. 
   Определим критерии выбора (для простоты примера — всего три): «местоположение», «цена», «площадь». Можно было добавить «экологию», «планировку» и т.д. Жела­тельно использовать не больше 5-7 критериев.
   
2. 
   Взвесим критерии — для наглядности рекомендую выбирать веса так, чтобы их сумма была равна еди­нице. Веса наших критериев (0.4, 0.3 и 0.3) указаны в таблице в скобках. Эти веса показывают, что для нас значимо местоположение и несколько менее значимы цена и площадь квартиры.
   
3. 
   Оценим варианты по каждому критерию. Для оценки рекомендую применять трехбалльную шкалу, макси­мум — пятибалльную (различные 10- и 100-балльные шкалы — самообман, больше 5—7 градаций человек не различает). В нашем примере:
   

• 
  ул. Петрова — неплохое расположение, неплохая цена, площадь совсем небольшая. Ставим 2,2,1;
  
• 
  Дальние Выселки — плохое расположение, очень выгодная цена, очень хорошая площадь. Ставим 1,3,3;
  
• 
  Центральная площадь — роскошное расположе­ние, высокая (т.е. плохая) цена, неплохой метраж. Ставим 3,1,2.
  

Если полученные оценки существенно расходятся с вашей интуицией (например, мне при взгляде на итоговые оценки сразу захотелось «пусть дороже, но все-таки в центр горо­да»), необходимо пересмотреть веса критериев и оценки

вариантов по критериям. Возможно, какой-то критерий был упущен — например, «престижность», которая явно выше для варианта в центре города.

Важно понять, что приоритетность не существует сама по себе. У каждого из нас в голове есть своя система критериев. У разных людей и для разных задач эти критерии и их «весовые коэффициенты» различны. Понятия «лучше», «хуже» и «при­оритетнее» не существуют сами по себе, но только в привязке к определенной системе критериев. Любопытный пример:

На тренинге для аудиторов PricewaterhouseCoopers мы разбирали матрицу многокритериальной оценки на примере выбора автомо­биля. Когда мы подвели итоги и посмотрели на колонку интегриру­ющих оценок, один из участников удивился: «Так что же выходит, «Мазератти» хуже «десятки»?» Совершенно верно, хуже - для дан­ного конкретного лица, с точки зрения сформулированной им сово­купности критериев, в которые «цена» входила с достаточно высо­ким весовым коэффициентом. Если снизить вес критерия «цена», то итоговые приоритеты поменяются и интегральная оценка для «десятки» снизится.

Теперь объясню, зачем я привел такие математические выкладки для разбора простого житейского примера. Обра­тите внимание: чтобы принять очень простое решение, нам нужно было учесть 9 параметров (три варианта умножить на три критерия). Если бы квартир было 4, а критериев — 5, нам при принятии решения пришлось бы учитывать уже 20 параметров (4x5). Но мозг человека больше, чем 5-7 па­раметров одновременно, не удерживает.

Таким образом, при интуитивном принятии решений и интуитивной расстановке приоритетов мы принимаем во внимание значительно меньше параметров и критериев, чем ситуация того заслуживает. Матрица критериев помогает сделать процесс выбора не стихийным, а осознанным, фор­мализованным, «прозрачным», позволяющим принять во внимание гораздо больше параметров, чем мы способны одновременно удержать в голове.

112 Глеб Архангельский. Тайм-драйв

Приоритеты: как отсеять лишнее и найти время на главное 113

Применять матрицу в чистом виде — дело сравнительно трудоемкое (требует целых 10—15 минут, при использовании Excel — 5 минут), и необходимо это при принятии действи­тельно значимых решений. Примеры более простого приме­нения многокритериальной оценки — в следующих главах.

Приоритетность текущих задач

На основе чего мы ежедневно определяем, что этой задачей нужно заняться в первую очередь, а этой — во вторую? У каждого из нас в голове действует матрица критериев, на основе которой мы взвешиваем задачи. Эта матрица зависит от профессии, типа личности и многих других параметров. Нет единственно верной матрицы критериев. Попробуйте выписать на вашу «стратегическую картонку» те критерии, на основе которых вы ежедневно взвешиваете задачи.

Интересно посмотреть на опыт аудиторов PricewaterhouseCoopers, для которых расстановка приоритетов особенно важна, поскольку каждый из них работает в условиях большого количества проектов и нескольких различных руководителей, каждый из которых ставит свои задачи. На тренингах в разных группах была сформулирована примерно следующая система критериев:

• 
  Источник задачи и его настойчивость (уровень руководи­теля, поставившего задачу, и приоритетность задачи для него).
  
• 
  Вклад задачи в общий результат (цели компании, цели про­екта).
  
• 
  Влияние на работу коллег «по горизонтали».
  
• 
  Срочность.
  
• 
  Собственный интерес к задаче.
  
• 
  Сложность, времязатратность (сложные задачи - в первую очередь).
  
• 
  Наличие в данный момент доступных ресурсов (информа­ции и т.п.).
  

Выписав на «стратегическую картонку» ваши критерии, вы сможете ежедневно сверять с ними текущую расстановку приоритетов, сделать ее не интуитивной, а системной.

Кроме того, сформулировав критерии в явном виде, вы може­те «транслировать» вашу систему принятия решений подчинен­ным или коллегам, обсуждать, как именно мы принимаем реше­ния, почему именно так и что в этом необходимо изменить.

При разработке нового дизайна проекта lmprovement.ru я спросил технического администратора: «Как будем делать меню материа­лов - справа или сверху?» Он ответил: «Думаю, справа - так краси­вее». «Хорошо, - сказал я. - А теперь - вот как я принимаю такое же решение:

• 
  Эстетический фактор. Согласен, справа - лучше.
  
• 
  Объем работы. Гораздо лучше не переделывать, оставить меню сверху.
  
• 
  Техническая «устойчивость». Лучше меню сверху.
  
• 
  Универсальность по отношению к разным браузерам -лучше сверху.
  
• 
  Эргономика. Спорно, есть плюсы и минусы в обоих вариантах.
  

Итак, по моим критериям - получается, что лучше делать меню сверху. Делаем именно так. Причем в будущем, когда буду задавать аналогичные вопросы, - прошу тебя в явном виде выписывать эти критерии и давать свою оценку по всем критериям».

Вспомним: что производит менеджер? Единственное, что он «выдает на-гора», — это решения. Чем опытнее менед­жер — тем более богатая матрица критериев неявно при­сутствует в принимаемых им решениях. Чтобы решения, принимаемые вашими сотрудниками, были более эффек­тивны — формализуйте и передайте им ваш управленческий опыт с помощью матрицы критериев.

В заключение: обратите внимание, нет «правильного» списка критериев для приоретизации задач. Например, в На­циональном банке Казахстана на семинаре для топ-менед­жеров мне назвали критерий «На каком уровне контроля стоит вопрос — Администрация Президента, председатель

114 Глеб Архангельский. Тайм-драйв

Приоритеты: как отсеять лишнее и найти время на главное 115


Нацбанка и т.п.». Это был специфический критерий, харак­терный именно для работы Центробанка. Аналогичные спе­цифические критерии наверняка есть и в вашей компании, и в специфике работы вашего подразделения. Обсудите их с коллегами и «пропишите» в явном виде.

Не пожалейте 15 минут на формализацию критериев, на основе которых вы и ваши сотрудники принимаете решения. Этим вы сэкономите часы, недели и месяцы работы за счет более правильного выбора направления каждый раз, когда принимается какое-либо решение.

жүктеу/скачать 1.58 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: