Глава 19. Профессиональные продажи

Глава 19. Профессиональные продажи

Оптимизм и желание справиться с неблагоприятной обстановкой

Четырнадцать лет спустя Рут, к тому времени уже разведенная, снова вышла на работу в качестве лаборанта в медицинской школе Tulane. Четыре года работы показали, что она не заработает достаточно денег, чтобы отправить двух своих сыновей в колледж. Это было в 1965 г. Однажды, просматривая местную газету - страничку с объявлениями о работе, - Рут обнаружила рекламу продающегося ресторана, специализирующегося на стейках. "Я сделаю это!" -подумала она, хотя у нее не было никакого опыта и она была весьма ограничена в средствах.

Вскоре Рут, наперекор советам своего адвоката, банкира и лучшего друга, заложила дом, чтобы купить небольшой ресторанчик, и назвала его Chris Steak House. "Чтобы понять, насколько я тогда была наивна, - вспоминает Рут, - достаточно сказать, что я была готова занять необходимые $18000, чтобы купить ресторан, однако банк предложил мне еще $4000, чтобы купить продукты!"

Недостаток опыта Рут компенсировала самой обыкновенной упорной работой. Она окупалась, приходили люди. В первые б месяцев она получила в два раза больше, чем за год на предыдущей работе. Ее ресторан вскоре стал пользоваться успехом у городских журналистов, политических лидеров, спортсменов и деловых людей. Название "Ruth's Chris" стали отождествлять с качеством и хорошими стейками.

Мы начнем с обсуждения природы профессиональных продаж в индустрии гостеприимства и с необходимости устанавливать задачи для торгового персонала. Кроме того, речь пойдет о структуре и размере торгового персонала, включая структуры территориальные, рыночные, продуктовые и потребительские.

Установив торговую структуру, мы перейдем к организации отдела продаж, включающего в себя внутренний торговый персонал, отдел предварительных заказов, электронные продажи и продажи по телефону и работающий на местах торговый персонал.

Речь также пойдет о маркетинге отношений и стратегических союзах. Затем мы перейдем к критическим аспектам профессиональных продаж - к найму на работу, обучению, управлению и торговому персоналу. В заключение мы обсудим торговые переговоры, торговую компенсацию, торговую мотивацию, квоты и другие виды контроля.

Управление профессиональными продажами

Успех и неудача в ГОСТИНИЧНОМ бизнесе целиком и полностью определяются способностью продать. Иногда кажется, что перед мотелем, который стоит на пересечении главных магистралей, или рестораном, в который выстраиваются очереди, не стоит насущная проблема "продать". Однако ни один из представителей гостиничной индустрии не сочтет эту точку зрения долговечной.

Невежливые клерки и кассиры, способные произвести впечатление на Грампи из Seven Dwarts, - часть торговой силы. Они и многие другие служащие, которые сталкиваются с общественностью, могут оттолкнуть или привлечь бизнес. В наиболее удачных ситуациях они могут навязать свое мнение, уговаривая купить что-либо, и тем самым увеличить размеры чека, удачно предлагая десерты, особые напитки и даже подарочные купоны для друзей. Иногда удается продать большой двухкомнатный гостиничный номер вместо самой дешевой комнаты.

Удачливые владельцы и менеджеры знают, что нужно постоянно продавать. Члены парламентской комиссии по графствам, представители налоговой полиции, комитеты по планированию, пресса, банкиры и местный центр для приезжих - в гостиничном бизнесе все продается. Люди за сценой, проверяющие отчеты по кредитным картам, отвечающие за аудиовизуальное обеспечение, служащие секретарями и отвечающие за оборудование, также входят в команду по продажам.

Можно заполнить целые библиотеки рассказами о несостоявшихся продажах или без всякой необходимости прерванных отношениях с клиентами или о недоброжелательном отношении со стороны персонала, совершенно ошибочно полагающего, что продажи выходят за пределы его компетенции.

Продавать должны все, но лишь некоторые служащие отвечают именно за оплату платежных документов и накладных и за окупаемость инвестиций. Эти люди профессионально занимаются продажами.

Термин торговый представитель включает в себя широкий спектр позиций в нашей экономике, различий между которыми иногда больше, чем сходств. Ниже приводится классификация торговых позиций, которая применяется в гостиничном бизнесе.

1. Доставляющий. Работа на этой продукции заключается преимущественно в доставке продукта (например, поставки продуктов в ресторан или белья в отель).

2. Принимающий заказ. Работа на этой позиции заключается преимущественно во внутреннем приеме заказов (например, заказ столика или быстрого обслуживания) или во внешнем приеме заказов (например, когда поставщик ресторана наносит визит шеф-повару).

3. Миссионер. Эта позиция предполагает и позволяет не принимать заказы, но создавать доброжелательное отношение или знакомить со своей продукцией реального или потенциального пользователя. Торговые представители авиалиний и круизных линий, посещающие туристические агентства и работающие на выставках-ярмарках, а также осуществляющие другие виды деятельности в рамках связей с общественностью, являются по сути миссионерами.

4. Техник. Позиция, основное значение которой заключается в технических знаниях (например, торговый представитель менеджмента по производству консультирует компании клиентов, такие, как гостиницы или авиалинии).

5. Создатель спроса. Позиция, предполагающая творческую продажу как реальных, так и нереальных продуктов (к последним, в частности, относится большая часть гостиничной индустрии).

Позиции варьируются от наиболее до наименее творческих видов продаж. Первые связаны с услугами и приемом заказов, тогда как последние предполагают поиск перспектив и убеждение клиентов купить некоторый продукт.

В этой главе речь пойдет о шести основных сферах деятельности.

1. Характер продаж в гостиничной индустрии
2. Цели продаж
3. Структура и объем
4. Организация отдела продаж
5. Прием на работу и подготовка профессиональной торговой силы
6. Управление торговой силой

Характер продаж в гостиничной индустрии

Расчеты стоимости вызова торгового представителя различаются в зависимости от вида индустрии и компании, но один факт остается неизменным. Как бы ни считали стоимость, она все равно очень высока! Как пишет Business week, "8 миллионов из всей рабочей силы США связаны непосредственно с продажами, и стоимость вызова одного из них составляет сейчас от $250 и выше". Компания, не связанная с гостиничным бизнесом, Е. I du Pont de Nemours and Company, Inc. оценивает стоимость вызова торгового представителя от $500 и выше, а исследователь, включающий в стоимость зарплату торгового представителя, стоимость поездки, персонал, осуществляющий I техническую поддержку и затраты на презентации, оценивает такой вызов в $700.

Прибавьте к этому тот факт, что заказы на продажи редко выписываются при самом первом визите и часто требуются еще пять или более визитов, в особенности для больших заказов. Стоимость приобретения нового клиента, таким образом, оказывается чрезвычайно высокой, как показано в табл. 19.1.

Таблица 19.1

Несмотря на высокую стоимость, персональные продажи иногда являются наиболее эффективным средством, доступным гостиничной компании. Торговые представители выполняют одно или несколько из следующих заданий для своих компаний:

- Поиск. Торговые представители находят и разрабатывают новых клиентов.
- Планирование. Торговые представители решают, как распределить свое и без того расписанное время между исследованиями и клиентами.
- Коммуникация. Торговые представители распространяют информацию о продукции и услугах компании.
- Продажи. Торговые представители владеют искусством торговли - подходом к покупателю, умением показать товар, ответить на замечания, смягчить возражения, подвести покупателя к решению о покупке.
- Услуги. Торговые представители предоставляют клиентам разнообразные услуги - консультирование в связи с их проблемами, оказание технической помощи, организацию финансирования и поставок.
- Сбор информации. Торговые представители проводят маркетинговые исследования и осуществляют сбор информации, а затем заполняют отчеты о заказах.
- Распределение. Торговые представители решают, каким именно клиентам продавать товары во время дефицита.

Набор задач торгового представителя варьируется в зависимости от состояния экономики. В период временного дефицита продукта, например, дефицит гостиничных номеров во время больших съездов, торговым представителям оказывается нечем торговать. И тогда некоторые компании приходят к поспешному выводу, что им необходимо меньшее число торговых представителей. Такой подход пренебрегает прочими функциями торговых представителей - распределением продукции, консультированием незадачливых покупателей и продажей тех продуктов компании, которые имеются в достаточном количестве. Он также игнорирует долгосрочную природу продаж в гостиничном бизнесе.

Большая часть съездов и конференций планируется на много лет вперед, и торговым представителям гостиниц часто приходится работать с организаторами собраний и съездов за 2-4 года до непосредственного события. Курорты Соединенных Штатов сосредоточили все усилия по продажам на собраниях и съездах, которые теперь составляют 35% их клиентуры. Такой результат не мог быть достигнут при краткосрочном подходе к продажам. Главный аналитик Tourism Canada продемонстрировал, насколько эффективно работают торговые представители канадских курортов на международном рынке. Гости канадских курортов - это на 60% канадцы и на 40% иностранцы. Для сравнения: аналогичное соотношение на курортах США составляет 91% американцев и 9% иностранцев. Проникновение на международный рынок опять-таки не может быть осуществлено при использовании краткосрочной тактики.

Поскольку компании стремятся к большей ориентации на рынок, торговому персоналу необходимо больше ориентироваться на рынок и на клиента. Традиционная точка зрения состоит в том, что торговым представителям надо заботиться об объеме и о том, чтобы продавать, продавать, продавать, а маркетинговая стратегия и доходы - забота отдела маркетинга. Новая точка зрения заключается в том, что торговые представители должны знать, как обеспечить удовлетворение клиентов и доходы компании. Они должны знать, как анализировать рыночные данные, оценивать рыночный потенциал, собирать рыночную информацию, разрабатывать маркетинговые стратегию и планы и в совершенстве владеть искусством продаж.

Американский Days Inns считает, что за продажи отвечает главный менеджер (ГМ). "Чрезвычайно важно, чтобы ГМ обладал всеми необходимыми инструментами продаж и маркетинга", - сказал Джон Рассел, президент Days Inns. Сети гостиниц, такие, как Days Inns, Motel Eight и австралийский Travelodge, должны считать ГМ ответственным за продажи. Более крупные гостиницы, такие, как Sheraton, Hilton, Shangila и Four Seasons, нанимают профессиональных менеджеров по продажам. В таких случаях ГМ в гораздо меньшей степени связан с продажами.

Торговым представителям необходимы аналитические навыки. Это становится особенно важным на более высоких ступенях управления продажами. Маркетологи считают, что в конечном итоге работа торгового персонала будет более эффективной, если у него будет представление не только о продажах, но и о маркетинге. Новая концепция служит основой успешного применения менеджмента по продажам в индустрии гостеприимства.

Это стало совершенно очевидно, когда маркетинг баз данных приобрел весьма серьезное значение в индустрии гостеприимства, оказав особенно ощутимое воздействие на групповые продажи. Рассмотрев важность маркетинговой информации для продаж, автор, пишущий об индустрии гостеприимства, вместе с "Менеджментом отелей и мотелей" сделал следующий вывод:

- Подведение покупателя к решению о покупке требует большего профессионализма, чем что-либо другое.

Цели сотрудников отдела продаж

1. Удостовериться, что корпоративные цели будут достигнуты. Эти цели могут включать в себя доход, долю на рынке, улучшение корпоративного имиджа и многое другое.

2. Цели помогают торговому персоналу планировать и выполнять собственную программу по продажам. Они также помогают удостовериться в
том, что время сотрудника и техническая поддержка компании, например, персональные компьютеры, используются эффективно.

Обычно цели сотрудников отдела продаж формулируются ежегодно в каждой компании. Индивидуальные цели по продажам устанавливаются, чтобы поддержать корпоративные цели, а также задачи маркетинга и продаж. Годовые цели отдела маркетинга и отдела продаж, как правило, разбиваются на квартальные и месячные цели. Далее сотрудники делят их на персональные цели - ежедневные и еженедельные.

Менеджер по продажам отвечает за установку и распределение целей между конкретными сотрудниками. Часто они разрабатываются после индивидуальной консультации с сотрудником. Опытный сотрудник отдела продаж лучше всех представляет себе рыночную ситуацию и может помочь менеджеру по продажам сформулировать реальные цели.

Иногда приходится менять годовые цели до конца года. Это происходит в основном из-за каких-нибудь драматических событий, например начало войны, стихийные бедствия (землетрясение), драматических перемен в экономике (массивная девальвация валюты) или появления нового владельца гостиницы.

Хотя цели формулируются ежегодно, существуют некоторые общие цели, которых работники индустрии гостеприимства, как правило, придерживаются.

Объем продаж. Занятость, пассажирские мили и ликвидный актив в полном объеме - вот параметры, по которым измеряется объем продаж в индустрии гостеприимства. Все они означают одно и то же: привлечь как можно больше клиентов. Если сосредоточиться только на объеме, неизбежным результатом станет спад цен, привлечение нежелательных сегментов рынка, снижение стоимости и недовольство сотрудников.

Объем продаж в выборочных сегментах. Эксклюзивные курорты, чартерные рейсы и дорогие круизы придерживаются, как правило, той философии, что если установить цели по объемам, но ограничить планирование избранными сегментами, то цены и доходы сформируются сами собой. Быть может, эта философия и подходит некоторым игрокам, скрывающимся в нише, но не большей части гостиничной индустрии. Тем не менее идея установления задач по продажам при помощи специальных рыночных сегментов весьма актуальна и составляет основу эффективных продаж. Стратегии продаж необходимо постоянно анализировать и пересматривать в свете количественных результатов.

Управляющие канадских курортов запланировали рынок встреч и съездов, так что этот сегмент составил 25% их общей клиентуры по сравнению с 35% на американских курортах. В результате возник вопрос, стали ли эти различия следствием технологии продаж, применяемой в обеих странах.

Дополнительные продажи стимулируют сотрудничество и работу в команде между такими отделами, как поставки продуктов (еды и напитков) и коммерческим (отделом продаж). Исследователи сферы гостеприимства, изучившие систему дополнительных продаж, пришли к заключению, что "хозяева гостиниц, которые не используют дополнительные продажи, пренебрегают возможностью существенного увеличения дохода при небольших дополнительных затратах. Ставя особые задачи для работы с уже сделанными заказами, управляющие отелями будут способствовать тому, что сотрудники отдела продаж повысят продуктивность существующих ресурсов. Если же сотрудники отдела продаж уже четко определили цели и задачи увеличения дохода при дополнительных продажах, им придется больше трудиться, чтобы достичь этих целей".

Отель Opryland совершенно случайно открыл для себя ценность дополнительных продаж. Новый член команды продаж значительно повысил свой авторитет, выиграв все конкурсы по продажам. Менеджер по продажам решил, что, поскольку у него не было собственной клиентуры, здравый смысл подсказывал ему другой подход. Этот сотрудник стал работать с клиентами, уже подписавшими контракт. Данный случай наглядно демонстрирует экономическую ценность системы дополнительных продаж.

Рыночная доля, или проникновение на рынок
Авиалинии, круизные линии, основные сети ресторанов быстрого обслуживания и компании по аренде автомобилей всегда серьезно заботит проблема рыночной доли и проникновения на рынок. В значительно меньшей степени эти проблемы важны для ресторанов, отелей, курортов и других участников индустрии гостеприимства.

Менеджмент большей части отелей прежде всего волнуют такие показатели, как занятость, средняя цена номера, производительность и состав клиентуры. Однако общий для сети отдел маркетинга скорее озабочен рыночной долей, в особенности если это основная сеть на таком рынке, как Гавайи. Отели и курорты Hilton Sheraton и Aston и отели Outrigger активно соревнуются за рыночную долю на этом рынке.

Есть данные о том, что менеджмент этих компаний все больше и больше становится ответственным за четкое определение стандартов работ. Среди них и уровень проникновения на рынок. Совершенно очевиден уход от прошлого, когда контракты между хозяевами и управляющими отелей содержали туманные упоминания о стандартах выполнения работ.

Следовательно, весьма вероятно, что от коммерческих отделов отелей и курортов все больше будет требоваться измерение рыночного потенциала и они будут ответственны за заранее определенный уровень проникновения на рынок. Независимые исследования возможностей проникновения на рынок организаций, таких, как STAR (Smith Travel Research), приобретут еще большее значение в определении возможного уровня продаж.