Филип Котлер, Джон Боуэн, Джеймс Мейкенз. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм

Стратегии ценообразования

Несколько необходимых условий для установления низких цен: рынок должен быть настолько высокочувствителен к цене, чтобы низкая цена произвела больший рыночный рост; должны также иметься условия для экономии, которые при повышении объема продаж уменьшают затраты; кроме того, низкая цена должна помогать быть вне конкуренции.

Определение цены на комплект товаров - стратегия, которая получила широкое применение в компаниях при организации круизов, в деятельности оптовых торговых фирм в области туризма и в казино. Организаторы круизов часто предлагают авиакруизы или пакеты авто-авиакруизов, в которых комплекс услуг (компаний по аренде автомобилей, авиалиний, компаний по организации круиза и гостиниц) получается по более низкой цене, чем при покупке каждого вида услуг по отдельности.

Компании часто регулируют основные цены, чтобы учесть различия в клиентах, товарах и местоположении продаж. При дискриминационной системе ценообразования компания продает товар или услугу по двум и более ценам, и дифференциация цен основана отнюдь не на различиях в издержках на их производство и сбыт.

Предположим, например, что обед с бифштексом имеет цену в меню $20, а спрос в ресторане - 100 обедов по этой цене. Если ресторан понижает цену до $14, спрос увеличивается до 200 обедов. Если переменные затраты для приготовления и обслуживания обеда составляют $8, валовая прибыль в каждом случае будет $1200. Однако если предположить, что из 200 человек часть могла заплатить $14 за бифштекс, а 100 человек могли заплатить $20, то потеря составит $600 потенциального дохода от этих 100 клиентов.

Ценовая дискриминация нужна, чтобы максимизировать платежи каждого клиента. В случае, описанном выше, мы определили бы цену $20 клиентам, которые могут заплатить $20. Тем, кто мог бы заплатить $14, назначили бы цену $14. Но как это сделать? Ведь не можем же мы спрашивать клиента: "Вы хотите заплатить $20 или $14?" Очевидно, что каждый назовет $14. Вместо этого мы назначаем различные цены для различных сегментов потребителей, предлагая самую высокую цену тем, кто менее чувствителен к цене. Например, наша стандартная цена - $20 за обед. Мы предлагаем ранним посетителям, которые заходят в ресторан до 6 ч вечера, обед по специальной льготной цене. $14. Те, кто работает до 5 ч вечера, вероятно, не желают мчаться домой, а затем в ресторан, чтобы успеть воспользоваться предоставляемой скидкой. Такие клиенты предпочитают несколько расслабиться дома после работы и приехать в ресторан в 8 ч. Однако неработающие люди, более чувствительные к цене, но менее ограниченные во времени, могут быть привлечены этой скидкой. Ресторан может также посылать предполагаемым клиентам свой купон в пакете купонов продаж различных товаров по почте. Клиенты, чувствительные к цене, сберегут купон и используют его, когда отправятся перекусить. Однако многие из тех, кто получает купон, выбрасывают его. Они не желают связываться с необходимостью собирания и хранения купонов и поисками ресторана, когда захотят пообедать. Этим клиентам сэкономленные $6 не покрывают хлопот, связанных с использованием купона. Ценовая дискриминация работает в пользу чувствительного к цене клиента.

Чтобы воспользоваться суперэкономными расценками за полет на авиалиниях, обычно нужно заранее купить билет и находиться в месте назначения в течение уикэнда. Однако пребывание в течение двух выходных дней обычно не устраивает большинство деловых людей, в то время как приобретение билета заранее не устраивает людей, находящихся в критических ситуациях по семейным делам и в случае неожиданной командировки. Авиалинии знают, что деловые путешественники и лица, путешествующие по неотложным семейным обстоятельствам, менее чувствительны к цене, т. е. они показывают неэластичное ценовое поведение. Авиалинии предлагают низкую плату за перелет, рассчитывая на туристов. У таких путешественников обычно имеется ограниченная сумма денег, чтобы оплатить путешествие, и в результате этого они более чувствительны к цене, чем деловые путешественники. Снижение цены часто приводит к дополнительному спросу путешествующих отпускников.

Подобно авиалиниям многие гостиницы также делают различие между сегментами приезжающих на отдых и по делам. Гостиницы в центральных деловых районах, которые обслуживают бизнесменов, страдают от низкой заполняемости в уик-энды. Многие из этих гостиниц для привлечения туристов разработали низкие по стоимости пакеты услуг в уик-энды.

Низкие переменные затраты наряду с колебаниями спроса делают ценовую дискриминацию полезным инструментом для сглаживания динамики спроса и обеспечения дополнительного дохода и прибыли большинству заведений. Эта форма ценообразования использует понижение цены для привлечения дополнительных клиентов без понижения цены для всех.

Главные секторы сферы гостеприимства, типа авиалиний, гостиниц, организаторов круизов и железнодорожных компаний, связаны в своей деятельности с огромными постоянными издержками. Компании в этих секторах стоят перед необходимостью заполнять места или номера. Ричард Ханк, вице-президент управления доходами корпорации Marriott полагает, что "самые большие возможные издержки - это пустая комната". Marriott разработала систему, основанную на дискриминационной системе ценообразования, чтобы заполнять номера и получать максимальный доход. Marriott называет эту концепцию "ограждением". Цель "ограждения" состоит в том, чтобы "оградить" неэластичных в цене клиентов от использования расценок, предназначенных для эластичных в ценовом отношении сегментов.

"Система ограждения" в Marriott устанавливает ограничения, которые позволяют клиентам самим выбирать лучшие для них ценовые дискриминационные расценки. Такие "ограждения" включают необходимость резервирования номеров заранее и предварительной оплаты номера при невозможности в случае отказа получить назад деньги. Эта политика позволяет клиентам, чувствительным к цене, пользоваться пониженными расценками, а неэластичным в ценовом отношении клиентам оплачивать проживание в гостинице по полной стоимости без скидок.

Ричард Ханк активно поддерживает эту стратегию:

Дело в том, что если бы не возрастающее число туристов, деловые гости должны были бы платить более высокую цену за комнаты в гостинице, чтобы гостиница смогла выполнить свои финансовые обязательства. Я мог бы предложить всем нашим гостям номера по $79, но чтобы покрыть затраты гостиницы и гарантировать выплаты нашим инвесторам, мы должны дифференцировать цены номеров. Суть в следующем: или мы поселяем одного гостя по цене $79, а другого - по $125, или мы должны просить бизнес-туристов платить по $145. Вот и выбирайте!

Для успешной реализации стратегии дискриминационного ценообразования необходимо выполнение следующих требований:

Эффективная система управления доходами устанавливает ограничения для клиентов одного сегмента в получении скидки, предназначенной для другого сегмента. Например, состоятельные деловые путешественники проявляют неэластичное поведение в отношении цен. А отдыхающие туристы, напротив, обычно более чувствительны к уровню цены (ценовая эластичность). Типичная "стратегия ограждения" туристов от цен, предназначенных для других сегментов, состоит в том, чтобы ввести для них резервирование номеров с ночи пятницы до воскресенья с оплатой за 30 дней вперед. Эффективное "ограждение" деловых путешественников состоит в том, что они должны заказывать номера по более высоким расценкам для пребывания в рабочие дни недели с оплатой всего за несколько дней вперед или вообще без предварительной оплаты.

Управление доходами включает разработку и использование различных расценок для различных гостиничных номеров, основанных на прогнозе спроса на услуги. Эти расценки используются в целях максимизации доходов.

Гостиница с достаточной историей своего развития может прогнозировать заполняемость номеров, основываясь на текущих моделях резервирования. Если прогнозируется низкая заполняемость, гостиница, стараясь ее увеличить, будет предоставлять комнаты по низким расценкам. При более низких расценках будут, как правило, использоваться методы ценовой дискриминации, которые выгодны туристам. Отель Sheraton, например, предлагает сверхнизкие расценки при оплате номеров за 21 день вперед. Идея состоит в том, чтобы с помощью низких расценок создать дополнительный спрос и привлечь гостей, которых иначе бы гостиница не заполучила. Если прогнозируемая заполняемость высока, будут применены высокие цены. Сегодня существует несколько компьютеризованных систем, которые позволяют автоматически прогнозировать уровень заполняемости номеров на определенную дату и предлагают уровень цен на каждый день. Это обычно используется для системы управления доходами с целью их увеличения по крайней мере на 5%. После введения в отелях Hyatt Regency Club системы управления доходами количество резервирования в них этажей с консьержем поднялось на 20%. Одна гостиница из сети Hilton в течение первого месяца после внедрения системы управления доходами увеличила среднюю стоимость номеров на $7,50, причем без сокращения заполняемости.

Системы управления доходами должны основываться на доброкачественном маркетинге. Они должны ориентироваться на долгосрочные связи с наиболее важными и ценными для фирмы клиентами. Одна из первых систем управления доходами отсекает процесс резервирования от туристических агентов, если на конкретную дату прогнозируется высокая заполняемость. Это сделано для того, чтобы устранить посредничество туристического агентства, когда гостиница самостоятельно может продавать места. Данная система экономит деньги в ближайшей перспективе, "срезая" комиссионные туристического агентства. Однако в долгосрочной перспективе гостиница может потерять существенную часть доходов, получаемых от сотрудничества с туристическим агентством. Представьте себе человека, который хочет остановиться в Regal Hotel в Орландо и летит в Орландо самолетом Delta. Туристический агент сообщает клиенту, что бронирование подтверждено авиалинией, но в Regal Hotel нет свободных мест, поэтому забронирован номер в гостинице Gator. Клиент звонит в Regal, чтобы выяснить, есть ли там свободные места, и может обнаружить, что они есть. Тогда клиент начинает думать, что турагент "проталкивает" номера отеля Gator, и может высказать недовольство работой агента. В этом случае туристический агент может возмутиться поведением Regal Hotel и отказаться в дальнейшем работать с ним. Итак, Regal получает кратковременную прибыль, но теряет преимущества от ведения дел с агентом по туризму в долгосрочной перспективе. Программы управления доходами должны быть ориентированы на долгосрочную доходность, а не только на максимизацию дохода одного дня.

По некоторым системам управления доходами с клиентов, останавливающихся в гостинице на более длительный период, могут брать плату по более высоким расценкам, чем с останавливающихся только на несколько ночей. На первый взгляд, можно, наоборот, ожидать уступки в цене для постояльцев более длительного срока пребывания. Но дело в том, что иногда более длительное пребывание гостя может совпасть с периодом высокой заполняемости номеров гостиницы. Эти системы управления доходами определяют среднюю заполняемость по сроку пребывания гостя. Например, основываясь на уровнях заполняемости в приведенной ниже таблице, гостю, прибывающему 8 мая и отъезжающему 10 мая, был бы предоставлен как самый дешевый номер за $65. Гостю, регистрирующемуся 8 мая и отъезжающему 12 мая, был бы указан как самый дешевый номер за $85, так как гостиница может продавать комнаты на 10-е и 11-е мая как минимум по $105 за ночь. При этой системе штат гостиницы должен быть хорошо обучен, чтобы уметь компетентно объяснить гостю подобные различия в расценках.

Используемые должным образом системы управления доходами могут обеспечивать дополнительный доход. Хорошая система управления доходом приносит пользу и гостинице, и клиенту. Она позволяет иметь комнаты по низкой цене для отдыхающих туристов в течение периода низкой заполняемости и резервирует комнаты в течение периодов пикового спроса для деловых путешественников, имеющих возможность оплачивать номера по полным расценкам. При этом компания во многом выигрывает, так как управление доходами нацелено на максимизацию дохода, а не на сокращение затрат.

Система управления доходами требует хорошей базы данных. Это вынудило многие компании по обслуживанию гостей развивать системы информации, в том числе работающие с внутренними данными, типа модели резервирования номеров, и внедрять более совершенные методы прогнозирования. В конечном счете в этом случае даже без использования системы управления доходами компания имеет более выгодную позицию, чтобы принимать обоснованные управленческие решения.

Эффективность системы управления доходами зависит от нескольких условий: от способности сегментировать рынки и дифференцировать товар, умения продать товар заранее, удовлетворять изменяющийся спрос, от низкого уровня торговых затрат, способности нести высокие издержки производства (иметь возможность легко добавлять другую комнату), наличия информационной системы резервирования номеров, информации о спросе для каждого сегмента клиентов, политики резервирования, знания эффекта изменения цен, хорошей информационной системы для внутренних и внешних данных и от умения "ограждать" интересы клиентов различных сегментов.

Что же касается этики управления доходами, то многие аналитики индустрии гостеприимства и защиты прав потребителей проявляют беспокойство. Стив Халл, руководитель Международного института по качеству и обслуживанию в сфере туризма, сказал об этом так: "Управление доходами важно, это благородно и справедливо и отвечает правилам этики".

Психологические методы ценообразования
Психологические методы ценообразования затрагивают психологию цен, а не просто их экономическую сущность. Выше в данной главе мы обсуждали соотношение цены и качества. Престижный имидж может быть создан путем продажи товара и услуг по высокой цене.

Другой аспект психологического ценообразования - "рекомендательные" цены. Это тот уровень цен, который сложился в сознании покупателей и который они имеют в виду, когда смотрят на данный товар. Рекомендательная цена формируется покупателем, когда он сравнивает текущие цены, запомнившиеся прошлые цены или оценивает ситуацию покупки. Популярные товары часто имеют рекомендательные цены. Для каждого типа ресторана у большинства потребителей сформировалось мнение относительно уровня цен или ценового диапазона некоторых блюд и напитков, типа чашечки кофе, бифштекса или гамбургера. Например, сеть пиццерий, чтобы установить рекомендательную цену для потребителей пиццы, может рекламировать среднюю по размеру пиццу по цене, которая, как они знают, будет на $2 меньше, чем у конкурентов. Но их цены на напитки и дополнительные блюда в меню будут такими же, как у конкурентов. Пицца, на которую устанавливаются рекомендательные (как правило, пониженные) цены, создает восприятие основной ценности, и, следовательно, нет необходимости продавать по пониженным ценам другие сопутствующие товары.

Клиенты обычно упрощают ценовую информацию, игнорируя последние цифры. Например, разница цен $0,69 и $0,71 кажется больше, чем $0,67 и $0,69. Потребители имеют также привычку к округлению чисел. Одно исследование, проведенное рестораном, определило, что потребители округляют цены в пределах от $0,86 до $1,39 до 1 долл., от $1,40 до $1,79 - до 1,5 долл. и от $1,80 до $2,49 - до 2 долл. Если дело обстоит так, то спрос мало меняется в результате ценового увеличения на $0,30 от $1,45 до $1,75. Однако спрос может существенно уменьшиться, если цену увеличить с $1,75 до $2,05.

Другое соображение - "длина поля". Скачок от $0,99 до $1 или скачок от $9,99 до $10 может быть воспринят как существенное увеличение, хотя это только $0,01. Цены Тасо Bell's были все до $1, т. е. включали только две цифры, представляя двуразрядное число. Некоторые психологи доказывают, что каждая цифра имеет символический и визуальный смыслы, которые должны учитываться при ценообразовании. Например, число 8 - круглое, поэтому оно создает успокаивающий эффект, в то время как 7 - угловатая острая цифра, создающая резкое впечатление.

Предприниматели в игровом бизнесе особенно понимают важность комплекса предлагаемых услуг в специальном наборе и использование стимулирующего ценообразования. Брюс Роу, директор по информационным технологиям игрового бизнеса в компании Promus, основатель Harrah's, заявил: "Мы работаем в бизнесе развлечений, и наш главный продукт, который мы предлагаем - азартная игра, и нам нужно много компонентов для поддержания своего бизнеса - это гостиницы, средства обслуживания развлечений и рестораны". Harrah's рассматривает гостиничные номера как средство привлечения клиентов к азартной игре. "Мы говорим всем "Добро пожаловать в нашу гостиницу", но чтобы максимизировать доход, казино заинтересовано в том, чтобы комнаты в первую очередь предоставлялись наиболее выгодным клиентам - игрокам."

Ценообразование в гостиницах Harrah's отражает тот факт, что главное для компании - игорный бизнес, а гостиничный номер - только средство его поддержания.

Другие подходы к ценообразованию

Розничные продавцы и владельцы ресторанов не могут предложить клиенту всеобъемлющий комплекс товаров и услуг. Розничный продавец не может иметь достаточно товаров, чтобы предложить ботинки по ценам, отличающимся только на $1,00 в диапазоне цен от $29,95 до $32,95. Вместо предложения ботинок по $29,95, $30,95, $31,95 и $32,95 розничный продавец выберет только один ценовой пункт, например $32,95, из этого диапазона. Идея этой концепции состоит в том, чтобы сократить перечень различных цен на товары и побудить потребителей, желающих приобрести пару ботинок за $29,95, заплатить $32,95. Понятно, что потребитель фактически будет готов заплатить $32,95, если это единственно доступный ценовой пункт в пределах данного ценового диапазона.

Владелец ресторана также должен устанавливать подобные ценовые пункты. Ресторан для порции бифштекса не может предлагать ценовой интервал в $1 в диапазоне между $11,95 и $21,95. Вместо этого менеджер должен выбрать скидки и ценовые пункты, которые удовлетворят клиентов и максимизируют доход. Нет причин предлагать цену в $11,95, если клиенты согласны заплатить $12,95.

Ценовые пункты варьируются в зависимости от вида розничного магазина и ресторана. Рестораны J.C. Penny и Ponderosa Steak House установили такие точки цен, которые психологически лучше всего удовлетворяют клиентов. Рестораны Saks на Пятой авеню и Ruth's Chris имеют другие ценовые пункты для своих клиентов.

Компании могут также снижать цены из-за стремления доминировать на рынке или увеличивать рыночную долю на основе более низких затрат. В некоторых случаях компания начинает с более низких затрат, чем конкуренты, или сокращает цены в надежде на получение рыночной доли за счет большего объема предоставляемых услуг. В январе 1991 г. ресторан Burger King начал кампанию стимулирования сбыта, понизив цену на двойной гамбургер Burger Buddies (два гамбургера весом по 1 унции) с 89 до 29 центов. Ресторан быстрого обслуживания надеялся, что такая ценовая политика увеличит обороты продаж. Он был также уверен, что не будет терять деньги на этом стимулировании, поскольку клиентам одновременно предлагались жареный картофель и напиток и только при этом условии они могли купить Burger Buddies по цене 29 центов. Тасо Bell начал ценовую кампанию несколькими годами раньше, когда цены на основные его продукты понизились до 59 центов. McDonald's вступил в ценовую войну, предлагая гамбургеры по 59 центов, а также жареный картофель и напитки.

В середине 1991 г. Тасо Bell стремился стать лидером среди ресторанов быстрого обслуживания, предлагая целый ряд продуктов по 39 центов. Новые блюда в меню были введены после маркетингового тестирования в Лос-Анджелесе, Далласе/форт Вес, Оклахома Сити и Янгстауне, штат Огайо. Новые блюда понизили среднюю сумму, уплачиваемую клиентами по чеку, но требовали того же количества затрат труда, поскольку требовали приготовления более широкого набора блюд. Тасо Bell утверждал, что предлагаемые продукты преодолели эти сложности, расширив возможности выбора блюд для клиентов.

Инициативное повышение цен
С другой стороны, многие компании в недавнем прошлом были вынуждены поднять цены. Они сделали это, сознавая, что ценовые увеличения могут вызвать недовольство клиентов, дилеров и сбытовых отделов самих компаний. Однако успешное увеличение цен может значительно увеличить прибыль. Например, если прибыль компании составляет 3% от продаж, то-повышение цены на 1% увеличит прибыль на 33% (при условии, что объем продаж остался прежним).

Главный фактор повышения цен - инфляция издержек. Возросшие затраты сужают диапазон прибыли и приводят компании к необходимости регулярного повышения цен. В ожидании дальнейшей инфляции компании часто поднимают цены выше увеличения стоимости издержек. Компании не хотят заключать долгосрочных ценовых соглашений с клиентами. Они боятся, что инфляция уменьшит их прибыль. Например, гостиницы предпочитают не указывать устойчивую цену в соглашениях, рассчитанных на 3 года вперед. Другой фактор, ведущий к ценовым увеличениям, - избыточный спрос. Если компания не может удовлетворить потребности всех клиентов, это может поднять цены как на продукты, так и на обслуживание. Если город определен как основной для проведения конференции, гостиницы могут повысить цены вдвое по сравнению со средней обычной стоимостью номера. Они знают, что спрос на гостиничные номера будет большой, и смогут воспользоваться этим.

При проведении кампании ценовых увеличений компания должна сделать все, чтобы не создался образ "ценового хищника" в отношении нее. Лучше повышать цены, когда клиенты чувствуют оправданность ценового увеличения. Так, рестораны легко подняли цены в меню после того, как цена на говядину подскочила, - их клиенты заметили это ценовое увеличение в универсаме. Если цены на продовольствие понижаются, в то время как другие затраты ресторана растут, клиенту трудно объяснить необходимость ценового увеличения. Менеджеры ресторана должны в этом случае постараться повременить с повышением цен до того момента, чтобы оно было воспринято клиентами как оправданный шаг, например, когда увеличение цен на продовольствие привлечет внимание средств массовой информации, или после увеличения минимальной заработной платы или когда об инфляции сообщают в новостях. Рост цен должен быть поддержан коммуникационной программой компании, информирующей клиентов и служащих фирмы о причине повышения цен.

Реакция покупателя на изменение цен
Повышение или понижение цен всегда затрагивает интересы покупателей, конкурентов, дистрибьюторов и поставщиков. Изменения цен могут также заинтересовать и правительство. Клиенты не всегда однозначно реагируют на изменения цен. Они воспринимают понижение цен несколькими способами. Например, что бы вы подумали, если бы увидели ресторан, рекламирующий свою продукцию по системе "покупаешь одно блюдо, а второе получаешь бесплатно"? Если вы знаете этот ресторан и вам понравилось такое предложение, вы могли бы пойти туда пообедать. Другой человек, не знающий этого ресторана, может подумать, что здесь что-то не так: или это приманка для клиентов, или здесь плохое питание или обслуживание. Или, например, вы можете удивиться, обнаружив, что величина порции уменьшена или вам подали блюдо из продуктов более низкого качества. Помните, что покупатели часто связывают цену с качеством продукта, если ранее они не имели опыта в его потреблении. Точно так же увеличение цены, которое обычно уменьшает объем продаж, может в ряде случаев вызвать положительную реакцию со стороны покупателей. Ночной клуб, который поднимает цену с $5 до $10, может ожидать, что клиенты пойдут в него с большей охотой.

Реакция конкурентов на изменение цен
Фирма, планирующая изменение цен, должна побеспокоиться о реакции конкурентов. Конкуренты вероятнее всего отреагируют, если в данном бизнесе задействовано небольшое число фирм, если продукт однороден и покупатели хорошо информированы.

Проблема использования цены как конкурентного преимущества, состоит в том, что конкуренты могут нейтрализовать это ценовое преимущество, понизив свои цены. На рынке, где предложение превышает спрос, часто происходят ценовые войны, в которых все компании в целом теряют. В Соединенных Штатах Burger King и McDonald's находятся в постоянной войне за рыночную долю. Когда один из этих гигантов сферы быстрого обслуживания понижает цену, другой обычно делает то же самое. Если "Биг Мак" снижается в цене до 99 центов, то бутерброды Whoppers тоже снижаются до 99 центов.

В начале 1991 г. компания British Airways понизила цены на предварительную продажу билетов за 30 дней на 33%. Delta и Pan Am последовали ее примеру. TWA пошла дальше и снизила цены на билет до Лондона на 50%. В результате British Airways потеряли конкурентоспособное преимущество от использования более низких цен на билеты, когда конкуренты сравнялись с ними по уровню цен.

Конкуренты могут принимать ответные меры на других рынках. Например, когда авиалинии Southwest понизили цены на рейсы Хьюстон - Сан-Антонио, конкуренты отреагировали сокращением цены на свои рейсы Хьюстон - Даллас. Авиарейсы Хьюстон - Даллас были для Southwest как "хлеб с маслом". Конкуренция принесла такие убытки Southwest, которые свели на нет все преимущества по ценам на авиарейсы Хьюстон - Сан-Антонио. Конкуренты могут также отреагировать на понижение цен, используя неценовую тактику. Когда авиалинии Continental предложили билеты со скидками, конкуренты ответили тем, что перестали заказывать для своих пассажиров билеты на промежуточные рейсы в Continental. В результате компания была вынуждена отменить снижение цен. До введения политики снижения цен необходимо рассмотреть возможные реакции конкурентов. Как мы упомянули в начале главы, цена - очень гибкий элемент среди других составляющих маркетинг-микса. Её эффект может легко быть сведен на нет конкурентами. Если фирму, понизившую цены, догнали конкуренты, то она теряет и конкурентное преимущество, и прибыль.

Гостиничный и туристический бизнес представляет такую связанную и взаимозависимую группу фирм, что ценовые действия главных его участников типа авиалиний, линий круиза, лыжных курортов имеют влияние на других по типу домино.

Владельцы пунктов по чистке обуви иногда жалуются, что большое снижение цен на авиабилеты плохо отражается на их бизнесе. Дело в том, что аэропорты забиты людьми, носящими тапочки, сандалии и другую обувь, которая не требует никакой чистки. Деловые путешественники теряются в толпе и в толкучке не могут видеть, что пункты чистки обуви простаивают без работы.

Поставщиков фирм, которые предлагают большие скидки, могут попросить о специальных скидках или участии в страховании рисков. Независимые фирмы типа компаний по аренде лимузинов и торговцев продуктами могут поддаться соблазну поднять цены из-за увеличенного спроса.

Общественность курортных мест и городов, где проводятся конференции и т.д., очень заинтересована в системе ценообразования авиалиний, лыжных курортов и других основных компаний и может оказать значительное давление на менеджеров в отношении их стратегий ценообразования. Она хотела бы продолжать держать низкие цены, чтобы поощрять туризм. Помимо давления в защиту низких цен со стороны некоторых органов местной власти, правительства также рассматривают индустрии гостеприимства как источник дохода для местных властей, администрации штатов и правительства США. Путешественники редко являются избирателями в данной области и поэтому рассматриваются как превосходные налоговые источники доходов для соответствующих властей. Налоги за комнату, налоги на вылет из аэропорта, коммерческие налоги и другие непосредственно увеличивают цену на услуги в сфере гостеприимства. В некоторых областях с высокими налогами эта цена может увеличиться на 20%.

Эта ситуация часто требует большой политической активности гостиничного бизнеса и групп поддержки типа местных розничных продавцов. Гостиницы в штате Нью-Йорк в США выиграли трехлетнее сражение за аннулирование 5%-ного налога на комнаты. Гостиницы в Нью-Йорке были обложены особенно высокими налогами. Гости все еще вынуждены платить 14,25% плюс $2 дополнительного налога на гостиничные номера. Владельцы гостиниц оспаривали то, что налог - это главный фактор в получении прибыли для города в периоды проведения в нем различного рода мероприятий и конференций.

После отмены 5%-ного налога Стивен Морелло, президент New York Convention и Бюро посетителей, заявил: "Завтра мы предложим провести у себя 44 мероприятия на общую стоимость $52 млн., которые из-за налога не состоялись в Нью-Йорке в прошлом году".

В дополнение к правительственному налогообложению частные ассоциации могут также вводить налог. Организаторы Кубка Мира по футболу 1994 г. ввели дополнительный налог на путешественников, которые заказывали номера в гостиницах через эту организацию. Многие болельщики футбола потом обнаружили, что могли бы сэкономить деньги, бронируя комнаты в гостинице самостоятельно и таким образом избежали бы дополнительного налога.

Помимо рассмотрения этих проблем, компания должна проводить и более широкий анализ: рассмотреть стадию жизненного цикла товара, его значение в товарной номенклатуре фирмы, намерения и ресурсы конкурента и возможные реакции потребителя на изменения цен.

В 1989 г., когда гостиницы Fairfleld Марриотта только открылись, они предложили специальные купоны в $19,95, что на $16 меньше их обычной средней расценки. Конкуренты решили не понижать цены, потому что Fairfield в то время имел только 30 гостиниц. Джоан Гранье-Фишер, вице-президент Super 8, сказал, что если бы такие представительные сети гостиниц, как Super 8, Ёсопо Inns или Days Inns предложили бы специальную цену в $19,95, это привлекло бы внимание других организаций. Началась бы ценовая война как результат такого снижения цен главными гостиничными сетями. Но поскольку число гостиниц Fairfield не превышало тогда 30, то главные конкуренты в ответ на их действия решили не уменьшать расценки в отношении своих более чем сотен мотелей. Гостиницы Fairfield использовали в качестве конкурентного преимущества небольшой размер своей сети, понимая, что большие сети гостиниц не пожелают потерять доходы от сотен гостиниц и тысяч номеров ради того, чтобы привести свои цены в соответствие с ценами гостиничной сети, состоящей всего из 30 мотелей.

В конце забастовки пилотов против United Airlines компания объявила скидку в половину стоимости билетов на любой рейс в течение одной недели. United хотела этим привлечь клиентов, которые были вынуждены пользоваться услугами других авиалинии в тот момент, когда компания из-за забастовки сократила объем обслуживания. Ограничив срок действия льготных цен до одной недели, United избежала втягивания в ценовую войну. Конкуренты, которые преуспевали благодаря тяжелому положению United Airlines, решили не снижать свои цены на билеты и позволили United работать по сниженным ценам в течение недели.