Филип котлер основы маркетинга
жүктеу/скачать 4.26 Mb.
|
| часть руководства. А может, сохранив четкость, она перес
нет соответствовать новым условиям среды.Почувствовав что фирма начинает плыть по воле волн, руко- водство дол о вновь заняться поисками цели. Пора спросить себя2: <Что п дставляет собой наше предприятие? Кто наши клиенты? Что це о для этих клиентов? Каким будет наше пред- приятие? Каким оно олжно быть?> Эти простые на вид вопросы относятся к числу са х трудных, на которые когда-либо придется о ать фирме. Преуспевающие фирмы постоянно ставят их перед с ой и дают вдумчивые, обстоятельные ответы.Многие фирмы в ачестве ответа на эти вопросы разрабатывают официальные ограммные заявления в письменном виде. Хорошо проработанно программное заявление позволяет сотрудникам фирмы почувс овать себя участниками общего дела в ении ткр щихся возможностей, дает им цель, подчеркивает их значимо ь, нацеливает на достижения.1182577(или сферы) деяте ности фирмы. Определителями границ сфер деятельности мо т служить товары, технологии, группы клиентов, их нужды или соч ание нескольких факторов. Фирмы обычно характеризуют сферы воей деятельности с точки зрения производи- мых товаров, наприм : <Мы выпускаем логарифмические линей- ки>,- или с точки зре я технологии: <Мы - химическая компания>. Несколько лет на д Теодор Левитт заявил, что, по его мнению, характеристика предп ятия со стороны рыночной деятельности оказывается точнее и по ее, нежели его характеристика с товарной или технологической очек зрения3. Он утверждает, что на пред- приятие нужно смотрет как на удовлетворителя нужд и запросов клиентов, а не как н производителя тех или иных товаров. Товары и технологии в кон ном счете устаревают, тогда как основные нужды и запросы рынк могут оставаться неизменными вечно. Так, производитель логар мических линеек обанкротится вскоре после появления на рынке эл тронных калькуляторов, если будет рас- сматривать свое зан ие как изготовление логарифмических линеек, а не как удовлет рение людских потребностей в производстве расчетов. Программное аявление с позиций рыночной ориентации определяет предпри ие с точки зрения его деяте сти по обслу- живанию конкретных групп потребителей и/ил удовлетворению конкретных нужд и запросов.При разработк программного заявления рыночной ориентации руководство до но стремиться, чтобы программа не получилась слишком й или слишко широкой. Изготовител графитовых карандашей, заявляющий, что он занимается производством Ф Я Ф V Ф с V Фирма, производящая чернослив Фирма, про водящая чернослив ирма по производств сухофр тов ирма по прои в лабите
фирме, производящейчернослив578,^-"-.^ ^^1>.1у. и&с1ции, формулирует свою программу слишком широко. В эт случае полезно оттолкнуться от существующего товара в сторону ммерческих возможностей более высокого уровня и решить, каки из них практически подходят для фирмы. На рис. 85 предста ены варианты развития фирмы, делающей черно- слив. Она может ссматривать себя как производителя сухо- фруктов, как фруктову компанию и, наконец, как пищевую компа- нию. Соответственно она может представлять себя производителем слабительных сре тв или, в конечном счете, фармацевтической компанией. Кажд этап расширительного представления предпо- лагает открытие но х возможностей, но может
енные ее возможностями.Задачи и цели фирмыПрограмму фирм необходимо развернуть в подробный пере- чень вспомогательн целей и задач для каждого эшелона руковод- ства. Перед каж м управляющим должны быть поставлены зада- чи, за реше
под названием управление методом решения задач.В качест иллюстрации возьмем фирму <Интернэшнл мине-ралз энд кеми л корпорейшн>, занимающуюся - среди прочего -производством удобр ий. Отделение по выпуску удобрений не заявляет, что программа го деятельности - это производство удоб- рений. Вместо э го оно провозглашает своей программой <борьбу с голодом в мир . Такая программа влечет за собой четкую иерархическую лес ицу задач (см. рис. 86)4. Программная уста- новка на борьбу с го дом в мире означает, что задача фирмы состоит в обеспечени роста продуктивности сельского хозяйства. А продуктивность се ского хозяйства можно повысить благодаря созданию новых у брений, сулящих увеличение выхода продукции. Однако исследов ия стоят дорого и требуют роста прибылей, отчисления от которых ошли бы на дополнительное финанси
ачей стано- вится обеспечение роста прибылей.Прибыль жно поднять с помощью увеличения роста сбыта существующи товаров, снижения текущих издержек или того и другого вместе. быт можно увеличить благодаря завоеванию большей доли отече венного рынка или оду на новые зарубеж- ные рынки. Именно это и становитс текущими задачами фирмы в сфере маркетинга.Для решения эт аркетинговых задач необходимо разрабо- тать соответствующи стратегии маркетинга. Для увеличения своейсвоего то ра и займется более интенсивным стимулированием. Для выхода а новые зарубежные рынки она снизит цены и соср очит свои усилия на крупных фермах. Так будут выгля- д ь ее маркетинговые стратегии в широком смысле.Каждую мар тинговую стратегию необходимо будет подроб- нейшим образом р писать. Например, усиление стимулирования сбыта товар потребует роста численности продавцов и интенси- фикации рекла . И для того, и для другого должны быть разработаны отдель е детализирован
речень конкретных задач на текущий период.Сами же зад и предстоит по возможности превратить в кон- кретно поставлен е, поддающиеся последующему замеру цели. Задача <Увеличить д ю рынка> звучит менее конкретно, чем цель <К концу второго год увеличить долю рынка на 15%>. Управляю- щие пользуются т мином <цель> для обозначения задач, конкрети- зированных
яйстваiИсследования по созданию нов удобренийУвеличение прибылей для дополнительного финансирования исследовательских работ + ' t Рост сбыта Снижение издержек f ' tУвеличение доли Выход на новые отечественного рынка зарубежные
- _--- - ---- ---vr^^.M.w м. wf.M.^s.^/A ^r JiiV ^/Я.М/\^ЛЛ Основным орудием сферы стратегического планирования явля- етс анализ хозяйственного портфеля фирмы. Речь идет об оценке ру водством состояния этого портфеля, т. е. об оценке положения сех входящих в состав фирмы производс Под <производством> может иметься в виду отделение фир , товарный ассортимент, а то и один простой или марочный товар. Такой анализ требует выявить более и менее рентабельные про водства и принять решения о том, что делать с каждым из ни в отдельности. Фирме явно захочется вложить основные рес сы в наиболее рентабельные производства и сократить или вообще прекратить вложения в слабые. Она может поддерживать свой
в- ляя набирающие силу производства и избавляясь от хиреющих. Например, подход корпорации <Дженерал электрик> к анализу озяйственного портфеля предполагает оценку ряда показателей в двух сферах. Для оценки привлекательности конкретной отрасли корпорация учитывает размеры рынка, темпы его роста, размер получаемой на нем прибыли, интенсивность конкуренции, цик ч- ность и сезонность деловой активности, а также возможност снижения себестоимости товарной единицы в условиях кру о- серийного производства или за счет опыта, накопленного упр - ляющими. Прочность коммерческого производства <Дженерал элект к> оценивает по показателям его доли рынка, конкуренто- сп обности его цен, качества его товаров, знания им своего рынк эффективности сбыта и имеющихся географических преимуществ Лучшими считаются производства с добротными показателями по всем этим позициям, худшими-те, у которых показате лабые. На основе эт анализа <Дженерал электрик> производит затем распреде ние ресурсов среди отдельных производств.Стратегия ро а фирмыПомимо оценки существующих производств, стратегич кое планирование должно выявить, какими производствами ф ме желательно бы
илия. Проиллюстрируем планы роста фирмы на следующем приме :Издательство <Модерн паблишинг компани> выпускает ведущий жемесячный журнал, посвященный проблемам здоровья, тиражом 300 с. экземпляров. Маркетинговая среда фирмы очень изменчива с точ зрения потребительских интересов, появления новых конк рентов и роста издательских издержек. Фирма пытается разра тать комплексный план своего роста на ближайшее десятил ие.денного на трех уровнях. На первом уровне выявляют во ож- ности, которыми фирма может воспользоваться при нынешни масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). Н втором уровне выявляют возможности интеграции с другими эле- ментами маркетинговой системы отрасли (возможности интегра- ционного роста). На третьем этапе выявляют возможности, откры вающиеся за пределами отрасли (возможности
я возможностей роста енсивный ростИнтегра ный ростДиверсификац нный ростГлубокое вн ние нарынок Расшир ие
ие това
Прогр
тальная
зонтальная диверси- фикацияКонгломератная диверси- фика яИНТЕНСИВНЫЙ РОСТ. Интенсивный рост оправдан в тех слу- аях, когда фирма не до конца использовала возможности, прису щие ее нынешним товарам и рынкам. Для выявления возможностей тенсивного роста И. Ансофф предложил пользоваться удобной м одикой, получившей название <сетки развития товара и рынка>5. акая сетка, мер которой приводится в гл. 2 (см. рис. 7), указывает на тр основные разновидности возможностей интенсив- ного роста. 1. Глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании фирм путей увеличения сбыта своих существующих товаров сущест- вующих рынках с помощью более агрессивного марке нга. Для этого издательство <Модерн паблишинг ко ани> может:а) стимулировать н
яров своего издания, оформляя подписку в виде подарк друзьям;б) попытаться привлечь к себе подписчиков конк ирующих изданий, ложив им более низкие подписные цены или усиленно продвиг свой журнал как лучший среди изданий по проблемам здор ья;в) попытаться завербовать новых потенциальных подп чиков, т. е. не читающих ас ее время журналы по проблемам здоровья, но имеющих тот же емографический профиль, что и существующие подписчики. 3.чить сбыт благодаря внедрению ныне существующих товаро на новые рынки. Для этого <Модерн паблишинг компани> ожет:а) начать распространение своего жур
ьных или меж- дународных,-где он раньше не р остранялся;б) сделать журнал привлекательным для но х сегментов рынка подписчиков, придав ему соответствующ черты;в) попытаться налади продажу журнала новым сегментам рынка предприятий и учрежд ий, например больницам, при- емным врачей, клубам здоро я. Совершенствование товара заключается в попытках фир увели- чить сбыт за сч
ствующих рынков. Для этого <Модерн паблишинг компани> т:а) создать новые, отличные от прежних журналы, которые о- нравились бы чита м ее журнала по проблемам здоровья;б) начать выпуск разны региональных изданий своего журнала по проблемам з ровья;
для рынков, аудитория которых предпочитает не читать, а с шать.ИНТЕГРАЦИОННЫЙ РОСТ. Интеграционный рост оправда в тех случаях, когда у сферы деятельности прочные позиции и/и когда фирма может получить дополнительные выгоды за счет пе мещения в рамках отрасли назад, вперед или по горизонтали. Регрессивная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль с их поставщиков. Для усиления контроля над системой поставок да- тельство <Модерн паблишинг компани> может купить фирму поставщика бумаги или фирму-печатника. Прогрессивная интегр ция заключается в попытках фирмы заполучить во владен или поставить под более жесткий контроль систему распреде ния. Издательство <Модерн паблишинг компани> может усмотреть выгоду в приобретении предприятий оптовых распространителей журналов или подписных бюро. Горизонтальная интеграция заклю- чается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий- урентов. Изда- тельство <Модерн паблишинг компа > может просто закупить на корню другие журналы по проблемам зд овья.ДИВЕРСИФИКАЦИОННЫЙ РОСТ. Диверсификационный рост опр дан в тех случаях, когда отрасль не дает фирме возможностей ля ней роста или когда возможности роста за пределами этой отрасли ачительно привлекательнее. Диверсификация не582583 зможность, компания должна выявить для сеоя направления, где найдет применение накопленный ею опыт, или направления то- рые будут содействовать устранению имеющихся у нее ныне не достатков. Существует три разновидности диверсификации. Концентрическая диверсификация, т.е. пополнение своей омен- клатуры изделиями, которые с технической и/или марке нговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы Как правило, эти товары будут привлекать внимание нов классов клиентов. Например, издательство <Модерн пабл инг компа-ни> может обзавестись собственным производс ом кни
уже налаженной сети дистрибьюторов своих жур- налов.2. оризонтальная диверсификация, т. е. пополнение своего ассор - мента изделиями, которые никоим образом не связаны с ыпус- каемыми ныне, но могут вызвать интерес существующей кл н- туры. Например, издательство <Модерн паблишинг ко ани> мо
ами станут подписчики его журнала по проблемам здоровья 3. Конгломератная диверсификация, т.е. пополнение ассор мента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к именяе- мой фирмой технологии, ни к ее нынешним товарам и рын м. Издательство <Модерн паблишинг компани> может захоте проникнуть в новые сферы деятельности, такие, как прои одство перс ьных компьютеров, продажа привилегий на торгов недвижимостью или открытие предприятий общепита быстрог обслуживания.* <^^<^J.^^J.AJA алсл-па IVKLUJ^C I J'ltl с1Как выглядит обычный план маркетинга? У нас с вами реч пойдет главным образом о планах выпуска обычных или марочных товаров. План выпуска обычного или марочного изделия должен в ючать в себя следующие разделы: сводка контрольных показа- телей, изложение текущей маркетинговой ситуации, перечень опас ностей и возможностей, перечень зада проблем стратегии ркетинга, п
й, бюдже
и порядок кон оля за
меченного ( . рис. 87). дка кон ольных показа йИзлож ие текущ
кетинго
Пере
ей и возможностейПерече
87. Составляющие плана маркетингаПланирование маркетинга Стратегический план фирмы определяет, какими именно произ- вод вами она будет заниматься, и излагает задачи этих произ- вод в. Теперь для каждого из них предстоит разработать собствен ные детализированные планы. Если производство включает себя несколько ассортиментных групп, несколько товаров, арок и рынков, на каждую из этих позиций должен быть разраб ан отдельный план. Именно поэтому мы сталкиваемся с планами роизводства, планами выпуска товара, планами выпуска мароч- ого изделия и планами рыночной деятельности. Все эти планы мы дем обозначать одним термином - <план маркети . О о- вимся на основных разделах маркетинговых п нов и на последова- тельных этапах разработки бюджета маркетин .584СВОДКА КОНТРОЛЬНЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
й и рекомендаций, о которой пойдет речь в плане. Вот прим :Маркетинговый план 1983 г. призван обеспечить значительный рост продаж и прибылей фирмы по сравнению с предшествующим го м, контрольный показатель продаж определен в 80 млн. долл., то равняется запланированному приросту в 20%. Этот рост пред- ставляется достижимым благодаря улучшающейся экономической конкурентной обстановке, а также обстановке с распределением товара. Прогнозируемый размер текущей прибыли-8 млн. долл., что на 25% превышает показатели прошлого года. Эти цели должны быть достигнуты с помощью бюджета в размере 1,6 млн. долл., выделяемого на стимулирование сбыта, что составляет 2% запла- ированной суммы продаж. Размер бюджет
родаж. (Далее в сводке приводятся чие показатели.)585ву быстро понять осно ую направленность плана. За сводкой следует поместить оглав ние плана.ТЕКУЩАЯ МАРКЕТИНГОВАЯ СИТУАЦИЯ. В первом осно ном разделе плана дается описание характера целевого рынк и положения фирмы на этом рынке. Составитель плана описывает рынок с точки зрения его величины, основных сегментов, нужд зак чиков
варов, перечисляет конкурентов и указывает канал распреде- ния.ОПАСНОСТИ И ВОЗМОЖНОСТИ. Этот раздел заставляет руко- дителей взглянуть на перспективу и представить опасности и во ожности, которые могут возникнуть перед товаром. Цель всего того-заставить руководство предвидеть важные события, которы могут сильно сказаться на фирме. Управляющие должны перечис лить максимально возможное число опасностей и в жностей, которые они могут себе представить. Предположим, у правляю- щего табачной компанией получился такой переч ь:1. Главный врач США обращается в конгресс с просьбой инять закон, требующий, чтобы на лицевой стороне каждой п ки сигарет помещались изображение
ежедневное курение сокращает жизнь в среднем на 7 ле .2. Постоянно ра
усмотрены отдельные помещения для курящих и некурящих.3. а посевы табака нападает новое вредное насекомое,
, следует ожидать снижения урожайности и большого роста цен. 4. Лаборатория фирмы находится на пороге открытия, которо позволит прев ть салат в безвредный табак. В случае успеха появится таб , доставляющий удовлетворение и н носящий вреда здоровью.5. Быстро растет потребление сига т на зарубежных рынках, особенн в развивающихся странах.6. Ряд групп настаивает на легал ации марихуаны, т. е. на ее свободном выращивании и продаже Каждое из этих положений имеет определен
ожно считать опасностями. Опасность мы определяем ледующим образом:Опасность-осложнение, возникаю
отсутствии целенаправленных маркетинговых586его ги ли.Последние т
фирмы. Маркетинговую возможность мы определяем ледующим образом:Маркетинговая возможность - ивлекательное направле- ние маркетинговых усилий, на кот ом конкретная фирма может добиться конкурентного преимуществ
дой опасности и каждой возможности и их последствия для ирмы.ЗАДАЧИ И ПРОБЛЕМЫ. Изучив связанные с товаром опа ости и возможности, управляющий в состоянии поставить за чи и очертить круг возникающих при этом проблем. Задачи долж быть сформулированы в виде целей, которых фирма стремится достичь за период действия плана. Например, управляющий захо чет добиться завоевания 15%-ной доли рынка, 20%-ной пр ыль- ности продаж до уплаты подоходного налога и 25%-но прибыли до уплаты налога на вложенный капитал. Предположим, о нынешняя доля фирмы-всего 10%. Тотчас возникает ключев проблема, а именно: каким образом можно увеличи олю рынка? Управляющему наверняка захочется рассмотре все основные проблемы, связанные с попытками такого увел ения.СТРАТЕГИЯ МАРКЕТИНГА. В этом разделе плана управляю й излагает широкий маркетин й подход (так называемый план игры) к решению поставл ных задач. Мы определяем стратегию маркетинга след щим образом:Стратегия маркетинга-рациональное, гическое построе- ние, руководствуясь которым ганизационная единица рассчитывает решить свои марк инговые
кам, комплексу маркетинга и уровню затрат на мар- кетин Целевые рынки. Стратегия маркетинга должна точно назвать г- менты рынка, на которых фирма сосредоточит свои основные усилия. Эти сегменты отличаются друг от друга по показател предпочтительности, ответных реакций и доходности. Фирм по- ступит весьма разумно, сконцентрировав усилия и энер ю на сегментах, которые она может обслужить лучше всего с н- курентной точки зрения. Для каждого из отобранных левых сегментов нужно разработать отдельную стратегию ма етинга. Комплекс маркетинга. Управляющий должен в общих черта изложить конкретные стратегии в отношении таких элементов
ах, реклама, стимулирование сбыта, цены и распределение 7того, каким ооразом учитывает она опасности, возможности ключевые проблемы, изложенные в предыдущих разделах план Уровень затрат на маркетинг. Одновременно управляющий дол н точно указать размеры бюджета маркетинга, необходимого для претворения в жизнь всех ранее изложенных стратегий. Упр - ляющий знает, что более высокий бюджет, ве но, обеспечит и более высокий сбыт, однако ему нуж разработать бюджет, который обеспечил бы наивысшую рентабе ность.ПРОГРАММА ДЕЙСТВИЙ. Стратегии маркетинга необходим превратить в конкретные программы действий, дающие ответы на следующие вопросы: 1) что будет сделано? 2) когда это будет сделано? 3) кто это будет делать? 4) сколько это будет стоить? пример, управляющий может захотеть усилить стимулирование сб а, сделав его ключевой стратегией завоевания доли рынка. Для того необходимо будет разработать план мероприятий по стиму- л ованию сбыта с перечислением льготных предложений и сроков их д ствий, участия в специализированных выставках, устройства н ых экспозиций в местах продажи и т. течение года по мере возникновения новых проблем и по ления новых возможностей в планы мероприятий вносят кор ктивы.БЮДЖЕТЫ. План мероприятий позволяет управляющему зра- ботать соответствующий бюджет, являющийся, по сути ела, прогнозом прибылей и убытков. В графе <Поступления> да ся прогноз относительно числа и средней цены-нетто товарны единиц, которые будут проданы. В графе <Расходы> указ аются издержки производства, товародвижения и маркетинга. раз- ность дает сумму ожидаемой прибыли. Высшее руководст рассматривает предлагаемый бюджет и утверждает или измен т его. Будучи утвержденным, бюджет служит основой для закуп матер
бностей в рабочей силе и проведения маркетинговых меро- прият .ПОРЯДОК КОНТРОЛЯ. В последнем разделе плана излагает порядок контроля за ходом выполнения всего намеченного. Обычн цели и бюджетные ассигнования расписывают по месяцам или варталам. Это означает, что высшее руководство может оценивать результаты, достигнутые в рамках каждого отдельного отре а времени, и выявлять производства, не сумевшие добиться пост - ленных перед ними целевых показателей. Управляющим эти прои
еры они собираются принимать для исправления поло- жения. 588Сейчас мы с вами рассмотрим процесс разработки бюджет маркетинга, призванного обеспечить выход на заданный у вень сбыта и прибыли. Сначала будет д
кого бюджета, а потом мы расскажем о некоторых при ах ее совершенствования.ПЛАНИРОВАНИЕ НА ОСНОВЕ ПОКАЗАТЕЛЕ ЦЕЛЕВОЙ ПРИБЫЛИ. Предположим, что Джону Смиту, управляющему производством кетчупа в фирме <Хайнц>, предстоит разработать п н маркетинга на год. Он скорее всего будет придерживаться сх ы, приведенной в табл. 23 и полу
были. Эта схема предполагает планирование в несколько э пов:Этап 1: Джон Смит приступает к оценке общего объема ынка кетчупа на следующий год. Оценка формируется путем сопо ставления недавних темпов роста рынка (6%) объемом рынка в текущем году (23,6 млн. ящиков). Исх я из этого, расчетный объем рынка должен составить 25 млн. я ков. Этап 2: Смит прогнозирует до фирмы <Хайнц> на рынке кетчупа в будущем году. В данн случае он считает, что фирма сохранит 28%-ную долю этого ынка. Этап 3: Смит прогнозирует объем продаж фирмы <Ха ц> на предстоящий год. Если общий объем рынка 5 млн. ящиков, то при сохранении существующей доли рынка ф мы (28%) рас- четный объем ее продаж сост ит 7 млн. ящиков. Этап 4: Смит определяет цену, по которо товар будет прода- ваться дистрибьюторам,-4,45 долл. за ик. Этап 5: Теперь Смит в состоянии рассчитать сумму по упле- ний будущего года-31,15 м долл. Эту цифру он получает, умножая показатель расчетн о объема продаж (7 млн. ящи- ков) на цену за ящик (4,45 лл.)Этап 6: Смит рассчитывает, что сумма переменных здержек на ящик товара составит 2,75 долл. Эта цифра сл ается из сле
-1, рабочая сила -1,1, организация товародвиже- ния- 15 долл.Этап 7: Вычитая сумму переменных издержек ( 75 долл. на ящик) из продажной цены товара (4,45 долл. з ящик) и умножая разность на расчетный показатель объ а продаж (7 млн. ящиков), Смит может дать прогноз валовой ибыли, за счет которой будут по ывать постоянные издержки и издержки на проведение м тин постоянные затраты на ящик в размере 1 долл. на 7 млн. ящиков, что дает цифру в 7 млн. долл. Этап 9: Смит уже рассчитал валовую прибыль в размере 11,9 млн. долл., за счет которой будут покрыты постоянные издержки, расходы на проведение маркетинга и получен доход. Вычитая из этой суммы сумму постоянных издержек в размере 7 млн. долл., Смит получает разность, за счет которой будут оплачены расходы на маркетинг и получен доход,-4,9 млн. долл.
кетчупа-1,9 млн. долл.
из части валовой прибыли, предназначенной для оплаты расхо- дов на маркетинг и получения дохода (4,9 млн. долл.), дает разность в 3 млн. долл., которые и можно будет истратить на проведение маркетинга.
кетинг по составляющим комплекса маркетинга, таким, как реклама, стимулирование сбыта и маркетинговые исследова- ния. Разбивка обычно производится в тех же пропорциях, что были в прошлом году, когда 2/^ средств ассигновали на рекламу, чуть меньше Уз ~на стимулирование сбыта, а неболь- шой остаток-на проведение маркетинговых исследований.
крываются постоянные издержки, затраты на прове- дение маркетинга и извлекается доход
на маркетинг и извлечения дохода 10. Расчет суммы целевой прибыли 11. Расчет суммы возможных затрат на маркетинг 12. Разбивка бюджета на маркетинг: Реклама Стимулирование сбыта Маркетинговые исследования 25 млн. ящиков 28%
4,45 долл. за ящик 31,15 млн. долл. 2,75 долл. на ящик 11,9 млн. долл. 7 млн. долл. 4,9 млн. долл. 1,9 млн. долл. 3 млн. долл 2 млн. долл. 0,9 млн. долл. 0,1 млн. долл.
вает удовлетворительную, но не обязательно максимальную при- быль. И сейчас мы с вами остановимся на проблемах разработки плана оптимизации прибыли. Оптимизация прибыли требует от управляющего четкого осознания взаимосвязи между объемом продаж и различными составляющими комплекса маркетинга. Для обеспечения взаимосвязи между объемом сбыта и одним или несколькими элементами комплекса маркетинга мы будем пользо- ваться термином функция реакции сбыта.
продаж в течение определенного отрезка времени при разных уровнях затрат на один или несколько элементов комплекса маркетинга. Одна из возможных функций реакции сбыта представлена на рис. 88. Она показывает, что, чем больше фирма тратит в рамках конкретного отрезка времени на маркетинг, тем выше вероятный объем сбыта. На нашем рисунке представлена кривая в виде буквы S, однако она может иметь и другой вид. S-образная кривая говорит о том, что низкий уровень затрат на маркетинг (100 тыс. долл.) вряд ли даст большой рост сбыта. Обращение фирмы либо охватывает недостаточное количество покупателей, либо делает это недостаточно эффективно. Более высокий уровень затрат на марке- тинг (200 тыс. долл.) обеспечивает и более высокий уровень сбыта. Однако очень высокий уровень затрат может и не дать пропорцио- нально большого роста сбыта, вызвав эффект так называемого <маркетингового перебора>. Сокращение объема продаж при очень высоком уровне затрат объясняется рядом причин. Во-первых, существует некий верхний предел общего потенциального спроса на любой конкретный товар. Наиболее податливые потенциальные потребители покупают товар почти немедленно, а неподатливые - не реагируют. По мере прибли- жения к верхнему пределу привлечение оставшихся потенциальных покупателей обходится все дороже и дороже. Во-вторых, по мере интенсификации фирмой своих маркетинговых усилий конкуренты наверняка займутся тем же самым, в результате чего каждая компания столкнется с растущим противодействием сбыту. И в-третьих, при постоянно и неизменно растущих темпах сбыта в конце концов непременно возникали бы естественные монополии. В каждой отрасли господствовала бы одна-единственная фирма. Однако такого не случается. Как же может управляющий службой маркетинга составить предварительную оценку функции реакции сбыта применительно к деятельности своей фирмы? Сделать это можно тремя способами. Во-первых, существует так называемый статистический метод, когда управляющий собирает данные о прошлых продажах и уровнях переменных комплекса маркетинга и производит оценку функций реакции сбыта с помощью статистических приемов6. Во-вторых, существует экспериментальный метод, требующий варьирования уровня маркетинговых затрат и их распределения по аналогичным географическим или иным единицам разбивки с последующими замерами достигнутых объемов сбыта7. В-третьих, существует ме- тод экспертной оценки, когда при установлении необходимого уровня затрат руководствуются обоснованными предположениями
ваться полученными ею данными оценки функций реакции сбыта? На рис. 89 представлено еще несколько кривых, с помощью кото- рых можно выйти на показатели оптимального уровня маркетин- говых затрат. Начнем с ключевой кривой-с кривой функции реак- ции сбыта. За исключением двух отличий, она напоминает S-образ- ную кривую с рис. 88. Во-первых, в данном случае реакция сбыта выражается не в количестве продаваемых товарных единиц, а в сумме полученных от продаж денег, что позволяет определить уровень маркетинговых затрат, соответствующий максимальному уровню прибыли. И во-вторых, функция реакции сбыта показана начинающейся выше нулевой отметки, поскольку определенный объем сбыта может наблюдаться и при отсутствии затрат на
управляющий по маркетингу удаляет из функции реакции сбыта все немаркетинговые издержки и получает в результате функцию вало- вой прибыли. Затем функцию маркетинговых затрат представляют в виде прямой, которая начинается на нулевой отметке и идет наклонно вверх в соотношении 1 долл. маркетинговых затрат по горизонтали на каждые 10 долл. по вертикали. После этого полу- чают функцию прибыли-нетто, вычитая функцию маркетинговых затрат из функции валовой прибыли. Функция прибыли-нетто говорит о положительной чистой прибыли при уровне маркетинго- вых затрат между М","" и Мд,^ . Это и есть рациональный диапазон затрат на маркетинг. Функция чистой прибыли достигает своего максимума в точке М. Следовательно, уровень маркетинговых затрат, обеспечивающих получение максимальной чистой прибыли, должен равняться М долл.
гебраическим. Кстати, это все равно придется сделать, если объем сбыта является производным от более чем одной переменной комплекса маркетинга9. о п.ооо 0> ? 8 Расходы на маркетинг за определенный отрезок времени, тыс. долл. Рис. 88. Возможный вид функции реакции сбыта "низ. ' ' -вые. Затраты на маркетинг, сотни тыс. долл.
множество неожиданностей, отделу маркетинга необходимо вести постоянный контроль за ходом их выполнения. Системы маркетин- гового контроля нужны для того, чтобы быть уверенным в эф- фективности и эффектности деятельности фирмы. Однако сам маркетинговый контроль - понятие отнюдь не однозначное. Можно выделить три типа маркетингового контроля (см. табл. 24).
специалисты маркетинга сопоставляют текущие показатели с конт- рольными цифрами годового плана и при необходимости прини- мают меры к исправлению положения. Контроль прибыльности заключается в определении фактической рентабельности различных товаров, территорий, сегментов рынка и торговых каналов. Страте- гический контроль заключается в регулярной проверке соответствия исходных стратегических установок фирмы имеющимся рыночным возможностям. Рассмотрим все эти три типа маркетингового кон- троля.
Типы маркетингового контроля Тип контроля Основные ответственные за его проведение Цель контроля Приемы и методы контроля Контроль за Высшее руко Убедиться в дости Анализ возможностей выполнением водство жении намечен сбыта годовых пла Руководство ных результатов Анализ доли рынка нов среднего звена Анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом Наблюдение за отно шением клиентов Контроль при Контролер по Выяснить, на чем Рентабельность в раз быльности маркетингу фирма зарабаты бивке по товарам, вает деньги, а на территориям, сег чем теряет их ментам рынка, тор говым каналам, объемам заказов Стратегический контооль Высшее руководство Выяснить, действи-тегтт>нг> тти гЬипмя Ревизия маркетинга Выяснить, действи- тельно ли фирма использует луч- шие из имеющих- ся у нее марке- тинговых воз- можностей и сколь эффектив- но она это делает
действительно ли фирма вышла на запланированные на конкретный год показатели продаж, прибылей и прочие целевые параметры. Контроль этого типа включает в себя четыре этапа (см. рис. 90). Во-первых, руководство должно заложить в годовой план конт- рольные показатели в разбивке по месяцам или кварталам. Во-вто- рых, руководство должно проводить замеры показателей рыночной деятельности фирмы. В-третьих, руководство должно выявлять причины любых серьезных сбоев в деятельности фирмы. В-четвер- тых, руководство должно принимать меры к исправлению положе- ния и ликвидации разрывов между поставленными целями и достиг- нутыми результатами. А это может потребовать изменения прог- рамм действий и даже замены целевых установок.
выполнением планов пользуется руководство? Четырьмя основ- ными средствами контроля являются: анализ возможностей сбыта, анализ доли рынка, анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом и наблюдение за отношением клиентов. Если при использовании одного из этих средств выявляются недостатки в выполнении плана, тотчас принимают меры к исправлению поло- жения.
Чего мы хотим достичь? -> Что происходит? Почему так происходит? Что надо сделать для исправления положения? t 1
Рис. 90. Процесс контроля АНАЛИЗ ВОЗМОЖНОСТЕЙ СБЫТА. Анализ возможностей сбыта заключается в замерах и оценке фактических запродаж в сопоставлении с плановыми. Фирма может начать с анализа сбыто- вой статистики. Допустим, годовым планом была предусмотрена продажа в первом квартале 4 тыс. безделушек по цене 1 долл. за штуку, т. е. на сумму 4 тыс. долл. К концу квартала было продано только 3 тыс. безделушек по цене 0,8 долл. за штуку, т. е. на сумму 2400 долл. Объем сбыта оказался на 1600 долл., или 40%, меньше ожидаемого. Фирме следует внимательно разобраться, почему именно не удалось достичь запланированного уровня10. ' Одновременно фирма должна проверить, все ли конкретные товары, территории и прочие единицы разбивки обеспечили выпол- нение своей доли оборота. Допустим, фирма торгует на трех сбытовых территориях, продавая на них 1500, 500 и 2000 безделушек соответственно, или всего 4 тыс. штук. Фактический же объем сбыта по территориям составил 1400, 525 и 1075 штук соответственно. Таким образом, одна территория недовыполнила план на 7%, вторая перевыполнила его на 5, а третья - недовыполнила на целых 45%. Третья территория вызывает наибольшую тревогу. Вице- президент по сбыту может конкретно заняться изучением причин плохих торговых показателей этой территории.
положении фирмы относительно конкурентов. Предположим, что объем продаж растет. Рост этот может объясняться либо улучше- нием экономических условий, что благотворно сказывается на всех фирмах, либо совершенствованием деятельности фирмы в сравне- нии с конкурентами. Руководству необходимо постоянно следить за показателями доли рынка фирмы. Если доля эта увеличивается, конкурентное положение фирмы укрепляется, если уменьшается- фирма начинает уступать конкурентам.
ТИНГ И СБЫТОМ. Контроль за выполнением годового плана требует удостовериться, что фирма не тратит слишком много в своем стремлении обеспечить намеченные цели сбыта. Постоянный контроль за соотношением между затратами на маркетинг и объе- мом продаж поможет фирме держать маркетинговые издержки на нужном уровне.
фирмы пользуются разными методами слежения за отношением к ним со стороны клиентов, дилеров и других участников маркетин- говой системы. Выявляя изменения в потребительских отношениях до того, как они скажутся на сбыте, руководство получает возмож- ность заблаговременно принять необходимые меры. Основными методами слежения за отношениями клиентуры являются системы жалоб и предложений, потребительские панели и опросы клиен- тов".
слишком сильно отличаются от целевых установок годового плана, фирмы предпринимают корректирующие действия. Рассмотрим следующий случай. Показатели сбыта крупной фирмы по производству удобрении отставали от намеченных контрольных цифр. В данной отрасли деятельности наблюдались избыток производственных мощностей и угрожающее падение цен. Пытаясь поправить положение, фирма приняла ряд мер все более ужесточающегося характера: 1) было . приказано сократить производство; 2) началось выборочное сниже- ние цен; 3) усилилось давление на собственный торговый персонал, чтобы все продавцы выполнили назначенные им нормы сбыта. Коммивояжеры начали <вышибать двери>, заставляя клиентов поку- пать больше или совершать закупки до конца года; 4) урезаны ассигнования на наем и обучение персонала, на рекламу, деятель- ность по организации общественного мнения, благотворительность, исследования и разработки; 5) начаты временные и постоянные увольнения сотрудников и отправка их на пенсию; 6) для создания более отрадной картины предпринят ряд замысловатых бухгалтерс- ких действий; 7) началось сокращение капиталовложений на приоб- ретение машин и оборудования; 8) принято решение о продаже производства части ассортиментных групп товаров другим фирмам; 9) началось рассмотрение возможностей продажи фирмы в целом или слияния ее с другой компанией. Для устранения расхождений с показателями годового плана многим фирмам оказывается достаточным принять и менее реши- тельные меры.
фирмам необходимо проводить также контроль рентабельности своей деятельности по различным товарам, территориям, сегмен- там рынка, торговым каналам и заказам разного объема. Такие сведения помогут руководству решить, следует ли расширять, сокращать или совсем сворачивать производство тех или иных товаров, проведение той или иной маркетинговой деятельности12. Рассмотрим следующий пример: Вице-президент по маркетингу фирмы, выпускающей газоно- косилки, хочет установить степень рентабельности продажи этих косилок по трем разным торговым каналам: магазины технических товаров, магазины садово-огородных принадлежностей и универ- маги.
рекламе, упаковке, доставке и оформлению расчетных документов. На втором этапе выясняют суммы издержек по перечисленным видам деятельности в ходе торговли через каждый из интересующих каналов. Определив эти издержки, на третьем этапе готовят расчет прибылей и убытков по каждому каналу в отдельности. Фирма может обнаружить, что при торговле через магазины садово-ого- родных принадлежностей она фактически теряет деньги, едва обес- печивает безубыточность при торговле через магазины технических товаров, а почти весь доход получает за счет универмагов. ОТЫСКАНИЕ НАИБОЛЕЕ ЭФФЕКТИВНЫХ КОРРЕКТИРУЮ- 596 ЩИХ ДЕЙСТВИЙ. Было бы наивно делать на основе полученных результатов вывод о том, что следует отказаться от торговли через магазины садово- огородных принадлежностей, а возможно, и через магазины технических товаров и сосредоточить все усилия на универмагах. До принятия какого-либо решения нужно прежде всего дать ответы на следующие вопросы: В какой мере зависит совершение покупки от типа розничного торгового заведения, а в какой-от марки товара? Будут ли покупатели искать данный марочный товар в торговых каналах, оставшихся задействованными фирмой? Каковы тенденции развития значимости каждого из этих трех каналов?
к этим трем каналам?
тинга будет в состоянии оценить ряд вариантов действий, выбрать и принять необходимые меры.
кие оценки их маркетинговой эффективности в целом. Марке- тинг-это сфера быстрого устаревания задач, политических устано- вок, стратегий и программ. Каждая фирма должна периодически переоценивать свой общий подход к рынку, пользуясь для этого приемом, известным под названием ревизии маркетинга13. Мы определяем ревизию маркетинга следующим образом:
системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды фирмы (или организационной еди- ницы), ее задач, стратегий и оперативной деятельности с целью выявления возникающих проблем и открываю- щихся возможностей и выдачи рекомендаций относитель- но плана действий по совершенствованию маркетинговой деятельности этой фирмы. Ревизору маркетинга должна быть предоставлена полная свобо- да в проведении интервью с управляющими, клиентами, дилерами, коммивояжерами и прочими лицами, которые могут пролить свет на состояние маркетинговой деятельности фирмы. Ниже представ- лен примерный перечень вопросов, которые может задавать реви- зор маркетинга. Не все из них важны в каждой конкретной ситуа- ции. На основе собранной с помощью этих вопросов информации ревизор сделает ряд выводов и выдаст ряд рекомендаций. Иногда его выводы могут вызвать удивление, а то и шок в среде руко-
ляются наиболее рациональными, а также каким образом и когда следует претворить их в жизнь.
жүктеу/скачать 4.26 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|