Глава 4. Сущность стратегии

Глава 4. Сущность стратегии

Темы, рассматриваемые в данной главе

Что такое стратегия?

Различные определения стратегии

Типы стратегий

Стратегические каскады

Выгоды от применения стратегии

Каковы компоненты маркетинговой стратегии?

Рекомендации для проектировщиков стратегии

Выбор конкретной стратегии

Приложение

Что такое стратегия?

Когда необходимо дать определение стратегии, добиться общего согласия между профессионалами очень сложно. У теоретиков, экспертов и практиков точки зрения по этому поводу совершенно различные. Некоторые рассматривают стратегию как ретроспективный процесс, другие – как описательный, а третьи – как итеративный. Все эти точки зрения мы рассмотрим ниже. Когда речь заходит об определении стратегии маркетинговых коммуникаций, проблема становится еще более сложной. Ни один специалист в мире в полной мере не знает о стратегиях коммуникаций, потому, видимо, что лишь очень немногие маркетологи пользовались ими на практике в полном объеме. Правда, рекламирование подобных стратегий встречается достаточно часто. Но если маркетинговые стратегии распространены широко, то стратегии маркетинговых коммуникаций пока редки. Эти стратегии интегрируют и управляют всеми коммуникационными инструментами, направляя их для совместного решения поставленных задач.

Однако приведенное описание не является универсальным, так как различные заинтересованные лица до сих пор не могут прийти к единому толкованию того, что является коммуникационной стратегией. Так, многие клиенты специализированных агентств не имеют о ней ни малейшего понятия. Даже профессионалы, когда их спрашивают о стратегиях маркетинговых коммуникаций, часто говорят о рекламных стратегиях. Даже авторы учебников (см. приложение 5.1) не смогли пока выработать единое определение, поэтому говорить об общем подходе к выработке хороших стратегий в настоящее время не приходится. И тогда возникает правомерный вопрос: «Какие существуют шансы успешного последовательного развития хорошей стратегии, если как базовое понимание, так и процесс разработки стратегий остаются размытыми?» (см. различные стратегии коммуникации и различные уровни применения стратегий в Приложении 5.2).

В настоящей главе дается попытка преодолеть ту загадочность, которая окружает природу любой стратегии, при помощи рассмотрения диапазона определений данного понятия, исследования выгод предлагаемых стратегий и на основе предложения определенного подхода к компонентам стратегии. В главе 5 мы подробнее рассмотрим стратегию, касающуюся именно маркетинговых коммуникаций, а пока уделим основное внимание общей природе любых стратегий.

Проблему разработки стратегий, если рассматривать ее обобщенно, исследуют две научные школы. Одна из них, сторонником которой является Игор Ансофф (Igor Ansoff), считает, что стратегия должна быть тщательно спланирована, серьезно проанализирована, подробно описана – гораздо подробнее, чем тактические действия. Другая школа, активным пропагандистом которой является Генри Минтцберг (Henry Mintzberg), исходит из того, что стратегия – это динамический образец организационных действий, которому менеджеры придают законченный вид, называя их в совокупности стратегией, т.е. ситуация развивается как бы сама по себе, но в конце концов кто-то предпринимает попытку ее осмыслить и представить отдельные тактические действия как факты проявления общей стратегии. Другими словами, делается попытка отыскать своего рода «зонтик», под защитой которого, якобы, все последовательно и происходит (Murray and O'Driscoll, 1966).

По мнению авторов настоящей книги, такой тип ретроспективного развития стратегии является искаженным, особенно в отношении маркетинговых коммуникаций. Если встать на эту точку зрения, то придется исходить из того, что сначала осуществляются тактические действия, а затем вокруг них описывается стратегия, которая сводит разрозненные тактические действия в единое целое. Авторы полагают, что на любом уровне (корпоративном, маркетинговом, коммуникационном в целом или только рекламном) стратегия должна исходить из простой, но логически строгой структуры системы планирования, которую можно представить в виде такой аббревиатуры – СЦСТДК. Ее можно использовать для составления любого плана и для разработки любой стратегии. В этой аббревиатуре буквы обозначают следующее:

С – ситуация, т.е. определение положения, в котором мы находимся в настоящее время;

Ц – цели, т.е. принятое решение о том, где мы хотим оказаться;

С – стратегия, которая суммирует то, каким образом мы собираемся перейти из прежнего

положения в новое;

Т – тактика, являющаяся составной частью стратегии;

Д – действия, т.е. переход от планов к практической реализации;

К – контроль, связанный с измерением протекаемого процесса, его мониторингом, обзором,

внесением изменений и модификацией.

Приведенная последовательность показывает, что стратегия должна идти впереди тактики. Именно стратегия должна управлять тактикой в общем движении, иначе последняя может дрейфовать в свободном плавании, подчиняясь воздействию текущих проблем, многие из которых порой возникают хаотически. Другими словами, стратегия обобщает то, каким образом поставленные цели будут достигнуты.

Прежде чем стратегия будет выбрана, следует рассмотреть ее отдельные варианты и дать им оценку. В реальной жизни всегда существует более одного варианта, и чаще всего из двух вариантов один бывает хорошим, а другой – плохим. Фактически бывает несколько вариантов, среди которых одни лучше других, причем самый легкий для реализации не всегда бывает самым лучшим. Однако прежде чем разрабатывать стратегические варианты, рассмотрим несколько определений стратегии.

Рыночные определения стратегии

Существует множество словарных определений термина «стратегия», и даже небольшие карманные словари могут предоставить полезные идеи при осмыслении его сущности.

Вот список того, как описывается сущность стратегии профессионалами маркетинга:

• 
  «большая картина»;
  
• 
  «долгосрочный взгляд»;
  
• 
  «способ достижения целей»;
  
• 
  «сумма применяемых тактик»;
  
• 
  «руководство для тактических действий»;
  
• 
  «платформа для интеграции маркетингового набора»;
  
• 
  «платформа для интегрированных коммуникаций»;
  
• 
  «платформа для комбинирования, позиционирования, сегментирования и набора»;
  
• 
  «способ, при помощи которого все можно делать лучше».
  

Эксперты предложили множество определений стратегии. Ниже приводятся некоторые из них, начиная от представлений о стратегии Минтцберга и более специфических идей о маркетинговых стратегиях (хотя и не о маркетинговых коммуникационных стратегиях) и кончая новым определением стратегии.

Генри Минтцберг (Henry Mintzberg, 1996) исходит из того, что стратегия применяется имплицитно различными способами. Он перечисляет пять определений стратегии, отталкиваясь от разных ее компонентов: плана, уловки, образца, позиции и перспектив.

Филип Котлер (Philip Kotler, 1996) утверждает, что базовым ключом к стратегическому планированию является стратегия. Для каждого направления своей деятельности компания должна разработать отдельный план, обеспечивающий ей достижение выбранных долгосрочных целей. Более того, не существует единой стратегии, которая оптимальна для всех конкурентов, действующих в одном бизнесе. Каждая компания должна определить, что для нее наиболее предпочтительно с точки зрения своей позиции в отрасли, ее целей, возможностей и имеющихся ресурсов.

Субаш Джейн (Subash Jain, 1993) исходит из того, что стратегия определяет направление дальнейших действий. Стратегия старается повлиять на поведение конкурентов и эволюцию рынка в пользу организации, которая ее реализует. Она стремится изменить общую конкурентную среду. Таким образом, заявление о стратегии включает описание нового конкурентного равновесия, которое должно быть создано в результате ее реализации, указывает причины и следствия, которые характерны для этого процесса, а также выделяет логические действия, обеспечивающие его поддержку.

Петер Доил (Peter Doyle, 1996) полагает, что стратегия – это, во-первых, выбор сегментов целевого рынка и потребителей которых вы стараетесь обслужить, чтобы достичь вашей цели, а во-вторых, – это выбор способа достижения дифференцированного преимущества. Другими словами, именно ключевая стратегия бизнеса определяет, каким образом этот бизнес собирается обеспечить для себя заметное конкурентное преимущество над соперниками.

Стратегия обобщает, каким образом будут достигнуты поставленные цели.

Система планирования СЦСТДК (анализ ситуации, цели, стратегия, тактика, действия и контроль) в полном объеме рассматривается в главе 8, а сейчас основное внимание мы уделим первой половине этой системы – СЦС.

Ситуация – определение, где мы находимся в настоящее время.

Цели – принятие решения, где мы хотим быть.

Стратегия – как мы собираемся попасть туда.

Как мы собираемся попасть туда? Каким образом будут достигнуты цели? Именно стратегия является обобщением того, как поставленные цели будут достигнуты. Стратегия – это решение, которое влияет на все последующие тактические действия. С другой стороны, тактика – это отдельная составляющая стратегии. Тактика определяется стратегией.

Это очень простое определение, однако его можно приложить к любому типу стратегии. Например, корпоративная стратегия описывает, каким образом будут достигнуты корпоративные цели, маркетинговая коммуникационная стратегия описывает, как организация собирается достичь маркетинговых коммуникационных целей. Стратегия – это как бы большая цветная картина, на которой можно показать направления для всех последующих тактических действий. В ходе стратегии необходимо принять ряд решений, определяющих, каким образом вы собираетесь перейти в новое положение и зафиксировать выбранное направление. Это, в свою очередь, помогает отработке последующих тактических решений, будучи для них четким ориентиром. Такой подход предотвращает «разбегание» тактических действий по разным направлениям, т.е. теперь они все будут работать на единую стратегию.

Типы стратегий

Существует множество типов и уровней стратегий: корпоративная, операционная, маркетинговая, продуктовая, дистрибутивная, маркетинговых коммуникаций, рекламная и т.д. Ниже приводятся объяснения некоторых из них.

• 
  Корпоративная стратегия: долгосрочные действия, предпринимаемые для достижения корпоративных планов и целей. Она включает решения, принимаемые руководством на высшем уровне, например выбор вида деятельности.
  
• 
  Операционная стратегия – может учитывать системы производства, например: стратегия McDonald's состоит в том, чтобы систематизировать собственную франшизную систему для обеспечения по всему миру возможности предоставлять потребителям услуги на заданном уровне качества, чистоты и ценности.
  
• 
  Маркетинговая стратегия – включает полный маркетинговый набор и выбор целевых рынков, использование конкурентного преимущества, например: изменение позиции продукта за счет перевода его в категорию более дорогих и современных, соответствующее ценообразование и дистрибьюцию по эксклюзивным магазинам розничной торговли и поддержку при помощи хорошо подготовленной и системно реализуемой кампании.
  
• 
  Продуктовая стратегия – определяет решение о разработке продукции, например: расширить ассортимент или наоборот сузить его, сфокусироваться на оптимизации продукции, воспользоваться технологиями миниатюризации и так далее.
  
• 
  Стратегия ценообразования – определяет цены и ценовые структуры, например: адаптирует стратегию ценообразования с надбавкой («снятие сливок» с рынка) вместо стратегии снижения цен (проникновение на рынок).
  
• 
  Стратегия дистрибьюции – определяет пути дистрибьюции, например, распределять товары и услуги непосредственно через почтовые заказы, а не через точки продаж или разрабатывать многоуровневые каналы вместо каналов одного уровня.
  
• 
  Стратегия маркетинговых коммуникаций – определяет сообщения или последовательность сообщений, которые должны быть доставлены конкретной целевой аудитории при помощи оптимального коммуникационного набора, например: решение, что предпочтительнее, реклама или прямые продажи.
  
• 
  Рекламная стратегия – определяет сообщение или последовательность сообщений, которые должны быть доведены до целевой аудитории через оптимальный для нее набор медийных средств, например: реклама в печати или на телевидении. Обратите внимание, что в идеале рекламной стратегией должна управлять коммуникационная стратегия.
  

Стратегические каскады

По мере того как вы опускаетесь по управленческой цепочке, стратегия более высшего уровня становится целями уровня, который расположен ниже: стратегия главного исполнительного директора становится целями для директора по маркетингу и т.д.

Главный исполнительный директор выбирает стратегии, позволяющие компании достичь заданные цели, например, занять в своей отрасли первое место в течение следующих 24 месяцев при помощи:

1) занятия позиции номер один по бренду при помощи экспансии на весь европейский рыночный сектор;

2) возможности стать привилегированным поставщиком в отрасли за счет разработки специального плана маркетинговых каналов;

3) обеспечения того, что компания всегда будет первой выходить на рынок с новыми продуктами, так как у нее имеются для этого группы быстрой разработки.
Цели директора по маркетингу

Это перечисленные выше стратегии под номерами 1, 2 и 3 (т.е. стратегии главного исполнительного директора становятся Целями для директора по маркетингу).

Определяют, каким образом цели, перечисленные под номерами 1, 2 и 3, будут достигаться. Например, чтобы осуществить экспансию на общеевропейский рынок, одна из стратегий директора по маркетингу должна быть связана с набором и переподготовкой большого числа продавцов со всех стран Европы (что противоположно подходу, в основу которого положено развитие сети дистрибьюторов и агентов).

Стратегии директора по маркетингу становятся целями директора по продажам. Например, это найм и подготовка большого числа продавцов для работы на обширном европейском рынке. Стратегия директора по продажам определяет, каким образом он достигнет задач, поставленных на предыдущем уровне. Например, он может нанимать персонал и осуществлять его подготовку, привлекая для этого специальные консультационные агентства, а не набирая продавцов из числа собственных сотрудников (т.е. из самой организации) или вместо агентств используя постоянную программу профессионального развития собственных продавцов, которые уже работают в компании. В данном случае предполагается, что директор по продажам подчиняется директору по маркетингу, но это не всегда имеет место, так как в некоторых организациях оба директора обладают равными по значимости властными полномочиями и подчиняются совету директоров.

Выгоды от применения стратегии

Почему специалисты так беспокоятся о стратегии? Помимо того, что доклады о ее разработке позволяют выступающему хорошо выглядеть на фоне других менеджеров, каковы реальные выгоды бизнеса от разработки стратегии? А ведь на ее разработку надо много времени и усилий, которых и так всегда не хватает в плотном графике деятельности менеджера. Кто может позволить себе такую роскошь?

Если говорить о маркетинговой коммуникационной стратегии, то тщательное планирование новых стратегий позволяет создать более четкие коммуникации, обладающие повышенным воздействием на рынок, экономящие большие средства и создающие в организации менее напряженную ситуацию. Процесс планирования также способствует проведению регулярных обзоров проделанного и помогает менеджеру получить общую перспективу, которая порой теряется в множестве повседневных тактических действий.

Стратегия предоставляет организации много выгод.

• 
  Каждое тактическое действие, предпринимаемое в рамках общей стратегии, сопрягается с другими действиями, что позволяет повышать общий конечный результат деятельности организации.
  
• 
  Тактическое планирование, если оно согласовано с четко заданным стратегическим направлением, осуществляется легче и оперативнее.
  
• 
  Стратегия маркетинговых коммуникаций приводит к появлению некоторых дополнительных выгод, которые возникают благодаря интеграции. Более подробно эта сторона анализируется в следующей главе.
  

Давайте теперь рассмотрим маркетинговую стратегию как предшественницу стратегии маркетинговых коммуникаций. При этом будем помнить, что первая влияет на весь маркетинговый набор, в то время как вторая – только на коммуникации и на коммуникационный набор.

Каковы компоненты маркетинговой стратегии?

Прежде чем мы рассмотрим стратегию маркетинговых коммуникаций, давайте выясним, что нам необходимо в маркетинговой стратегии. Каковы ее ключевые компоненты? Из-за чего она может быть неполной? Это непростые вопросы, так как в данном отношении пока нет полного согласия между специалистами. Существует несколько точек зрения относительно того, что должно быть в стратегии и что в ней необязательно. Ниже приведен ряд вариантов, определяющих маркетинговую стратегию. Их анализ показывает, что многие подходы экспертов к этому понятию являются взаимопересекающимися.

• 
  Правильные продукты на правильных рынках
  

Стратегический маркетинг фокусируется на выборе правильных продуктов для правильных, т.е. растущих рынков, поступающих на них в правильное время (Jain, 1993).

• 
  Четкое определение рынка, конкурентной силы и показателей деятельности
  

Хорошая маркетинговая стратегия может быть охарактеризована: а) четким определением рынка; б) хорошим соответствием между корпоративными преимуществами и потребностями рынка; в) высокими показателями деятельности, сопоставимыми с характеристиками конкурентов по ключевым факторам бизнеса, обеспечивающим успех (Jain, 1993).

• 
  Масштабы деятельности, цели, ресурсы, конкурентное преимущество, функции
  

Здесь можно перечислить следующее: масштабы деятельности бизнеса (портфель продукции); уровни интеграции; цели; идентификация стратегической единицы бизнеса (в этом случае менеджеры хорошо знают, за что они лично отвечают); распределение ресурсов; разработка устойчивого конкурентного преимущества; эффективная функциональная стратегия (производственная и маркетинговая политики); синергетика ресурсов и возможностей менеджмента, особенно с точки зрения управления различными подразделениями стратегического бизнеса (Doyle, 1994).

• 
  Масштабы бизнеса, размеры, время, уход с рынка
  

Здесь внимание обращено на следующие аспекты: масштабы рынка (обслуживание всего рынка или разбивка его на сегменты); географические размеры (локальный, региональный, национальный или международный рынок); время выхода на рынок (первым или последним); степень вовлеченности (достижение доминирования на рынке или занятие на нем роли рядового участника); ослабление позиции, т.е. уход с рынка, когда общие выгоды компании (либо текущие, либо потенциальные) меньше тех, которые она может получить в другом месте (Jain, 1993).

Три К: клиент, конкуренция и корпорация

В условиях сложившейся ситуации на рынке маркетинговая стратегия главным образом определяется взаимодействием трех сил, известных как стратегические три К: клиент, конкуренция и корпорация. Маркетинговые стратегии фокусируются на способах, при помощи которых корпорация может эффективно отличаться от конкурентов, капитализируя на отличительных достоинствах, позволяющих ей предоставлять клиентам большую ценность (Jain, 1993).

Таким образом, компоненты могут быть суммированы в следующем виде:

• 
  продукты;
  
• 
  рынки/потребители;
  
• 
  сила/конкурентное преимущество;
  
• 
  масштабы деятельности;
  
• 
  цели;
  
• 
  ресурсы;
  
• 
  время.
  

Отдельные компоненты стратегии маркетинговых коммуникаций обсуждаются в главе 5. До этого рассмотрим некоторые вопросы, которые помогут нам при разработке стратегии любого типа.

Рекомендации для проектировщиков стратегии

Для разработки стратегии используются различные подходы и идеи, на которых строится эта работа. Ниже перечисляются некоторые способы, которые объединяют мысли, изложенные мудрым Сун Цзы (Sun Tzu) много лет назад, с современными представлениями ученых, специализирующихся в этой области деятельности.

Наставления Сун Цзы для планировщиков стратегии

Более 2000 лет назад Сун Цзы написал «Искусство войны» – удивительную книгу о принципах военной стратегии. Ниже приводятся некоторые интерпретации его мудрых идей в современной терминологии, которые обобщенно можно свести в семь рекомендаций для планировщиков стратегии (см. работу Уинга (Wing, 1983), в которой сделан современный перевод указанной книги, написанной в период между 480 и 221 до н.э.).

1) Адаптация СЦСТДК

В первую очередь необходимо провести полный анализ текущей ситуации. Силы и слабости каждой позиции, отношения между личными целями и целями общества в целом, степень мужественности и решительности воинов, а также другие значимые для победы факторы – все должно быть тщательно оценено. Другими словами, даже в те времена (как следует из текста книгу) применялся подход, который в наши дни имеет аббревиатуру СЦСТДК, т.е. ситуационный анализ, определение цели и выработка стратегии.

2) Проделайте подготовительную работу

Те, кто одерживают победу,

Вычисляют ее в своих штабах,

Анализируют огромное число факторов

До начала сражения.

Те, кого побеждают,

Анализируют в своих штабах

Только небольшое число факторов

До начала сражения.

Большой анализ приносит победу,

Маленький – поражение.

Всего лишь наблюдая за подготовительной работой,

Я могу предсказать поражение или триумф.

3) Разработка нескольких вариантов

Те, кто не в полной мере осведомлены

О стратегиях, которые не выгодны,

Не могут полностью знать и о стратегиях,

Которые приносят самые большие преимущества.

4) Знайте свои ресурсы

Вы должны наверняка знать ресурсы, которыми можете располагать. Причем их оценка должна произойти до начала сражения.

5) Заручитесь поддержкой управляющих высшего эшелона

Перед началом сражения руководитель должен быть уверен, что его организация готова ко всем трудностям предстоящей битвы и окажет ему полную поддержку.

6) Не ухудшайте своего рынка или окружающей среды

Умные лидеры всегда подходят к системе в целом, учитывая как внутренние особенности своей организации, так и свойства внешней среды, в которой она действует. Они знают, что повреждение или уничтожение внешней среды означает нанесение вреда самим себе, и наоборот, использование соперников и инкорпорирование их ресурсов делает вашу стратегию более сильной.

7) Расставьте все по местам, прежде чем вы приступите к действию

Настоящая победа может быть завоевана только при помощи правильной стратегической позиции, и момент триумфа в этом случае наступает без усилий и без разрушительного конфликта.

Наставления современных мыслителей для поставщиков стратегии

Гребите в правильном направлении

Первым принципом хорошей стратегии является не нанесение поражения конкурентам, а предоставление ценности потребителям, что означает ведение деятельности с осознанием полностью правильного направления, позволяющего при необходимости осуществлять гибко и оперативно его корректирование. Более усердная работа веслами не поможет, если лодка движется в неправильном направлении. Приложение больших мускульных усилий не будет выходом, если курс ошибочен. Более быстрые действия не станут преимуществом, если выбранный путь свидетельствует, что в конце его вы не получите никакой прибыли. Не является стратегией и ситуация, при которой вы наносите поражение конкурентам, но при этом вносите хаос во всю отрасль. Однако именно это делают многие японские компании в настоящее время то в одной отрасли, то в другой (Ohmae, 1990).

Выбор аудитории и сообщения для нее

Возможностей для приложения неправильных стратегий очень много. Вспомните случаи, когда блестящие идеи привлекали большое внимание, но неправильной аудитории или, что еще хуже, когда правильной аудитории отправлялись неправильные сообщения (Griffin, 1993).

Тенденции и допущения

Было бы неверно исходить только из модели реагирования на стимулы, например при возрастании продаж увеличивать коммуникации. В конце 80-х гг. не удавалось хорошо продавать прохладительный напиток 7-UP, и тогда один из руководителей компании-производителя решил: «Возможно, из-за нашего рвения и эйфории с Cherry 7-UP мы недооценили, что в нашей отрасли стало нарастать безразличие к новым брендам… и возрастать соперничество за более привлекательное место на торговых полках» (Engel, Warshow, Kinnear, 1994).

Стратегии длительного действия

Стратегии – это нечто большее, чем осознание правильного направления или цели, а тактика – это средство для реализации стратегии. Я полагаю, компании должны достаточно гибко подходить к выбору тактических средств, однако еще более тщательно выбирать свои стратегии, чтобы они могли использовать их в течение длительного времени. Другими словами, тактика может меняться, но желательно, чтобы стратегия оставалась одной и той же (Kanter, 1996).

Ключевые ценности

Организации, которые обеспечивают долгосрочный успех, имеют «ключевые ценности и основное предназначение, которые остаются гибкими, позволяя стратегии бизнеса и практике ее реализации бесконечно часто адаптироваться к изменяющееся миру» (Collins and Porras, 1996).

Познания их области смежных дисциплин (авторы неизвестны)

• 
  Из мира военных: «Армия победительница одерживает свои победы обычно еще до начала сражений».
  
• 
  Из мира дипломатии: «Демонстрация вариантов – это почти всегда ваш актив».
  
• 
  Из мира бизнеса: «Команда, которая не может быть побеждена, не будет побеждена».
  
• 
  Из мира игр и спорта: «Вам следует заранее побеспокоиться о своем поражении».
  

Выбор конкретной стратегии

Выбор стратегии является очень важным моментов, так как он определяет все другие действия, прежде всего тактические. Поэтому разумно рассмотреть больше стратегий, а не ограничиваться первой, которая приходит на ум.

До принятия решения о стратегии необходимо выработать несколько вариантов возможных стратегий. Всегда существует более одной стратегии, при помощи которой можно добиться выполнения поставленных задач, и, конечно, одни варианты будут лучше других. Рассмотрим некоторые маркетинговые стратегии. Например, директор по маркетингу отвечает за рост продаж. Существует по крайней мере пять стратегических вариантов, которые позволяют добиться этой цели: 1) экспансия на международных рынках; 2) инновации; 3) поглощения других структур бизнеса; 4) новые каналы дистрибьюции; 5) увеличение рыночной доли – через ценовые скидки и (или) активные кампании продвижения продаж (Henkoff, 1996). Подготовив варианты стратегий, далее можно их анализировать и выбирать лучший по заранее установленному критерию (см. процедуру выбора стратегии в главе 7).

Как уже указывалось, некоторые стратегии лучше, чем другие; выбор зависит от типа организации, ее ресурсов, компетенции сотрудников и т.п. Например, рассмотрим трех конкурентов на рынке автомобильных шин, каждый из которых имеет собственную, отличную от других, маркетинговую стратегию. Так, корпорация Goodyear выбрала стратегию предложения массового объема и лидерства на рынке за счет низкой цени; Michelin предпочитает стратегию разработки продукта и активно инвестирует в новые технологии, в исследования и разработки, что привело к созданию шины радиального типа и сделало шину с наклонными нитями корда устарелой; Armstrong Rubber прибегает к третьей стратегии: использованию целевых предложений за счет уделения повышенного внимания шинам специального назначения для сельскохозяйственного оборудования, авиации и инженерного дела гражданского назначения.

Иногда можно иметь и более одной стратегии (пока они взаимно дополняют друг друга и не конкурируют между собой). Рассмотрим этот подход на примере Microsoft.

«Если наша цель – добиться определенного уровня рыночной доли по какой-то категории продукции, мы можем решить, что нам необходимо для этого достичь рыночной доли, скажем, в 50%. Мы можем определить, при каких условиях наша стратегия позволит выйти, например, на 25% рыночной доли за счет поощрения новых потребителей покупать наши электронные таблицы. Поэтому мы начнем наращивать общий рынок и в конце концов обеспечим 25% рыночной доли. Чтобы добиться остальных 25%, нашей стратегией может быть постоянная атака на потребителей наших конкурентов и поощрение переходить с их продукции на нашу. Таким образом, мы можем скомпоновать две различные стратегии: одну, связанную с экспансией и с наращиванием спроса, а другую, опирающуюся на создание брендов, похожих на те, которые есть у конкурентов, чтобы начать работать на базе потребителей соперников (Leftwich, 1997).

В реальной жизни всегда существуют варианты стратегий, причем иногда их достаточно много. Рассмотрев проблемы со стратегиями, их определениями, типами и каскадными стратегиями, а также общие компоненты и рекомендации для планировщиков стратегии, мы теперь более готовы анализировать конкретные аспекты разрабатываемых стратегий маркетинговых коммуникаций. Этим мы и займемся в главе 5.
Важность стратегической точности

Главное ведь не фактическая ценность чего-то, а его оценка. Это похоже на то, что часто существует кнопка, которая сама по себе стоит очень дешево, но расположена в стратегически важном месте (Анонимный автор).

Приложение

Стратегические союзы

Маркетинговые «браки» и стратегические союзы могут помочь компании значительно больше, чем обычные варианты организации производства и дистрибьюции. Союзы могут способствовать коммуникациям, например, при помощи реализации совместных кампаний продвижения или реклам, но такие союзы требуют от менеджеров по маркетингу новых умений. Вот что Кенити Охмэ (Kenichi Ohmae) сказал о важности союзов в целом: «Руководители корпораций начинают узнавать то, что лидеры наций уже давно поняли: в сложном, неопределенном мире, в котором полно опасных противников, лучше всего не ходить в одиночку. Великие державы, действующие на широких театрах мировых просторов, вступают в союзы с теми странами, чьи интересы аналогичны их собственным. В этом нет ничего зазорного. Своего рода Антанта – наглядный пример такого союза – должна быть в репертуаре у каждого хорошего стратега. Однако на практике менеджеры в экспериментах по созданию действительно стратегических союзов часто запаздывают. Конечно, многие из них попытались создавать совместные предприятия и заключать долгосрочные контрактные соглашения, однако попытки создать по-настоящему действующие союзы редки. Настоящий союз – это уступка части своей полной независимости, связанной с экономическими факторами, а менеджеры таких компромиссов не любят. Для них управление означает полный контроль. А союз означает совместный контроль. Как видим, эти подходы взаимно исключают друг друга».

Создавайте стратегические союзы прямо сейчас

Имея достаточно времени, денег и удачи, вы можете упрочить свой бренд и сформировать собственную сеть дистрибьюции – вы вообще можете делать все сами. Однако и время, и деньги, и удача – это очень редкие компоненты. В частности, у вас обычно не хватает времени, чтобы выйти на новые рынки всей привлекательной триады (Япония, США и ЕС). «Каскадная» модель экспансии больше не работает. Сегодня вам приходится действовать на всех важнейших рынках одновременно, если вы, конечно, не хотите допустить конкурентов на свои позиции. Глобализация вас ждать не будет. Вам требуются союзы, которые вам нужны прямо сейчас. Однако эти союзы должны быть новыми, а не традиционными (Ohmae).

Вопросы для обсуждения

1. 
   «Стратегия – это занятие для членов советов директоров, которым платят излишне большие деньги, но которым фактически делать нечего». Вы согласны с этим утверждением? Приведите ваши доводы.
   
2. 
   «Стратегия должна быть выработана до целей, а не после целей». Это возможно? Поясните ваш ответ.
   
3. 
   «На уровне малых и средних предприятий понятие стратегии не работает». Вы согласны с этим утверждением? Поясните вашу аргументацию.
   
4. 
   «Прекратите рассуждать о премудростях стратегии. Просто займитесь своей работой». Как вы отреагируете на подобное утверждение?
   

жүктеу/скачать 4.87 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: