Главы: Отзывы о книге

Как внушать культуру

Подобно другим компаниям, General Electric привыкла рассматривать свою интеллектуальную собственность как инструмент защиты. "Мы не занимались систематической работой по извлечению дохода из имеющейся интеллектуальной собственности," говорит Дэйв Кристенсен, отвечающий в компании за вопросы лицензирования. "Мы просто держали ее в резерве для защиты".

Цит. по "Internet Tech Transfers at General Electric Industrial Systems," yet2.com (3 декабря 2001 г.).

Однако, наблюдая за тем, как AT&T, IBM и Texas Instruments смогли выстроить работающие бизнесы в сфере лицензирования, руководители компании постепенно начали менять свое видение по тому вопросу. В случае GE, Джеку Уэлчу потребовалось лишь узнать сумму того, сколько денег зарабатывает IBM на предоставлении лицензий, для того, инициировать этот процесс в своей компании. "Юристы пришли к убеждению в том, что интеллектуальная собственность может превратиться в центр прибыли, что позволит оплачивать все наши издержки по поддержанию патентной защиты, расходы по подготовке заявок на патенты и контролю. . . [в то время, как] технологи поняли, что доходы от использования интеллектуальной собственности могут использоваться для финансирования развития технологий и новых проектов," говорит Кристенсен.

*

Однако, даже те компании, которые собираются получать доходы от проводимых исследований, зачастую не обладают достаточно эффективной организацией для управления такой деятельностью. Чаще всего подобная деятельность передается под контроль юридических служб, а следовательно, деятельность по предоставлению лицензий становится не проактивной, а реактивной.

Однако, некоторая запущенность процесса с точки зрения продающей стороны сопровождается настоящим столбняком со стороны покупающей. Причем это состояние дел сохраняется десятилетиями практически в неизменном виде. Научно-исследовательские отделы ориентированы на то, чтобы изобретать самостоятельно, а не приобретать идеи на стороне. "Попросите любого ученого решить проблему," говорит Альф Бингэм (Alf Bingham), "и он вам ответит -да, я решу эту проблему, и решу ее самостоятельно".

*

Подобное высокомерие объясняет, почему многие компании столь медленно движутся в сторону приобретения инновационных решений извне. "Мы привыкли считать, что сами способны изобрести что угодно в любой сфере", говорит Роберт Хирш (Robert Hirsch) из DuPont, комментируя такой привычный подход исследователей к решению проблем. Однако ситуация в DuPont постепенно изменяется. Высшее руководство компании постепенно начинает понимать, что DuPont не может и не должна делать все самостоятельно. "Это-вопрос скорости и издержек," говорит Хирш. "Вы можете попросту купить требуемые знания на стороне, и это обойдется вам дешевле".

Цит. по Alex Wood, Alex Scott, "Licensing activity is on the rise." Chemical Week (24 марта 2004 г.). www.chemweek.eom/inc/articles/t/2004/03/24/006.html.

Тем не менее, такие культурные изменения представляют собой скорее попытки закрасить новой краской старые обои, вместо того, чтобы сломать стены и перестроить по-новому весь дом. Как объясняет Альф Бингэм, "требуется немало усилий, чтобы поверить в то, что вы можете достичь своих целей, полагаясь при этом на сторонних ученых и их способности решать проблемы. Большинство представителей крупных компаний пока не готовы подписаться под этой идеей". И действительно наше исследование демонстрирует, что менеджеры чувствуют себя комфортно при смене игроков (то есть, привлечении аутсорсинга), особенно в случае явной экономической выгоды. Однако им не столь удобно менять всю модель научно-исследовательской деятельности.

*

Компании, желающие изменить правила игры и начать работу с открытыми инновациями, должны качественно изменить свой подход, а не заниматься постепенными изменениями. Роль исследовательских подразделений больших компаний должна заключаться в том, чтобы осознать, какие вопросы являются по-настоящему важными, и интегрировать отдельные части для достижения финального результата. Основная исследовательская работа должна проводиться в научных сетях, фирмы же должны решать вопросы оперативного управления бизнесом и ресурсами.

Настоящая ценность для компаний заключается в способности организовать гибкие неструктурированные инновационные сети с тем, чтобы направить непрогнозируемые открытия и научный прогресс в нужное русло. С помощью гибких и распределенных сетей, использующих человеческий капитал, таких как InnoCentive, становится гораздо проще провести работу над проектом с использованием гибких команд, которые объединяют лишь на время свои интеллектуальные, финансовые и физические ресурсы для выведения продуктов и услуг на рынок. В таких случаях для развития такого типа эфемерного капитализма вряд ли нужна какая-либо корпоративная форма.

В краткосрочной перспективе критически важным фактором становится тип лидерства и степень готовности руководителей к предоставлению персонала, стимулов и организационной структуры. "Усилия по созданию открытых инноваций могут запросто умереть," говорит Штерн, "только из-за того, что какой-нибудь руководитель компании скажет "Я дам вам двух людей и бюджет в десять тысяч долларов, но за это я хочу, чтобы в течение первого года было заключено десять сделок". Скорее всего, эта модель не сработает. Для того, чтобы эти инициативы созрели, требуется время".

*

Ларри Хастон из P&G напоминает нам, что никакая охота за идеями вне компании не принесет своих плодов, если в процесс не вовлечена вся компания. По его мнению,"Любая внешняя идея, процесс развития которой мы начинаем, требует поддержки научно-исследовательских подразделений, производства, маркетинговых аналитиков и других специалистов по маркетингу". Более того, в идеале требуется поддержка верхов компании и ее высшего руководителя.

Другим важным элементом рецепта успеха является создание достаточных стимулов. Большинство компаний вознаграждают научных и технических специалистов за создание идей, защищаемых патентами. За работу по поиску и получение новых идей с внешнего рынка необходимо вознаграждать и других сотрудников компании. Если система вознаграждения отражает способность сотрудников к быстрому выведению на рынок создаваемых продуктов, то в результате пропадает различие между тем, созданы ли идеи внутри самой компании, либо были получены извне.

Когда речь заходит о получении прибыли от ранее недозагруженных активов, компаниям свойственно помещать доходы от такой деятельности в общий котел. Однако, стимулирование к участию будет более сильным, если результаты такого участия будут отражаться в отчетности самих групп, участвующих в работе. Когда руководители предприятий видят, что доходы от предоставления лицензий делают более привлекательным их собственный отчет о прибылях и убытках, то будут изо всех сил стараться сломать любые преграды, препятствующие их участию в процессе.

*