Вопросы, требующие Решений

Вопросы, требующие Решений

Однако, чем больше компании погружаются в процесс работы с общедоступными инновациями, они начинают постепенно понимать, что настоящая ценность открытого рынка инноваций лежит не в том, к чему они привыкли, а в получении доступа к внешним данным, способным заполнить пробелы в корпоративном знании или дополнить продуктовый ряд компании. Фил Штерн объясняет, что идея yet2.com возникла как раз на этапе появления такого понимания. "Это больше не вопрос предложения на рынке неэффективно используемой интеллектуальной собственности", говорит Штерн. "Все чаще основной вопрос начинает звучать так - каким образом я смогу получить доступ к внешним технологиям, позволяющим прокормить голодную машину роста".

Спросите любого сотрудника P&G, почему компания является лидером отрасли потребительских товаров, и вам ответят - это связано с процессом постоянных инноваций. Однако, двигаясь по пути инноваций, индустрия выросла в объеме в два раза за последние пять лет,и P&G уже недостаточно армии в девять тысяч исследователей для того, чтобы оставаться на переднем краю инноваций на потребительском рынке. Девять тысяч может показаться немаленькой величиной, однако это лишь небольшая доля от всего глобального пула исследователей. По сути, на каждого исследователя, работающего на P&G, приходится две сотни столь же хороших ученых и инженеров, разбросанных по всему миру. Потенциально в работе могло бы участвовать примерно 1.8 миллиона талантливых людей.

Когда P&G запустила свою инициативу "connect and develop" для того, чтобы вовлечь в свою работу весь глобальный пул талантов, ее идея состояла не в том, чтобы заменить девять тысяч своих исследователей, а в том, чтобы усилить их работу, а тем самым ускорить рост и развитие инноваций. В рамках данной инициативы от лидеров подразделений требовалось к 2010 году организовать работу так, чтобы получать извне до 50 процентов новых идей в области продуктов или сервиса . Этот шаг кажется достаточно радикальным, однако A. G. Lafley полагает, что этот подход крайне важен для будущего P&G, что делает слова "proudly found elsewhere (с гордостью найденные где угодно)" настоящей мантрой компании.

Постоянные изменения и рост являются сутью выживания. "Большинство зрелых компаний," говорит Larry Huston, "должны обеспечить органический рост на уровне пяти-семи процентов от года к году". По его мнению, опора на внутренние резервы могла обеспечить выполнение этой задачи, когда оборот P&G составлял 25 миллиардов долларов. Сейчас этот показатель составляет 70 миллиардов. Органический ежегодный рост на 6 процентов можно сопоставить с созданием в каждый последующий год нового прибыльного бизнеса с оборотом в 4 миллиарда долларов!

С этой же дилеммой сталкиваются и другие зрелые компании, основанные на инновациях. Потенциал для роста имеется - однако он распределен между тысячами, а возможно, и миллионами отдельных людей, организаций и компаний. Небольшие и средние компании, университеты и даже отдельные личности - вот кто является все более важным источником инноваций. Все эти участники с радостью присоединяются к неформальным бизнес-сообществам. Однако получить доступ ко всем этим идеям и организациям не так-то просто. Это чем-то напоминает поиски ближайшего к вашему дому водопроводчика, когда у вас нет Интернета и даже телефонной книги. Здесь-то и начинают играть свою роль идеагоры - они позволяют связать между собой всех отдельных людей, компании и организации путем установления между ними связей и стимулирования сделок между продавцами и покупателями идей и технологий.

Компании, которые считают, что могут полагаться лишь на аутсорсинг или оффшорный подряд, упускают из вида более важные моменты. Когда они поручают научно-исследовательские работы группе более недорогих подрядчиков, то, безусловно, сокращают издержки и увеличивают количество исследователей, находящихся в их распоряжении. Однако, это все равно не приведет к столь же значительным результатам, которых можно было бы достигнуть путем сотрудничества и развития инноваций при участии миллионов людей, решающих проблемы в рамках глобальной идеагоры.

Разумеется, компаниям необходимы внутренние исследовательские ресурсы, позволяющие развить идеи, пришедшие извне. Но еще более важно то, что им требуется, это эквивалент открытого подхода Goldcorp к вопросам оценки месторождений или желания IBM активно использовать открытые коды - компаниям требуются более проницаемые корпоративные границы. Говоря о стоящих перед ними задачах всему миру, они могут привлечь к совместному решению людей с наиболее нестандартным мышлением.

С помощью своей инициативы "connect and develop" P&G сотрудничает с организациями и отдельными людьми по всему миру. Повсюду компания ищет продукты и технологии, которые она может улучшить, расширить для них области применения или рынки продаж - либо самостоятельно, либо с помощью своей деловой партнерской сети. Как только компания находит хорошие идеи, то, по словам Хастона, она забирает их себе для того, чтобы либо усилить их ценность за счет собственных ресурсов, либо усилить за их счет существующее предложение. Пилинг Olay Regenerist, устройство для ухода за домом Swiffer Duster и зубная щетка Crest Spin-Brush являются лишь тремя из 137 продуктов, которые P&G смогла вывести на рынок за последние три года благодаря инициативе 'connect and develop'.

*

Идеагоры позволяют компаниям типа P&G не только работать в области инноваций более успешно по сравнению с внутренней организацией работ внутри самой компании, они также помогаю компаниям правильно оценить, в чем заключаются их собственные возможности по созданию ценности, а это позволяет им перестать изобретать колесо. К примеру, однажды P&G приняла решение о выпуске новой линейки картофельных чипсов Pringles с загадками или изображениями животных на каждом отдельном кусочке чипсов. Компания быстро осознала, что создать четкое изображение на каждой из тысяч единиц продукции является достаточно сложным упражнением.

В прошлом P&G, скорее всего, посвятила бы решению задачи значительное время, загрузив для этого внутренний ресурс. Возможно, она вошла бы в партнерство с какой-нибудь компанией, предоставляющей услуги печати, с целью создания нормальной рабочей процедуры. Однако, действуя в рамках идеагоры, P&G решила эту проблему лучше. Она сформулировала техническое задание, описывавшее технологию процесса, и обратилась к своей глобальной сети в надежде найти человека, обладавшего уникальным решением этой проблемы. Решение было найдено в Италии, в небольшой пекарне в городе Болонья, где университетский преподаватель уже придумал, как наносить изображения на пирожные и печенье. Он разработал метод струйного нанесения для своей пекарни, и было похоже на то, что его способ вполне применим и для продукции P&G. Поэтому P&G приобрела эту технологию и быстро адаптировала ее для своих нужд.

По словам Хастона, P&G смогла запустить новый продукт Pringles Prints менее, чем через год, и это обошлось компании гораздо дешевле, чем попытки создать аналог на базе собственных ресурсов. Применение такой же философии для других этапов бизнеса позволяет P&G фокусироваться на тех зонах, в которых они хотят стать мировыми лидерами, в то же время используя сторонние технологии в областях, в которых они не планируют достичь лидерства.

Такая стратегия привела к реальным результатам. В недавней статье в Harvard Business Review Ларри Хастон и Набил Саккаб рассказали о том, как открытый подход к инновациям поистине изменил всю компанию. "В наши дни", писали они, "более 35% наших новых продуктов, выходящих на рынок, содержат элементы, которые изначально возникли вне пределов P&G, хотя в 2000 году эта доля составляла лишь 15%. 45 процентов наших перспективных разработок содержат ключевые элементы, созданные вне компании. Благодаря подходу connect and develop -а также улучшениям в других аспектах работы с инновациями в областях управления издержками, дизайна и маркетинга - производительность наших научно-исследовательских работ выроста почти на 60%. Уровень успешных инноваций вырос в два раза, а стоимость разработки инноваций снизилась. Доля инвестиции в научно-исследовательские разработки в общем объеме продаж снизилась с 4.8% в 2000 году до 3.4% в прошедшем году. За последние два года мы запустили свыше 100 новых продуктов, работа на которыми частично делалась вне компании. Через пять лет после серьезного падения курса наших акций в 2000 году, цена акций выросла вдвое, а портфель наших брендов оценивается в 22 миллиарда долларов".

Larry Huston, Nabil Sakkab, "Connect and Develop: Inside Procter & Gamble's New Model for Innovation," Harvard Business Review, том 84, номер 3 (март 2006).

Если это нельзя назвать серьезной положительной отдачей от применения новой модели вовлечения и сотрудничества, то что же можно?