Главы: Отзывы о книге

Портфельный подход

Давайте рассмотрим IBM, компанию, опыт которой в развитии инновационных рынков исчисляется десятилетиями. Получая более миллиарда долларов в виде лицензионных доходов, IBM считается многими участниками рынка лидером в создании денежных потоков - это напрямую связано с наличием у нее мощного защитного панциря, состоящего из патентов. Но даже в этой ситуации Джоэл Коули (Joel Cawley), главный стратег IBM, признает, что у IBM до сих пор имеется огромное количество активов, не в полной мере участвующих в ее деятельности. "Один из вопросов, над которыми мы наиболее внимательно размышляем сегодня," говорит Коули, "заключается в том, как более эффективно использовать эти активы для развития нашего бизнеса".

Для Коули и других стратегов IBM очевидно, что рынки, на которых продаются и покупаются технологии, являются всего лишь одним инструментом из набора. Компания использует много способов для того, чтобы найти практическое применение для имеющихся у нее идей и технологий и повысить ценность предложения компании. Таким способом, к примеру, является размещение интеллектуальной собственности в особых защищенных информационных зонах и предоставления к ней доступа сообществам разработчиков на основе открытого кода - это позволяет улучшить качество интеллектуальной собственности и выстроить не ее основе новые продукты и идеи. Как было описано в главе 3, сотрудничество с сообществами разработчиков на основе открытого кода уже принесло большие победы для Linux и Apache. Поэтому сегодня открытые коды являются для IBM ключевым элементом технологической стратегии. Помимо этого, IBM сотрудничает с венчурными компаниями с тем, чтобы передать свой портфель технологий и ноу-хау в руки вновь создаваемых компаний, имеющих многообещающий потенциал.

Подобно IBM, P&G также использует портфельный подход к открытым инновациям. Важной частью уравнения для компании служат идеагоры, подобные yet2.com и InnoCentive. Более того, компания инвестировала или помогла в создании другим аналогичным рынкам, таким как NineSigma и YourEncore.

Столь же большую важность для P&G имеют ее поставщики. У пятнадцати крупнейших поставщиков компании имеются научно-исследовательские подразделения, в совокупности насчитывающие пятьдесят тысяч человек - это делает поставщиков важным источником инноваций. "Наши люди сидят в лабораториях поставщиков, а их представители - в наших", говорит Ларри Хастон, "и иногда вы не можете понять, кто есть кто". Когда P&G сталкивается с необходимостью создать моющие средства, которые будут хорошо действовать в энергосберегающих стиральных машинах, расходующих меньше горячей воды, то обращается к своим партнерам и поставщикам, у которых уже может быть ответ на их вопрос. P&G активно работает над созданием прямых связей между различными поставщиками - это позволит быстрее распространять запросы по системе, тем самым ускоряя процесс инноваций.

Работа в тесном сотрудничестве с поставщиками, направленная на создание новых продуктов и услуг, получает все большее распространение во многих отраслях. В отличие от прежних дней, когда ведущие компании направляли поставщикам детальные спецификации и ожидали четкого соответствия им, новый modus operandi основан на сотрудничестве и совместном создании, начиная от этапа дизайна и заканчивая производством. Подобно P&G, многие компании в наши дни стали обмениваться персоналом и позволять представителям разных компаний работать бок о бок в лабораториях.

Важно то, что для открытия инноваций существует множество подходов - как с точки зрения способов выведения идей и технологий на рынок, так и с точки зрения источников таких идей. Успешные компании будут применять если не все, то множество разнообразных стратегий. И хотя в этой главе мы больше говорили о потенциале открытых рынков технологий, в других главах книги вы узнаете больше о производстве на равных, сотрудничестве с поставщиками и создании продуктов совместно с потребителями.

*

Расширение границ

Наш последний и , возможно, лучший совет - расширяйте границы. Идеагоры позволяют снизить расходы на коммуникацию, совместную работу и транзакционные издержки - более того, они способны изменить сам способ научно-технической деятельности компаний. Компании, понимающие как использовать идеагоры, смогут освободиться от второстепенных видов деятельности и сконцентрировать ресурсы на наиболее актуальных возможностях и задачах. Толковые фирмы будут перестраивать деятельность своих исследовательских подразделений, оставляя в них людей, способных задавать самые главные вопросы, и отдавать на сторону процесс решения задач. Вместо того, чтобы переносить производственные мощности в Китай, они будут использовать рынки, подобные yet2.com или InnoCentive.

Кроме того, у зарождающихся в настоящее время идеагор есть огромное количество возможностей для развития предлагаемых ими сервисов. К примеру, InnoCentive мог бы достичь большего, если бы выглядел и вел себя не так, как сообщества разработчиков Linux и Apache, работающих с открытым кодом. Исследователи, работающие в рамках InnoCentive, обычно не склонны собираться в большие группы, направленные на совместное решение общей проблемы. Также InnoCentive не расположен к открытости и прозрачности программного обеспечения на основе открытых кодов. Фирмы, ищущие ответы на свои вопросы, не всегда называют себя, а люди, решающие проблемы, не всегда получают личную благодарность за свой вклад. Решив эти проблемы, InnoCentive мог бы существенно увеличить степень активности участников и уровень их лояльности.

В некоторых случаях, процессы коллаборативной работы развиваются спонтанным образом. Выпускники Duke University создают InnoCentive Solvers Clubs (клубы людей, решающих проблемы), а студенты и сотрудники китайских и немецких университетов самостоятельно собираются в группы для решения многочисленных интересных для них задач. InnoCentive уже подписал соглашения с ведущими университетами Индии и Китая, позволяющие студенческим командам объединяться для приобретения ценного опыта, получения признания и зарабатывания денег.

Расширяя набор инструментов, позволяющих пользователям управлять правами и общаться с другими посетителями сайта, InnoCentive мог бы стимулировать более плодотворное и самоорганизующееся поведение как тех, кто ищет решения своих проблем, так и тех, кто способен такое решение предоставить. К примеру, команды людей, решающих проблемы, могли бы объединяться в компании или самоорганизующиеся гибкие структуры, предназначенные для решения одной задачи. В случаях, когда проблемы носят комплексный характер, лучшим вариантом действий было бы не просто разместить описание проблемы на внешних ресурсах, а вместо этого (или в дополнение к этому) отдать проблему для решения внешним командам профессионалов. Тот факт, что InnoCentive уже структурирует проблемы в форме модулей, означает возможность для частных лиц или организаций выстроить бизнес, основанный на такой модели инноваций.