Поворотный пункт: закат или возрождение?

Не вызывает сомнения то, что США вступили в своего рода "критический возраст", который необходимо будет преодо­леть. Совершенно ясно, что период экономического могуще­ства и лидерства, пришедшийся на 50 - 60-е годы, уже никог­да не повторится. Другие страны уже почти догнали США по уровню производительности и экономическому развитию.

Хотя США пока и остаются экономическим лидером, од­нако неизвестно, что случится в ближайшие десятилетия. Вступление США в критический период совершенно не означа­ет неизбежного проигрыша. Рост может возобновляться, и развитие может пойти по нарастающей, а не по нисходящей.

Для того чтобы превратить период "критического возраста" в творческую паузу и обеспечить дальнейший рост производи­тельности, для американского бизнеса и правительства сущест­вует только один путь - выработать программу действий и осуществить новый рывок.

Следующие десять глав мы хотим посвятить описанию де­сяти направлений, по которым нужно предпринимать дейст­вия, необходимые для обеспечения нового рывка вперед. Это будет своего рода программа для корректировки курса.

Часть IV. Программа корректировки курса: частный сектор - Глава X Программа корректировки курса

Подводя итоги нынешнего этапа структурных изменений, можно охарактеризовать результаты фразой, которую исполь­зовали еще древние китайцы, когда хотели подчеркнуть безрезультатность реформ: "Много людей шумит на верхней ступени лестницы, но никто не спускается вниз".

Огромное количество слияний и поглощений, планы по из­менению ассортимента, финансовые маневры и тому подоб­ные действия приводят к скромным результатам в плане повышения производительности и конкурентоспособности.

Возникает вопрос - почему? Наверное потому, что при всей возможной целесообразности все эти оборонительные маневры не могут заменить тех решительных действий, кото­рые нужно осуществить в сложившейся ситуации. Еще хуже то, что все эти действия создают опасную иллюзию, что амери­канская промышленность перестраивается и что она готова дать отпор конкурентам. На деле, однако, происходит отвле­чение внимания и усилий от использования настоящих резер­вов повышения производительности и конкурентоспособнос­ти, затемняя методы создания товаров и услуг, а также роль людей в этом процессе.

Конечно, было бы неверно утверждать, что менеджеры и рабочие просто сидят и ждут, что скажут банкиры с Уолл-стрита. Американские компании пытаются использовать самые разные методы, такие, как "кружки качества", новые формы оплаты, уменьшение размеров предприятий, долго­срочные программы повышения качества работы, переход на новые источники снабжения, инициативные планы, премии, автоматизацию.

Как отмечал один менеджер, работникам американских компаний кажется, что их как бы пропускают через своеоб­разную экономическую стиральную машину.

Однако большинство этих нововведений очень быстро тер­пит неудачу по причинам, которые лежат в основе их популяр­ности. Все они не способны изменить соотношения сил, сло­жившегося между руководством компаний и профсоюзами, Они не бросают вызов методам работы, управленческому аппарату, профсоюзам или традиционной системе взаимоотношений между производителями и потребителями.

Все эти методы не способны устранить базовые, историчес­кие причины того, почему промышленность США не может обновиться. Как будет показано ниже, возможность сделать что-то в нужном направлении есть у каждого, кто готов предпринять радикальные действия.

К счастью, сотни американских фирм уже начали перестрой­ку деятельности в нужном направлении, понимая, что только за счет финансовых маневров невозможно решить сложные проблемы и победить в развернувшейся борьбе. Но для того чтобы достигнуть необходимого уровня понимания проблем, требуется драгоценное время, менеджеры должны пройти через ряд этапов, который мы условно назвали "рабочим циклом".

Изучение показало, что американские компании реагируют на угрозу конкурентов примерно так же, как предупрежден­ные люди реагируют на кризисную ситуацию или травму. Их действия можно разделить на пять этапов, которые психологи называют "сквозным циклом".

1. Отрицание и недоверие.

2. Злость и поиск виновных.

3. Выгадывание времени и проведение тестов.

4. Отступление.

5. Осознание реальности и выработка новой программы действий.

Рассмотрим каждый из них.

Первой реакцией на информацию о кризисе в области про­изводительности и конкурентоспособности является отрица­ние и недоверие. Несмотря на газетные статьи, репортажи и выступления политиков, удивительно много людей до сих пор не верят в то, что они столкнулись с кризисом, который требует от каждого изменения поведения.

Они обычно считают, что:

1. Проблемы эти - временные, они появились под воздей­ствием временных факторов: изменение курсов валют, цик­лические явления, омоложение рабочей силы, высокая зар­плата, налоги, инфляция и т.п.

2. "В то время, когда другие фирмы испытывают труднос­ти, с моей компанией ничего не случится". Например, обсле­дование 1000 руководителей из 512 крупнейших американ­ских компаний показало, что, хотя 78% опрошенных считают производительность "важнейшей проблемой", менее чем 5% из них признали, что повышение производительности труда и качества является их главной задачей.

3. "Мы имеем самый высокий в мире уровень технологии. Почему мы должны делиться своими знаниями".

4. "Все новые методы управления просто трюки, они не для серьезных деловых людей".

5. "Мы -великая компания. Если мы просто реализуем то, что мы знаем и умеем лучше других, то этого будет достаточ­но для успеха".

Подобное отношение к имеющимся проблемам можно бы­ло наблюдать еще совсем недавно в наиболее мощных отрас­лях американской промышленности: сталелитейной и автомо­бильной. Сталелитейная промышленность США не могла осво­ить новые технологии, изменить систему управления или уменьшить размеры предприятия до тех пор, пока ее доля рынка не сократилась очень значительно. Несмотря на предупредительные сигналы, президент "Бетлехем Стил" объявил в 1971 г.: "Долгосрочная угроза зарубежных конкурентов, по-видимому, уменьшена".

То же самое отношение имело место и в автомобильной промышленности. Председатель совета директоров "Джене­рал Моторс" сказал в 1989 г. следующее: "Дженерал Моторс" готова встретить и победить любого отдельного конкурента и всех зарубежных конкурентов вместе взятых". Вскоре компания потеряла 10% рынка, частично в пользу иностран­ных фирм, а частично в пользу "Форда" и "Крайслера", которые не были столь самоуверенными. Фактически в 1986 г. прибыли компании "Форд" впервые с 1924 г. превысили при­были компании "Дженерал Моторс".

Как мы уже доказали в ходе анализа исторического опыта, для лидеров является фатальной ошибкой отрицать наличие проблем и относить тревожные предупреждения к разряду неудобных, обманчивых и непатриотических действий.

По нашим оценкам, около 20% американских компаний все еще отрицают угрозу со стороны конкурентов. Большая часть таких компаний действует в сфере услуг. До сих пор слишком много людей в банковской и финансовой сферах, в секторе промышленных и потребительских услуг действуют так, словно они имеют иммунитет против иностранной конку­ренции,

Постепенно, когда угроза уже не может игнорироваться, наступает следующая стадия - "злость и поиск виновных".

Этап 2: злость и поиск виновных

Когда люди начинают на себе чувствовать различные нега­тивные явления, такие, как потеря доли рынка, потеря рабо­чих мест, потеря членства в профсоюзе, уменьшение зарплаты и прибыли, они начинают оглядываться вокруг и искать виновного, По нашим оценкам, около 20% американских фирм находится именно на этой стадии - обвиняют кого-то в своих ошибках и ожидают, что правительство им поможет.

Многие управляющие обвиняли во всех бедах профсоюзы, которые требовали повышения зарплаты. Профсоюзы в свою очередь обвиняли во всех грехах руководство компаний. Обе противодействующие силы заняли позиции по разные стороны баррикад и не хотят идти, как это бывало раньше, на компро­мисс.

Особая раздражительность и обида направлены против вне­шнего "врага", который обвиняется в демпинге, слишком больших накоплениях, низких ставках зарплаты или в непо­нимании значения крупных ежеквартальных премий. Слиш­ком многие менеджеры отстаивают рыночную систему и сво­боду конкуренции в принципе, однако только до тех пор, пока зарубежные конкуренты не начинают брать верх. После этого компании и профсоюзы требуют у правительства защи­ты своих интересов с помощью протекционистских мер,

Доходит до того, что положительное торговое сальдо при­водит к обвинениям в нечестной торговле. Если проводить оценку по таким меркам, то можно говорить о том, что США вели нечестную торговлю весь послевоенный период.

Конечно, можно привести примеры того, как компании использовали протекционистские тарифы для наведения поряд­ка в своей области. Например, компания "Харлей энд Дэвидсон" обратилась после пяти лет действия ограничительных тарифов к правительству США с просьбой об их отмене. К сожалению, такой пример является исключением, а не прави­лом. Данные говорят о том, что протекционизм помог сохра­нить отрасли рабочие места только в небольшом количестве случаев. Такая практика стоила потребителям миллиардов долларов из-за искусственного завышения цен (например, на мотоциклы) и замедляла процесс принятия корректирую­щих мер,

В случае когда отрицание и злость не действуют, люди постепенно переходят к третьему этапу.

Этап 3: выгадывание времени и проведение тестов

На этапе 3 люди начинают выгадывать время и пытаются выяснить причины. Примерно 30% американских фирм, как мы считаем, находятся именно на этой стадии, а те, которые находятся на следующих этапах, уже прошли этап 3.

Здесь можно выделить два наиболее распространенных подхода. Первый используют компании, имеющие коллек­тивные контракты с профсоюзами. Обе стороны пытаются выиграть время, идут на мелкие взаимные уступки, потом требуют возврата к прежним договоренностям. Это напоми­нает торг кредитора с должником, просрочившим платеж.

Когда начинаются такого рода переговоры, можно прогно­зировать, что никакие сокращения зарплаты не смогут обеспе­чить повышения эффективности труда. Например, в период с 1978 по 1986 г, авиакомпания "Истерн Эйрлайнс" четыре раза снижала зарплату своим работникам, однако возможность банкротства все время была за спиной. В конце концов эта компания была продана другой фирме.

Другая стратегия оттягивания времени заключается в том, чтобы начать реализацию программ, нацеленных на повыше­ние производительности, качества и вовлечение работников в управление. Некоторые из таких компаний успешно перехо­дят к этапу 5 и начинают проводить взаимоувязанный ком­плекс мероприятий, направленных на повышение производи­тельности и качества.

Другие ограничиваются короткими программами, которые редко приводят к ощутимым результатам. Менеджеры таким образом только создают видимость активных действий, обеспечивая отличные материалы для слайдов и ежекварталь­ных собраний.

Профессор Ричард Хаксмен из Гарвардской школы бизнеса выделяет три наиболее популярных и наименее эффективных подхода к повышению производительности. Первый - делает­ся что-то, но не меняются базовая технология и система уп­равления, используемые для производства товаров или услуг. Второй - не осуществляется изменений в системе ответственности и власти в организации. Третий - не учитывается "чело­веческий фактор".

Неудивительно, что многие программы повышения произ­водительности заканчиваются неудачей из-за недостатков средств, слабого планирования, организации второстепенных видов деятельности. Именно поэтому многие американские потребители предпочитают импортные товары за их качество, точную доставку и хорошее обслуживание.

После того, как усилия на этом этапе не приносят резуль­татов, перед компаниями появляются следующие альтернативы Они могут отдать рынок и продать убыточные производ­ства, Они могут попытаться взаимоувязанно решить десять сложных проблем, произвести реальную перестройку своей деятельности и не выходить из игры.

Этап 4: отступление

В условиях осады для того, чтобы выжить, компании мо­гут многое сделать:

1. Перенести операции за границу.

2. Закрыть предприятия.

3. Прекратить финансирование неприбыльных видов деяте­льности.

4. Сократить количество выпускаемых изделий.

5. Большую долю комплектующих частей покупать за ру­бежом.

6. Продать предприятие иностранцам.

По нашим оценкам, около 15% фирм находятся именно на этой стадии. Они сворачивают производство, продают предп­риятия, уходят с рынка, уступают место иностранным компа­ниям, Практика свидетельствует, что долю рынка, отданную однажды агрессивному конкуренту, очень трудно вернуть назад. Как будет показано ниже, компания "Ксерокс" была одной из немногих фирм, которой удалось вернуть рынок недорогих копировальных машин после ухода с него под дав­лением конкурентов.

Некоторые из перечисленных выше шагов являются, без сомнения, вполне рациональными с точки зрения достижения краткосрочных результатов, особенно если они - часть более обширного плана по борьбе с новыми, непривычными метода­ми конкуренции. Однако существует и много примеров того, что компании слишком поспешно закрывают предприятия и уходят с рынка под предлогом неспособности действовать там эффективно. Новые владельцы неэффективных предприя­тий - это зачастую иностранцы, которые открывают снова эти предприятия, обеспечивают их успешную работу, изменив подход к управлению. Факты говорят о том, что многие фир­мы предпочитают добровольный уход с рынка попыткам повысить эффективность производства за счет перестройки дея­тельности. Обследование причин закрытия предприятий, про­веденное в 1986 г., показало, что ни на одном из них не предпринимались попытки использовать такие прогрессивные методы, как вовлечение работников в управление, обеспече­ние широкого доступа к информации, распределение прибыли с целью повышения эффективности.

Одни компании могут пройти этап 4 и осуществить глу­бинные изменения в своей деятельности. Другие переходят прямо от этапа 3 к этапу 5, т.е. к этапу осознания необходи­мости изменений и их осуществления.

Этап 5: осознание реальности и выработка новой программы действий

Фирмы, находящиеся на этапе 5, обнаружили различные подходы к перестройке своей деятельности. Обследование нескольких сотен компаний в Американском центре произво­дительности показало, что невозможно обеспечить заметный успех в повышении производительности и конкурентоспособ­ности без комплексного решения так называемых "десяти наиболее важных проблем". Именно они и составляют предла­гаемую нами Программу действий.

Каждый из последующих разделов посвящен будет одной из проблем:

1. Операционные системы управления.

2. Организационная структура.

3. Качество.

4. Вовлечение работников в управление,

5. Конкурентная компенсация,

6. Стабильный состав работников.

7. Профессиональная подготовка и повышение квалифика­ции.

8. Система финансовой отчетности.

9. Символы, статус и членство.

10. Взаимоотношения между рабочими и руководством.

По нашим оценкам, не более чем 15 % американских фирм осуществляют взаимосвязанное решение этих десяти важней­ших проблем и осуществляют изменения в своей деятельнос­ти, способные обеспечить повышение уровня конкуренто­способности в долгосрочной перспективе. Большинство же американских компаний продолжают использовать методы и системы управления операциями, созданные в "золотой век" американского бизнеса с помощью школ бизнеса и сво­их собственных бюрократов, продолжающих "спать" на своих постах.

В отличие от рыночной стратегии, управления активами или финансовой структурой десять важнейших проблем, пере­численных выше, привлекают внимание руководителей биз­неса далеко не автоматически, так как никакие стратегические решения не принесут результатов без одновременного решения и этих проблем. Другими словами, задача состоит в том, чтобы не только реализовать новые стратегические ус­тановки ведения бизнеса, но и подготовиться к соперничеству с более изощренными конкурентами.

Почему эти проблемы „критические"

Где бы мы ни информировали управляющих и рабочих о "десяти критических проблемах", практически у каждого возникают вопросы типа: "Почему мы должны это делать?" или восклицания: "Мы не можем делать это!"

Естественно, они не очень хотят осуществлять описанные выше изменения. Причина такого нежелания состоит в том, что:

эти изменения входят в конфликт с американскими управ­ленческими традициями, представлениями, принципами и опытом;

использование "человеческого фактора" в управлении яв­ляется наиболее слабым местом американского менеджмента;

необходимость осуществлять структурные изменения в процессе принятия решений и контроля, оплате труда, орга­низационной структуре нарушает традиционную модель упра­вления и подходы к руководству, усвоенные раньше в школе бизнеса или эмпирически;

изменения несут разочарование в традиционных системах распределения власти и информации;

предпринимаемые реформы затрагивают деятельность всей организации, а не отдельных подразделений.

По этим причинам выработка и реализация новых прог­рамм повышения конкурентоспособности являются нелегким делом, и поэтому большинство американских компаний огра­ничиваются пока только словами о необходимости глубинных реформ. Конечно, проводить реформы нелегко. Как говорил один руководитель, этот процесс можно сравнить с "попыт­кой перебрать двигатель, когда автомобиль мчится по шоссе".

К счастью, число компаний и профсоюзов, начавших осуще­ствлять пятый этап реорганизации, увеличивается каждый день и все больше фирм открывают для себя следующие прин­ципы решения возникших проблем.

1. Для решения накопившихся проблем необходима фунда­ментальная перестройка традиционных систем управления, Все другие локальные меры либо не принесут эффекта, либо уже запоздали.

2. Настоящие, глубокие реформы являются длительным процессом, а не одноразовым событием. Необходимые изме­нения должны подготавливаться, инициироваться и осущест­вляться. Даже если проблемы сегодняшнего дня будут реше­ны, фирмы могут столкнуться с другими проблемами в буду­щем.

3. Перестройка работы будет затрагивать все аспекты веде­ния бизнеса - от технологии, организации работы и оплаты труда до взаимоотношений между производителями и потре­бителями.

Сможем ли мы переориентироваться вовремя?

На протяжении последних 10 лет Американский центр про­изводительности обследовал сотни фирм, уже начавших пере­стройку своей деятельности. Все эти фирмы можно разделить на пять групп в зависимости от того, на каком этапе они нахо­дятся. Данные этого обследования представлены в табл. 15.

Одна из причин такого положения состоит в том, что многие менеджеры, профсоюзные лидеры и рабочие просто не знают, что нужно делать, и не уверены, что изменения нужны вообще. В следующих главах мы приведем много примеров успешных действий и творческого подхода к решению десяти критических проблем, о которых упоминалось выше. Мы на­чинаем с важнейшей проблемы: создания более эффективных операционных управленческих систем.

Глава XI Интегрированные операционные системы

Первой сложной проблемой нашей программы реорганиза­ции компании является перестройка операционной системы, или системы управления производственно-сбытовыми опе­рациями. Главным тестом, по которому можно определить эффективность такой системы, является способность компа­нии конкурировать на рынке. Используя этот критерий, мож­но говорить о том, что обобщенная модель системы управления американской компании не отвечает сегодняшним рыноч­ным условиям.

1. Жизненный цикл товаров стал короче, номенклатура шире, объемы выпуска меньше. Однако многие фирмы про­должают действовать, используя системы управления, рассчи­танные на выпуск больших партий стандартных продуктов,

2. Технологические процессы существенно усложнились по сравнению со старыми конвейерными линиями, возросли требования к квалификации и уровню подготовки рабочих и спе­циалистов.

3. Требования к уровню качества обслуживания и времени выполнения заказов стали слишком высокими для традици­онных производственных систем и механизма принятия решения.

4. В то время как доля стоимости рабочей силы в издерж­ках производства уменьшается, а объем информационной работы возрастает, производительность все еще измеряется затратами труда.

Новые условия на рынке требуют создания более простых и гибких систем управления. Наиболее конкурентоспособные системы управления операциями, которые мы когда-либо встречали, имели следующие 10 характеристик.

1. Небольшие подразделения, укомплектованные меньшим числом, но более высококвалифицированных людей.

2. Небольшое число уровней управления.

3. Структура, основанная на группах (командах) специа­ листов,

4. Графики и процедуры работы, ориентированные на пот­ребителей.

5. Возможности для гибкой комплектации.

6. Минимальный объем запасов.

7. Быстрая реакция на изменения.

8. Гибко переналаживаемое оборудование.

9. Высокая производительность и низкие затраты.

10. Высокое качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителями.

К сожалению, американцы слишком полагаются на тради­ционные системы управления. Это происходит потому, что они или не хотят осуществлять необходимые изменения, или не знают, что делать. К счастью, существуют примеры более рационального подхода.

Например, 18 предприятий компании "Проктер энд Гэмбл" работают на 30 - 40% эффективнее и производительнее, чем другие заводы данной компании. Эти предприятия действуют также более гибко и оперативно.

Подразделения компании "Ксерокс" после реорганизации работают на 30 % производительнее, чем до нее.

Компания "Федерал Экспресс", ориентируясь на повыше­ние эффективности, организует доставку грузов за один день, принимая заказы на 60 дней вперед.

Электронные пишущие машинки и клавиатуры для персо­нальных ЭВМ, выпускаемые компанией "Ай Би Эм" в Лексингтоне, штат Кентукки, вполне сопоставимы по качеству и издержкам с аналогичными изделиями японских фирм. Из­держки на галлон продукции лакокрасочного завода компа­нии "Шэрвин-Уильямс" в Ричмонде, штат Кентукки, на 45% ниже, производительность - на 30% выше, а уровень невыхо­дов на работу на 60% ниже, чем на аналогичных предприятиях при использовании такого же оборудования и материалов.

Совместная американо-японская компания "НУММИ" еже­годно выпускает 250 тыс, автомобилей двух типов силами 2500 работников. Перед тем, как этот завод перешел в руки японцев, он принадлежал "Дженерал Моторс", где 7800 чело­век выпускали меньшее количество машин.

Эти американские компании работают по меньшей мере на 30% производительнее своих конкурентов. Поэтому они могут успешно конкурировать с японскими фирмами, показатели которых в области качества и издержек обычно на 30% пре­восходят достижения западных компаний.

Возникает вопрос, почему эти и другие передовые компа­нии могут действовать более гибко, эффективно и лучше использовать технику и технологию.

Представляется, что секрет их успеха в более эффективной системе управления операциями, которая была создана зано­во или перестроена с использованием составных частей новой социотехнической системы.