Грейсон Джексон К. младший, О'Делл Карла. " Американский менеджмент на пороге XXI века"

Для многих американцев состояние автомобильной про­мышленности является неким обобщающим критерием эффективности экономики США в целом. Степень усвоения этих шести уроков автомобилестроительными компаниями: позволяет говорить с некоторым оптимизмом о повышении качества американских товаров.

Автомобили марки "Форд" за 5 лет из худших по качест­ву стали лучшими. В 1985 г. на каждый автомобиль компа­нии "Форд" приходилось 2, 1 бракованной детали, на "Край­слер" - 2, 8, на "Дженерал Моторс" - 2, 6. (На японский авто­мобиль в среднем приходится 1, 3 бракованной детали.)

алобы на двигатели автомобилей компании "Форд" сок­ратились с 60 на каждые 100 машин в 1982 г. до 24 в 1986 г.

Удовлетворенность потребителей изделиями компании "Дженерал Моторс" выросла с 74 до 91 %.

Компании "Крайслер" также удалось на 50% сократить рекламации на свою продукцию.

Новые производственные системы состоят не только из совершенных машин и механизмов, которые практически не делают ошибок. Они включают также и людей, которые долж­ны работать в тесном взаимодействии, быть готовыми к выра­ботке и реализации новых идей, уделять внимание деталям.

Обеспечить тесное взаимодействие множества людей в хо­де решения сложнейших технических и производственных проблем невозможно без глубокой заинтересованности каж­дого в конечном результате и сознательного отношения к ра­боте. Следующая глава посвящена обсуждению именно этих проблем.

Глава XIV Совершенствование системы оплаты труда

Системы оплаты труда, принятые в большинстве американ­ских компаний, уже не отвечают современным требованиям. Они негибкие, не обладают достаточным мотивационным эффектом и слабо стимулируют повышение производитель­ности. Эти системы были разработаны в период быстрого рос­та объемов производства, низкого уровня конкуренции, по­этому они редко стимулируют работников на повышение квалификации или стремление к совместной работе, общим целям.

Перед тем как сформулировать возможные направления развития системы оплаты труда, целесообразно выделить пять главных недостатков системы материального стимулиро­вания, действующей в американской промышленности.

1. Темпы роста заработной платы выше темпов роста производительности

Существует базовый закон в уровне ценовой конкурен­ции, который можно выразить следующим соотношением:

В случае если заработная плата растет более быстрыми тем­пами, чем производительность труда, то затраты на рабочую силу, приходящиеся на единицу продукции или услуг, также будут увеличиваться. Именно это и происходило в последние годы в США (табл. 17).

Увеличение этих затрат оказало неблагоприятное воздейст­вие на состояние всей обрабатывающей промышленности США. С 1973 по 1985 г. трудовые затраты на единицу продук­ции росли в промышленности США со скоростью 5, 8% в год. В Японии этот показатель составлял только 2, 8% в год. В результате по уровню цен американские товары каждый год становились на 3% менее конкурентоспособными, чем япон­ские.

На падение уровня конкурентоспособности американских товаров, кроме снижения темпов роста производительности, негативное влияние оказали и другие факторы: десятикратное увеличение расходов на здравоохранение; затраты на компен­сацию увеличения платы за жилье, а также другие социальные программы, осуществляемые за счет бюджета.

Темпы роста зарплаты несколько уменьшились уже после 1983 г. вследствие снижения инфляции и усиления конкурен­ции со стороны зарубежных фирм. Однако существует реаль­ная опасность того, что в случае увеличения темпов инфляции также произойдет и увеличение зарплаты, что неизбежно са­мым отрицательным образом скажется на уровне конкурен­тоспособности американских товаров. В результате реальные доходы американцев не вырастут, а упадут.

Конечно, американские компании должны конкурировать на основе высокой производительности труда и качества, а не за счет низких расходов на рабочую силу. Но нельзя игнори­ровать и тот факт, что некоторые из наших торговых партне­ров имеют гораздо более низкий уровень оплаты труда (табл. 18).

В то же время в таких странах, как Тайвань, Гонконг и Южная Корея, при довольно высоком уровне производитель­ности труда и качества все еще гораздо более низкий уровень оплаты труда. Это обстоятельство делает их товары конкурен­тоспособнее американских. Поэтому, если американские фир­мы хотят сохранить высокий уровень оплаты труда и однов­ременно возможность конкурировать, они должны иметь бо­лее высокую производительность.

После ознакомления с данными о разнице в оплате труда в различных странах многие руководители компаний предп­ринимают попытки сохранить размер почасовой оплаты рабочих. Однако, насколько мы знаем, ни одна из американ­ских фирм не предпринимала попыток сопоставить, а затем сократить размер оплаты управленческим работникам, которые в США имеют гораздо более высокие оклады, чем в дру­гих странах. Важно иметь в виду, что любая эффективно дей­ствующая компания может платить своим работникам очень много и без ущерба для своих конкурентных позиций. Такие примеры имеются. Но при этом очень важно, чтобы рост опла­ты труда не опережал темпов роста производительности, эф­фективности. В большинстве американских компаний это, к сожалению, не так.

3. Рост оплаты труда не связан с ростом эффективности

Большинство работников американских компаний увере­ны в том, что не существует тесной связи между размером их заработной платы, производительностью и качеством их рабо­ты. Они считают, что в большинстве случаев увеличение зар­платы зависит от качества других факторов: традиций, теку­щего уровня прибыльности, коллективного договора, време­ни года, государственной политики в области оплаты труда. Многие так называемые справедливые системы оплаты труда на деле усиливают неудовлетворенность рабочих, ведут к росту соперничества и ориентируют на получение кратко­срочного эффекта.

Несмотря на то, что компании ежегодно тратят миллионы долларов и огромное число рабочих часов для того, чтобы оценить размер "вклада" работников и рассчитать на основе этого вклада размер зарплаты и премии, результаты таких оценок разочаровывают.

Имеющиеся обзоры показывают, что 45% работников уве­рены в отсутствии прямой связи между размером зарплаты и эффективностью и только 22% считают, что такая связь суще­ствует; всего 13% уверены в том, что их зарплата возрастет, если они будут работать более эффективно и производитель­но, а 48% считают, что от этого выиграют только руководство компании и ее владельцы.

Анализ аналогичных данных в японских компаниях, про­веденный в 1982 г., показал, что 93% работников считают, что увеличение производительности обеспечит рост их заработной платы. Это, конечно, не результат слепой преданности. Оценки свидетельствуют о том, что в 1986 г. менее чем на 0, 9% американцев распространялась гибкая система премиальных вып­лат. В Японии доля работников, труд которых оплачивался на основе такой системы, составляла 28%. С 1982 по 1984 г. премии, выплачиваемые дважды в год, составили 26% размера базовой ставки в мелких японских фирмах и 41% в круп­ных.

Гибкая система оплаты труда, без сомнения, могла бы сти­мулировать рост производительности и эффективности в аме­риканской промышленности, однако, к сожалению, она еще не получила в США достаточно широкого распространения.

Система оплаты труда в США построена таким образом, что величина зарплаты может только расти и практически ни­когда не уменьшается. Для подавляющего большинства американцев фиксированный размер зарплаты воспринимает­ся как нечто само собой разумеющееся. Случаи, когда размер оплаты изменяется при изменении эффективности работы компании, крайне редки. Большинство компаний просто уве­личивает часть работников перед тем, как возникает необхо­димость снизить расходы на рабочую силу. Зачастую сама ве­роятность увольнения оказывает резко негативное психоло­гическое влияние на работников, снижает стимулы к повыше­нию эффективности своей работы.

Использование гибкой системы оплаты, когда определен­ная часть заработка ставится в зависимость от общей эф­фективности работы компании, обеспечивает возможность избежать увольнений и разовых сокращений базовой зарпла­ты. Например, использование гибкой системы оплаты труда, основанной на участии рабочих в прибылях, позволило цело­му ряду наиболее успешно действующих компаний не только сохранить высокий уровень оплаты и избежать увольнений, но и резко повысить производительность труда.

5. Действующая система оплаты не ориентирует на сотрудничество

Большинство действующих в США систем оплаты труда вызывают чувство, что различные группы работников ком­пании имеют различные цели и не заинтересованы в сотрудни­честве. Крупные премиальные выплаты для управленцев, компен­сационные выплаты при выходе в отставку (даже в случае крупных просчетов), специальные премии, выплачиваемые менеджерам вне зависимости от их успехов, разобщают ра­ботников компании и не стимулируют рядовых служащих повышать эффективность своей работы. Многие выплаты, которые получают руководители компании, воспринимаются другими работниками как несправедливые и незаслужен­ные.

Например, если рост зарплаты в сталелитейной промыш­ленности для рабочих составил за последние 10 лет 16%, то у работников аппарата управления заработная плата возросла на 52%. Если в Японии соотношение между зарплатой прези­дента и неквалифицированного рабочего составляет обычно 8: 1, то в США - 20: 1, а в автомобильной промышленности - 36: 1.

Многие руководители американских компаний, естест­венно, защищают существующую систему оплаты труда, кото­рая обеспечивает им получение существенных привилегий. Однако кое-кто из них начинает понимать, что эта система нуждается в корректировке, так как в своем нынешнем виде она не сможет создать у большинства работников компании действенной системы стимулов для решения проблемы повы­шения конкурентоспособности. В то же время ясно, что усо­вершенствовать действующую в США систему оплаты труда достаточно сложно.

Изменить систему оплаты труда невероятно сложно по нес­кольким причинам. Во-первых, ни один работник независимо от должности, которую он занимает в организации, не хочет, чтобы его зарплата уменьшилась, даже если компания "идет ко дну". Многие даже предпочитают "тонуть", но не согласи­ться на уменьшение зарплаты.

Во-вторых, если сокращение размера оплаты все-таки бу­дет проводиться, то как организовать эту процедуру? Умень­шать зарплату каждому работнику на определенный процент или проводить дифференцированное сокращение? Сокращать зарплату сначала управленческим работникам, а затем рабо­чим или наоборот?

Возможна ситуация, когда компания не планирует умень­шать зарплату, а просто хочет усовершенствовать систему оплаты труда для того, чтобы стимулировать повышение производительности и качества. Каким образом организовать этот процесс? Какую методику использовать? Какой крите­рий выбрать в качестве главного - прибыль, производитель­ность или оба? Четких ответов на эти вопросы пока нет.

В-третьих, процесс изменения системы оплаты труда часто затягивается на несколько лет из-за сопротивления профсою­за. В последние годы многие компании пошли на использо­вание различного рода промежуточных систем оплаты, когда при замораживании величины базового оклада использова­лись различные системы премирования, зависящие от величины прибыли.

Без всякого сомнения, это является определенным шагом вперед, однако различные промежуточные шаги, как пред­ставляется, не могут решить главные проблемы - установить тесную зависимость между размером оплаты труда и эффек­тивностью работы, стимулировать постоянный рост произво­дительности, обеспечить заинтересованность работников в тес­ном сотрудничестве при достижении общих целей.

Для решения этих проблем в большей степени подходят системы оплаты, базирующиеся на участии в прибылях и распределении доходов.

Гибкие системы оплаты

Участие в прибылях. В настоящее время более 350 тысяч американских фирм используют различные программы учас­тия в прибылях для пенсионных выплат и оплаты труда руководителей. Большинство таких программ используются для образования пенсионных фондов и имеют весьма слабую связь с уровнем прибыльности. Кроме того, усиливается тен­денция использовать разовые премиальные выплаты, по итогам года, величина которых зависит от объема полученной компанией прибыли.

Прямое участие всех категорий работников компании в прибылях уже давно практикуется в Японии, где, например, каждый работник автомобильной компании получает в качестве премиальных выплат до 50% величины базовой зарплаты. Например, при основной зарплате в 15 600 долл. каждый ра­бочий компаний "Тоета" получает вместе с премиями до 235 000 долл.

В 1986 - 1987 гг. после девальвации доллара рабочие япон­ских автомобильных компаний согласились на 10%-ное сокращение премиальных выплат для того, чтобы снизить себе­стоимость продукции, сохранить уже завоеванную долю рынка и уровень занятости. За долгую историю развития японской экономики работники японских компаний не одни раз демонстрировали готовность пойти на временные жертвы для достижения долгосрочных целей в будущем.

В автомобильной промышленности США в 1982 и 1984 гг. компании "Форд" и "Дженерал Моторс" проводили перегово­ры с Объединенным профсоюзом рабочих автомобильной промышленности о замене ежегодного 3%-ного повышения вели­чины заработной платы каким-то другим компенсационным механизмом. В результате эта сделка оказалась удачной для членов профсоюза автомобилестроителей. Рабочие компании "Форд" получили по 400 долл. премии в 1982 г. и 1983 г., около 2000 долл. в 1984 г., 1200 долл. в 1985 г. и 2100 долл. в 1986 г. Общая сумма премиальных выплат на каждого рабочего составила за эти годы 6100 долл. Рабочие компании "Дженерал Моторс" получили за этот же период по 1500 долл. на человека.

По иронии судьбы работники компании "Крайслер" не при­няли плана участия в прибылях, а предпочли сохранение ста­бильных выплат. Если бы такой план участия в прибылях был одобрен профсоюзом, то каждый рабочий мог бы полу­чить в 1983 г. 2600 долл., а в 1984 г. - 5000 долл. Этот при­мер показывает, что рабочие могут предпочесть некую гаран­тированную стабильность очевидным выгодам, которые мо­гут быть получены в результате более интенсивной и эффек­тивной работы.

Несмотря на очевидные преимущества, система участия в прибылях имеет и ряд ограничений, которые сдерживают ее широкое распространение в США.

1. Размер получаемой компанией прибыли и, следователь­но, величина премий зависят от множества внешних факторов, которые часто не зависят напрямую от работников компании.

2. Для работников крупных компаний часто довольно трудно оценить, какое влияние они оказали своей работой на величину прибыли.

3. Не обеспечивается тесной обратной связи между уров­нем эффективности и системой управления.

Для того чтобы преодолеть эти недостатки, многие компа­нии переходят к использованию так называемых планов рас­пределения доходов.

Распределение доходов. Система распределения доходов подразумевает создание механизма распределения дополни­тельных доходов, получаемых в результате роста производи­тельности. В то же время этот механизм включает большое число разнообразных премиальных систем, которые основаны на том, что определенная часть зарплаты каждого зависит от эффективности работы подразделения, в котором он нахо­дится.

Система участия в доходах стимулирует повышение эффек­тивности определенной группы работников: завода, отдела или компании в целом. При этом премиальные выплаты полу­чает каждый работник. В отличие от системы участия в прибы­лях система распределения доходов построена таким обра­зом, что премиальные выплаты зависят от таких показате­лей, как производительность, качество, экономия материа­лов, удовлетворение потребителей, надежность работы. В результате каждый работник может чувствовать тесную взаимосвязь между результатами своей работы и величиной пре­мии.

Существует огромное количество вариаций планов распре­деления доходов. Однако существует по меньшей мере четыре ключевых элемента, которые нужно учесть, чтобы такой план был успешным.

1. План участия в доходах должен обеспечивать возмож­ность каждому работнику участвовать в повышении эффективности работы. Участие в доходах - это не просто новая система оплаты, а новый подход к управлению и повышению эффективности работы.

2. Система и методика определения премиальных выплат должны зависеть от тех факторов, на которые каждый работник может оказать непосредственное влияние. В ходе одного из исследований, посвященного оценке влияния системы участия в прибылях и системы распределения доходов, было выяснено, что первая система оказывает позитивное влияние на привлечение работников и сокращение текучести кадров и в меньшей степени стимулирует повышение производительности, качества, сокращение издержек. Вторая система в боль­шей степени воздействует именно на эту группу показателей (табл.19).

3. Третьим фактором успеха является предоставление ра­ботникам возможности самим разрабатывать план участия в прибылях или доходах. В разработке такого плана должны участвовать представители всех заинтересованных групп. Только в этом случае можно рассчитывать на успех.

Многие компании приводят данные об успешном опыте использования планов участия. По имеющимся оценкам, око­ло 13% американских компаний используют такие планы, 90% которых было внедрено в практику за последние 5 лет. Во многих случаях рост производительности труда составил 20 - 30%.

Стратегии создания эффективных систем оплаты

Мы рассмотрим основные недостатки действующей систе­мы оплаты труда. Что же можно предложить в качестве аль­тернативы? Мы предлагаем провести радикальные изменения в системе оплаты труда, основанные на использовании гибких систем оплаты, пересмотреть базовые принципы самого под­хода к решению проблемы, как и почему труд людей должен оплачиваться.

1. Пришло время обеспечить тесную связь между уровнем зарплаты, производительностью и эффективностью. Только в этом случае работник будет чувствовать достаточно сильные стимулы для повышения эффективности своей работы и бу­дут созданы условия для стабилизации затрат на рабочую силу.

2. Доля переменных и стабильных выплат должна меняться и зависеть от производительности и прибыльности. Каждый работник должен иметь возможность получать более высокую зарплату в зависимости от результативности своего труда. Премии должны выплачиваться не только руководству ком­паний.

3. Компании и профсоюзы не должны использовать при определении величины зарплаты внешние по отношению к фирме факторы, такие, например, как стоимость жизни или ситуация в отрасли.

4. Система оплаты труда должна создаваться таким обра­зом, чтобы обеспечить объединение, а не разобщение работ­ников в рамках фирмы, стимулировать сотрудничество, а не конфликты между работниками.

Мы по сути дела предлагаем радикальное изменение под­хода к созданию систем оплаты труда.

Предложение состоит из пяти пунктов. Первые два каса­ются фиксированной, или постоянной, части зарплаты. Осталь­ные три - переменной части общей суммы заработка. Естест­венно, что все эти предложения носят концептуальный харак­тер, а детали могут изменяться в зависимости от специфики каждой конкретной организации.

Постоянная часть заработной платы: базовая зарплата. Размер заработной платы должен быть достаточным для того, чтобы привлечь и удержать квалифицированных работников. Однако базовая ставка должна составлять не более 70 -90% той суммы заработка, которую работник может получить в принципе. Конечно, здесь не идет речь о том, чтобы сократить зарплату на 10 - 30%. Необходимо переходить к гибкой сис­теме оплаты, при которой фиксированная зарплата будет сос­тавлять относительно небольшую часть общего заработка.

Увеличение фиксированной части заработка должно быть напрямую увязано и зависеть от повышения производитель­ности на уровне группы или организации в целом. Увеличение зарплаты необходимо увязать с производительностью и эф­фективностью, которые зависят от внутренних факторов.

Переменная часть зарплаты: участие в прибылях. Системы участия в прибылях (которые могут иметь множество вариа­ций) должны распространяться на всех работников компании и зависеть от прибыльности компании в целом или отдельных ее подразделений. При использовании систем участия необхо­димо помнить о двух моментах. Первый: увеличение прибыли может в значительной мере зависеть от рыночных факторов и иметь краткосрочный характер. Поэтому показатель при­быльности не всегда является наилучшей основой для увеличения зарплаты. Второй: система участия в прибылях подра­зумевает также участие в риске потерпеть убытки, так как на фирму действует множество внешних, не поддающихся конт­ролю факторов.

Таким образом, если работники компании хотят участво­вать в прибылях, то они должны также быть готовыми разде­лить и риск понести убытки.

Так как система распределения доходов стимулирует ра­ботников повышать эффективность своего подразделения (завода, отделения и т.д.), то в идеальном варианте все работ­ники компании должны быть вовлечены в соответствующую программу. В небольших фирмах целесообразно применять или программу участия в прибылях, или программу распре­деления доходов. Крупные компании могут использовать обе эти системы. Например, на уровне компании или отделения -систему участия в прибылях, а на уровне отделов и т.д. - сис­тему распределения доходов.

Практика показывает, что использование этих гибких сис­тем участия позволяет значительно повысить уровень оплаты труда при одновременном увеличении производительности и прибыльности.

Предположим, однако, что США вступит в новый период галопирующей инфляции. В этом случае комбинации фикси­рованных и гибких систем оплаты труда может оказаться недостаточно. Поэтому мы предлагаем механизм корректировки стоимости жизни.

Механизм корректировки стоимости жизни не должен быть составной частью системы оплаты труда. Корректирую­щие выплаты должны выдаваться ежегодно - раз в квартал или ежемесячно. Их величина должна рассчитываться, исходя из уровня инфляции. Они не могут быть частью фиксирован­ной зарплаты, которая увеличивается только при увеличении производительности.

Наряду с системой участия в прибылях и доходах амери­канские компании используют и другие механизмы оплаты труда и премирования, которое, хотя и базируются на этих системах, но имеют и ряд отличий. Наиболее широкое рас­пространение получают такие формы оплаты, как доплаты за повышение квалификации и стаж работы, оплата без почасо­вых ставок, продажа работникам акций компании, и ряд дру­гих.

Наряду с прямыми выплатами и методами материального стимулирования в последние годы в практике многих передовых компаний широкое распространение получают разнообразные формы морального стимулирования, например за ра­ционализаторскую деятельность.

Совершенно ясно, что сегодня для стимулирования повышения эффективности и производительности необходимо ме­нять не только систему оплаты труда, но и сам подход к ее формированию. Этот новый подход включает новые идеи о необходимости разделения ответственности, гибкости, учас­тия в прибылях, стимулирования желания повышать эффек­тивность своей работы и работы компании а целом.

Для того чтобы все эти новые идеи можно было реализо­вать на практике, необходимо обеспечить стабильность соста­ва работников компании. О том, как это сделать, мы погово­рим в следующей главе.

Глава XV Стабильность и гибкость состава работников

Опыт показывает, что обеспечение занятости является од­ной из наиболее сложных проблем повышения конкурентоспособности. Некоторые консервативно мыслящие руково­дители даже не хотят рассматривать эту проблему, так как считают, что в условиях рынка предприниматель сам решает, когда и кого уволить. Однако не вызывает сомнения то, что если руководители компаний ожидают от рабочих и профсою­зов готовности повышать производительность, качество и эффективность, то со своей стороны они должны быть гото­вы предоставить определенные гарантии сохранения работы.

По нашему мнению, разумные гарантии работы для персонала делают любую компанию более прибыльной и конкурен­тоспособной, особенно если стратегия стабилизации состава работников используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении персоналом, обеспечения условий для тесного взаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированных людей.

Можно утверждать, что обеспечение гарантированной заня­тости для работников той или иной компании не принесет ожидаемых результатов при неправильном подходе к разра­ботке соответствующей программы. Для достижения успеха необходимо обеспечить соблюдение следующих условий.

1. Отказаться от неэффективной классификации работ.

2. Не путать стабилизацию занятости с "пожизненным най­мом".

3. Создать возможности для использования производствен­ного опыта работников.

4. Исключить возможность оправдания низкой эффективности.

5. Создать условия для внедрения новых технологий.

У многих руководителей большая часть проблем и труднос­тей автоматически ассоциируется с гарантированной занято­стью. Как будет показано ниже, такое отношение к проблеме стабильной занятости неоправданно. Гарантии занятости и снижения текучести кадров обеспечивают значительный эко­номический эффект и формируют у работников желание по­вышать эффективность своей работы, не опасаясь увольнения. Еще несколько лет назад большинство руководителей компа­ний весьма скептически относились даже к самой идее гаран­тированной занятости. Сегодня их отношение коренным об­разом меняется, и вместо вопроса "Зачем это нужно?" они уже чаще интересуются, как реализовать такую программу на практике.