УНИКАЛЬНОЕ ТОРОГОВОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ

      (USP — Unique Selling Point, Unique Selling Proposition)

      Предложени товаров потребителям, подчеркивающая отличие продукта или услуг фирмы от аналогичных, предлагаемых конкурентами. Многие товары, принадлежащие к категории так называемой товарно-сырьевой продукции, лишены каких-либо уникальных достоинств. Продукт должен либо обладать уникальным достоинством, либо иметь меньшую цену или меньшие издержки, чем конкурирующие товары. В противном случае, позиция его производителя уязвима для атак конкурентов.

      УНИТИЗАЦИЯ

      (Unitisation)

      Преобразование инвестиционного траста в паевой траст.

      УНИФИН

      (Allfinanz)

      УНИверсальный ФИНансовый институт, предоставляющй клиентам и банковские, и страховые услуги.

      УОТЕРМАН, РОБЕРТ (р. 1936)

      (Waterman, Robert H Waterman Jr)

      Навсегда связал свое имя с именем Т. Питерса, как соавтор книги «В поисках эффективного управления (Совершенства)» (In Search of Excellence (1982)). Р. Уотерман, более старший, более склонный к рефлексии, и многие, пожалуй, скажут, более оригинальный из этих двух авторов. Впоследствии он написал две книги: «Фактор обновления» (The Renewal Factor) и «Адхократия: Власть, несущая перемены» (Adhocracy: the Power to Change). Обе книги исследуют вопросы обучения организаций, возможно ли управлять хаосом и переменами, как используются группы особого назначения. Р. Уотерман указал, что вопреки тому, что проповедуют ученые, многие менеджеры все еще живут под тенью Ф. Тейлора, пользуясь в своей повседневной работе давно устаревшими методами. В своей последней книге, изданной в 1994 г. в США под названием «Что Америка делает правильно» (What America Does Right) переименованной в Великобритании в «На переднем крае Совершенства» (The Frontiers of Excellence), Р. Уотерман исследует американские оганизации, которые «ставят человека превыше всего», такие как Levi Strauss, Federal Exspress и Motorola. Чтение этой книги доставляет удовольствие и приносит немалую пользу. Автор указывает на то, что для успешно работающих компаний на первом месте стоят не интересы акционеров, а клиенты и работники. Как следствие они имеют великолепные показатели на фондовом рынке. Приводимые Р. Уотерманом примеры отличаются свежестью, но, пожалуй, окрашены в слишком яркий розовый цвет. Приводимые аргументы нельзя назвать оригинальными, однако они хорошо преподносятся публике и в целом корректны.

      УПАДОК НАЦИОНАЛЬНОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ

      (National Industrial Decline)

      Прогрессирующее сокращение рынка национальной промышленности. Существуют острые разногласия по вопросу о том, компенсируется ли уменьшение доли рынка производственного сектора ростом сферы услуг. Однако эти дебаты упускают из виду самую суть вопроса: лучший путь остановить упадок промышленности Великобритании и США — обеспечить подъем и в сфере производства, и в сфере услуг.

      УПАДОЧНЫЕ ОТРАСЛИ

      (Declining Industries)

      Отрасли промышленности, производящие переставшую пользоваться спросом продукцию и не имеющие перспектив дальнейшего развития. Здесь необходимо сделать два замечания. Во-первых, во многих случаях упадок не является неизбежным. Нередко отрасль переживает спад только из-за недостатка инвестиций и отсутствия воображения у менеджеров. Один из показательных примеров — американские железные дороги, переживавшие острый кризис, однако недавние инициативы направлены на их возрождение. Во многих странах под натиском телевидения началось отступление газет, но правильный выбор аудитории и бесплатные издания превратили полиграфию в растущую отрасль. Еще один пример — производство сидра в Великобритании, под лозунгом борьбы за «настоящий эль». Японская компания Yamaha возродила производство музыкальных инструментов, создав новое цифровое электронное пианино и используя новые возможности компьютеров: рынок, до того ежегодно сокращавшийся на 10%, переживает бурный рост.

      Второе замечание. Даже если рынок продолжает сокращаться, последние остающиеся на нем компании имеют возможность неплохо заработать. Часто гораздо выгоднее увеличить свою долю на сокращающемся, нежели на растущем рынке, особенно если компании удается занять на нем доминирующую позицию. Очень часто спад — всего лишь мираж, иногда это шанс, которого вы так долго ждали.

      УПАКОВКА

      (Packaging)

      Качество, характеристики, дизайн упаковки могут оказать решающее влияние на отношение потребителя к товару. Вы готовы утверждать, что грандиозный успех «Coca-Cola» никак не связан с формой и качеством ее прекрасной бутылки? Быть может, вы считаете, что минеральная вода «Perrier» покорила бы весь мир только благодаря своему высокому качеству, даже если бы ее разливали в стандартные разноцветные евробутылки? По своему значению разработка упаковки может быть приравнена к производственным инновациям. Вспомните блестящий рыночный успех зубной пасты, когда новая упаковка позволила расширить, казалось бы, насыщенный рынок.

      УПОРНЫЙ ТОРГ

      (Horse Trading)

      Ситуация, когда за право приобретения ожесточенно спорят два претендента.

      УПРАВЛЕНИЕ АКТИВАМИ

      (Asset Management)

      1. Основная деятельность финансовых институтов, управляющих не принадлежащими им активами. 2. Действия частных лиц или компаний, направленные на получение максимальных доходов от своих активов.

      УПРАВЛЕНИЕ В КРИЗИСНОЙ СИТУАЦИИ

      (Crisis Management)

      Обучение тому, как ликвидировать аварийную ситуацию, например заражение продуктов или выход из строя компьютерной системы.

      УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ

      (Time Management)

      Зародившееся в Дании и широко распространившееся движение, смысл которого состоит в отслеживании использования менеджерами рабочего времени и повышении его эффективности.

      УПРАВЛЕНИЕ ЗАПАСАМИ

      (Stock Control)

      Управление запасами, направленное на снижение складских издержек и поддержание нормального ритма процесса производства. См.: БУФЕРНЫЙ ЗАПАС.

      УПРАВЛЕНИЕ ИЗДЕРЖКАМИ ВИДА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

       (АВМ — Activity-Based Management)

      Дальнейшее развитие идей калькуляции себестоимости по видам деятельности до уровня целостной философии менеджмента, учитывающей нужды клиентов и ориентирующей менеджеров на поиск путей более полного возмещения потребителями затрат компании на производство специальных продуктов. Идея управления издержками по видам деятельности не сравнима пока по популярности с ВД-анализом, но она является логическим его продолжением; акцент на выгодность клиента для компании представляется весьма уместным. См. также Гребешковый анализ.

      УПРАВЛЕНИЕ «КУПИЛ-ВОШЕЛ»

      (MBI — Management Buy-In)

      Захват компании новой командой управляющих при поддержке венчурного капиталиста, коммерческих банков и других инвесторов. Объектом сделки чаще всего является переживающая трудные времена котирующаяся на бирже компания. Такой вариант покупки компаний получил распространение, главным образом, в Великобритании (особенно широко он применялся во второй половине 1980-х гг.). Таким образом, управление «купил-вошел» (MBI) — частный случай управления «купил-вышел» (MBO). Приход в компанию новых менеджеров выглядит куда более логичным, чем выкуп ее предыдущей управленческой верхушкой, так как новая команда приносит с собой свежие идеи, в то время как старая не смогла реализовать имевшийся у нее шанс, доказала свою неспособность улучшить работу разваливающейся фирмы. К сожалению, надежные данные, позволяющие вынести справедливый приговор по делу MBI против MBO, отсутствуют, однако эмпирический опыт показывает, что далеко не всегда MBI действительно более эффективен. В случае MBO команда менеджеров может добиться успеха, поскольку старожилы обычно начинают работать лучше уже оттого, что выходят из-под опеки «родителей», знают, что следует предпринять в первую очередь, они прекрасно ориентируются в обстановке, лучше находят общий язык с остальными работниками. В то же время приход новых управляющих содержит в себе элемент риска, потому что они могут не знать истинного положения дел в фирме и, кроме того, неизвестно, как сложатся их взаимоотношения с работниками фирмы. См. также Управление «купил-вышел».

      УПРАВЛЕНИЕ «КУПИЛ-ВЫШЕЛ»

      (MBO — Management Buy-Out)

      Заявка высших менеджеров компании, финансируемых собственным (предоставляемым венчурным капиталистом) и заемным капиталом (предоставляемым коммерческими банками) на ее покупку. Данная операция была широко распространена в Великобритании в 1980-х гг. и пользуется популярностью до сих пор, хотя и в меньшей степени. Если компания собирается расстаться с частью непрофильного бизнеса, лучшим для нее вариантом является его продажа «своим» управляющим, когда сохраняется размеренный ход производственного процесса, который нарушается при продаже профессиональному покупателю. А менеджеры получают возможность в течение нескольких лет неплохо заработать своим фанатичным трудом. Венчурный финансист обычно вкладывает средства из расчета внутренней ставки дохода, равной 35%–40% (сложные годовые проценты), и, получив свою долю дохода, он щедро делится с управляющими избыточной прибылью. Менеджеры могут заработать очень большие деньги. Так, П. Джадж, руководитель выкупленной им фирмы Premier Brands, получил при ее продаже компании Hillsdown Holding около 45 млн ф. ст.

      Выкуп «своими» управляющими может быть как скромным событием в жизни небольшой частной компании, так и захватом крупной публичной компании; это постоянно используемый, полезный инструмент в арсенале финансового искусства. Заметьте, что выкуп «по-свойски» представляет собой определенный трансформационный механизм, когда компания переходит из одного состояния (низкая производительность труда) в другое (высокая производительность труда) за относительно короткий отрезок времени. Новым менеджерам-собственникам необходимо с самого начала задуматься о возможных вариантах выхода. Для того чтобы выкуп предприятия менеджерами действительно означал переход от начального состояния «плохо работающего предприятия» в конечное состояние «процветающей фирмы», управляющие должны изменить культуру предприятия, создать надежный фундамент для рыночных и финансовых успехов. Недавние исследования показали, что большинство неудачных выкупов «своими» управляющими были связаны с провалами именно в части изменения культуры компании (хотя во многих случаях неудаче способствовал слишком длинный «рычаг»). См.: Покупка с использованием «рычага».

      УПРАВЛЕНИЕ НА САМЫХ ВЫСОКИХ УРОВНЯХ

      (Governance)

      См.: Проблема власти в корпорациях.

      УПРАВЛЕНИЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВАМИ

      (Liability Management)

      Управление обязательствами банка.

      УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫМ ПРОЦЕССОМ

       (Operations Management)

      Управление процессом изготовления продукции. Немыслимо без тесной взаимосвязи со всеми направлениями менеджмента, особенно с теми, которые связаны с обслуживанием клиентов. См.: Система поставки продукции.

      УПРАВЛЕНИЕ ПО ОТКЛОНЕНИЯМ

      (Management By Exeption)

      См.: Исключительные сообщения.

      УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕЛЯМ

      (MbO — Мanagement by Оbjectives)

      Признанный западный метод управления, разработанный в 1950-х гг. П. Друкером и опробованный на практике в Великобритании Дж. Хамблом, который охарактеризовал его как «попытку объективно уточнить цели управления так, чтобы ответственность за достижение цели была рационально распределена среди всех руководителей». Управление по целям (УПЦ) прежде всего приглашает менеджеров компании сесть и составить список целей, за достижение которых они хотели бы отвечать, и согласовать с вышестоящим руководителем и сами задачи, и систему оценок степени их выполнения.

      УПЦ было популярно в Великобритании и США в 1960–1970-х гг., но сейчас в том виде, как о нем писал П. Друкер, оно практически не применяется. Одна из трудностей работы по системе УПЦ заключается в том, что руководство может поставить перед менеджерами как слишком трудные, так и слишком легкие цели, а сделать так, чтобы для всех менеджеров были установлены одинаково сложные задачи, невозможно. Второй причиной утраты популярности УПЦ стало то, что его воспринимали как манипулирование менеджерами и навязывание им внешних целей. Третий аргумент заключается в том, что УПЦ не способствует работе в команде, а поощряет индивидуальные усилия по достижению целей. Кроме того, УПЦ предполагает, что компания — это крупная рациональная структура, культура Аполлона. УПЦ теряет эффективность в быстро меняющейся ситуации, когда требуется найти точные адекватные ответы на изменения. Тем не менее УПЦ все еще имеет массу сторонников, которые с его помощью добиваются неплохих результатов.

      УПРАВЛЕНИЕ ПОРТФЕЛЕМ

      (Portfolio Management)

      Управление портфелем любого рода. Управление инвестиционным портфелем включает в себя диверсификацию рисков за счет владения разнообразными акциями (считается, что достаточно диверсифицирован портфель, включающий в себя не менее 15 различных видов акций). См.: Модель ценообразования для капитальных активов. Управление портфелем компании подразумевает регулирование денежных потоков и распределение между подразделениями фирмы других дефицитных ресурсов с помощью матрицы БКГ или в соответствии с какими-то другими принципами.

      УПРАВЛЕНИЕ ПРИОБРЕТЕННОЙ КОМПАНИЕЙ

      (Post Acquisition Management)

      Очень важный процесс интеграции компании, присоединенной в результате поглощения или слияния. Необходимо заранее задуматься о том, как наиболее эффективно управлять захваченной компанией; задолго до того, как будет совершена попытка осуществить поглощение, убедиться в возможности успешной интеграции. В противном случае не стоит даже пытаться расширять свои владения. Интеграция включает в себя мероприятия по реорганизации приобретаемой (поглощаемой) компании, необходимые для того, чтобы повысить эффективность ее работы и добиться синергизма. Не менее значимы изменения в культуре компании.

      УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫМ ПОРТФЕЛЕМ

       (PPM — Product Portfolio Management)

      Набор разработанных в 1970-х гг. методов, помогающих центру, подразделению или стратегической бизнес-единице выработать правильную стратегию для различных производств. Обычно некоторые подразделения получают определенные преимущества перед другими в виде первоочередного предоставления им денежных и управленческих ресурсов. Для ознакомления с наиболее эффективным методом управления производственным портфелем. См.: Матрица БКГ, Привлекательность бизнеса.

      Применение данных методов управления на практике не всегда сопровождалось ощутимыми результатами, а критика некоторых сомнительных исходных посылок привела в начале 1980-х гг. к дискредитации самой идеи этих методов. Однако концепция управления производственным портфелем не потеряла своей практической значимости; любая компания, выпускающая большой ассортимент продукции, менеджеры которой удосужатся стряхнуть пыль со старых методов и задумаются над приоритетами производства, оценит ее эффективность.

      УПРАВЛЕНИЕ ТОТАЛЬНЫМ КАЧЕСТВОМ

      (TQM — Total Quality Management)

      Метод производства качественных продуктов, в основе которого — работник, понимающий, что такое качество, и стремящийся «сделать свою работу с первого раза». Это выгодно отличается от попыток контроля качества специальными отделами технического контроля, проверяющими качество работы после того, как она уже выполнена. Управление тотальным качеством включает в себя и кружки качества, и всеобъемлющую (и в общем успешную, в отличие от других направлений) философию менеджмента. Однако в конце концов англосаксонское стремление к четкой и сухой программе (такой как управление тотальным качеством) может оказаться главной причиной неудачи в борьбе с японскими (и прочими) конкурентами. Ведь решающая роль в достижении конкурентных преимуществ принадлежит отнюдь не программе, «уделяющей внимание» качеству, а всепоглощающее к нему стремление, для появления которого требуется умение увидеть целостную картину потребительского спроса и системы бизнеса, управление же тотальным качеством слишком узко и практично.

      УПРАВЛЕНИЕ ФОНДАМИ

      (Fund Management)

      Прием и инвестирование денег частных лиц за оговоренное вознаграждение.

      УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ СТРУКТУРА ОБМЕНА ЗНАНИЯМИ И ОПЫТОМ

       (KMS — Knowledge Management Structure)

      Концепция, предложенная Т. Питерсом, в развитие принципа обучающейся организации. Т. Питерс считает, что «новая» компания должна разрушить бюрократическую структуру, но развить структуру, накапливающую знания и опыт в области развития подразделений на различных рынках. Отделения компании, заинтересованные в развитии данной структуры, естественно, будут охотно делиться своим опытом с коллегами. Вопрос ставится ребром — нужна солидарность подразделений, общая система ценностей и большой бюджет на авиабилеты и командировки! Компании Маккинси и Goldman Sachs — пример фирм, в которых функционируют подобные структуры. Однако данная концепция применима к компаниям всех отраслей, а не только к фирмам, предоставляющим профессиональные услуги.

      УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ

      (Management Consulting)

      Охватывает широкий спектр услуг и имеет интересную структуру: совсем немного очень больших компаний, несколько фирм широкого профиля (как Booz Allien и РА), несколько узкоспециализированных фирм (как Proudfoot), много средних и малых фирм и огромный хвост поставщиков типа «один человек и одна собака». В управленческом консалтинге огромное значение имеет имя компании, которое позволяет привлекать к себе лучших консультантов и множество клиентов. Многие компании специализируются как по виду услуг (стратегия, информационная технология, производственная стратегия, включающая качество, логистику, эффективность организации, менеджмент перемен), так и по отраслям промышленности, которые они обслуживают (финансовый сервис, тяжелое машиностроение, коммунальные услуги, розничная торговля). Самые крупные компании, консультационные услуги которых стоят чрезвычайно дорого, работают по всему миру. Основными рынками этого бизнеса являются США и Европа. В Японии число компаний управленческого консалтинга невелико, в то время как на Западе редкое предприятие обходится без привлечения консультантов. Взаимоотношения консультантов и организаций, ими обслуживаемых, строятся по самым различным схемам, но лучшие результаты достигаются тогда, когда они базируются на долговременной, прочной основе. Последнее время стала очевидной новая социальная проблема: самые талантливые в бизнесе люди почему-то предпочитают работать консультантами, а не руководителями производственных компаний. Пожалуй, эту проблему должны решить сами организации и начать им следует с изменения методов своей работы. См.: БКГ и Маккинси.

      УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ СИНЕРГИЗМ

      (Management Synergy)

      См.: Синергизм.

      УПРАВЛЯЮЩИЙ МЕНЕДЖЕР

      (Lead Manager)

      Лицо, ответственное за управление обязательствами банка.

      УПРАВЛЯЮЩИЙ ФОНДАМИ

      (Fund Manager)

      Компания или частный предприниматель, которые осуществляют управление фондами.

      УПРОЩЕНИЕ

      (Downsizing)

      Радикальное сокращение размеров организации обычно посредством удаления уровней. Может означать переориентацию компании, смену направления ее основного бизнеса и расставание с периферийными его слоями.

      УРОВЕНЬ НАСЫЩЕНИЯ

      (Saturation Level)

      Ситуация на рынке, когда все желающие приобрели новый продукт или воспользовались услугой, когда спрос на товары определяется необходимостью замены продукта. См.: Кривая S.

      УРОВЕНЬ ПОВТОРЕНИЯ ЗАКАЗА

      (Reordered Level)

      Когда складские запасы опускаются до этого уровня, заказывается новая партия товаров. Называется также величина заказа и оптимальная величина заказа (последнее используется в случаях, когда величина заказа рассчитывается с помощью особой формулы).

      УСКОРЕННАЯ АМОРТИЗАЦИЯ

      (Accelerated Depreciation)

      Процедура списания в первые годы после покупки оборудования основной части амортизационных отчислений, что позволяет уменьшить балансовую прибыль, а значит, и налоги.

      УСЛОВНОЕ АУДИТОРСКОЕ ПОДТВЕРЖДЕНИЕ

      (Qualification (Of Accounts) Qualified Opinion, Qualified Auditors’ Report)

      Если аудиторы испытывают сомнения в том, что бухгалтерский учет в компании дает «правдивую и четкую картину», или имеющихся данных недостаточно для квалифицированного заключения, они подтверждают их условно. Обычно весьма неприятная для компании новость.

      УСЛОВНОЕ ДЕПОНИРОВАНИЕ

      (Escrow, Escrow Account)

      Счет, на котором хранятся деньги, являющиеся предметом спора двух сторон; они хранятся третьей стороной (нейтральной) до тех пор, пока не будет решен вопрос, кому все-таки принадлежат спорные средства.

      УСЛОВНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

      (Contingent Liability)

      Потенциальные обязательства, зависящие от наступления некоего события в будущем. Даже если на фирму подан иск в суд, ее условные обязательства сохраняют силу, о чем в случае необходимости должно быть объявлено акционерам.

      УСЛУГИ

      (Service)

      1. Бизнес, который производит не материальный продукт, а нечто нематериальное или увеличивающее стоимость готового продукта. 2. См.: Сервис.

      УСРЕДНЕНИЕ

      (Averaging, Averaging Down, Averaging Up)

      Покупка акций после того, как их цена упала или поднялась. Усреднение вниз — обычная ошибка, совершаемая неопытными инвесторами, так как чаще всего цена акций продолжает снижаться. Усреднение вверх практикуется реже, но представляет собой довольно эффективный метод обогащения.

      УСРЕДНЕННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

      (Average Management)

      Стиль работы менеджера, который уделяет основное внимание средним величинам, ориентация на среднего потребителя, а не на конкретный рыночный сегмент или региональный рынок. Самый верный путь к неудаче.

      УСТАВ КОМПАНИИ

      (Articles оf Association)

      Документ, перечисляющий правила, по которым должна управляться компания, права акционеров и функции ее дирекции. Ужасно скучен, но очень важен для частных компаний: многие акционеры, к удивлению своему, обнаруживают, что определенные пункты устава мешают им предпринять эффективные коммерческие действия (например, выкупить неконтролирующий пакет у акционера, с которым у них возникли разногласия).

      УСТАНОВЛЕНИЕ ЦЕНЫ ПРОНИКНОВЕНИЯ

      (Penetration Pricing)

      Установление низких цен на продукцию для того, чтобы удержать или увеличить свою долю рынка. При этом в течение некоторого периода времени маржа прибыли уменьшается или вообще имеет отрицательное значение. См.: Ценообразование, ориентированное на завоевание рынка и Кривая опыта.

      УСТОЙЧИВАЯ ПРИБЫЛЬ

      (Sustainable Profits)

      Возможный уровень прибыли, который длительное время может поддерживаться на стабильном уровне. Например, в машиностроении очень мало предприятий, которые могут устойчиво увеличивать рентабельность продаж до уровня более чем в 25%. Если уровень устойчивой прибыли оказался превышен, это может свидетельствовать о том, что руководство компании в погоне за краткосрочными прибылями упустило из вида производственные инвестиции.