ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ

      (Functional Organisations)

      Организации, имеющие функциональную структуру.

      ФУНКЦИОНИРУЮЩЕЕ ПРЕДПРИЯТИЕ

      (Going Concern)

      Платежеспособная компания

      .

      (Function)

      Обычно означает область специализации различных служб организации, например, такие как производство, финансы, маркетинг, персонал, исследования, разработки и т. д.

      ФЬЮЧЕРС

      (Futures)

      Контракт на покупку в будущем акций, облигаций, валюты или товаров в определенный день и за определенную сегодня цену. Может применяться торговыми фирмами для уменьшения риска колебаний курсов валют, но становится важным инструментом спекуляций на тенденциях развития рынка. Изменения цен на ведущих мировых фондовых рынках все более зависят и во все большей мере управляются спекулятивной деятельностью на рынке фьючерсных контрактов. Фьючерсы — пример производных финансовых инструментов.

      Х

      ХАОС

      (Chaos)

      Все более входящее в обиход слово, обозначающее непредсказуемость и кажущуюся иррациональность бизнеса. Сторонники теории хаоса утверждают, что старые рациональные источники конкурентных преимуществ, такие как доля рынка и относительная позиция по издержкам, сегодня уже «не работают». Хм-м-м...

      ХЕДЖИРОВАНИЕ ВАЛЮТНЫХ РИСКОВ

      (Hedging Currency Exposure)

      Операции с валютой, направленные на предотвращение возможных потерь при предполагаемом изменении обменных курсов.

      ХЕНДЕРСОН, БРЮС (1915—1992)

      (Henderson, Bruce)

      Основатель Бостонской консультационной группы (БКГ), один из самых самобытных и дальновидных американских теоретиков бизнеса. Он вместе с горсточкой коллег исследовал и ввел в теорию и практику такие понятия, как матрица «Рост/Доля рынка» (матрица БКГ), кривая опыта, управление портфелем, а также предложил лучшую, сохраняющую огромное значение до настооящего времени концепцию бизнес-сегментации. На основе результатов своих исследований Брюс построил стройную философию бизнеса, проливающую свет на неумолимую значимость лидерства на рынке и низких издержек, избирательности в бизнесе и наблюдения за денежными потоками. Он намного опередил свое время, когда увидел угрозу для американского бизнеса со стороны Японии, связанную с американской (и британской) одержимостью показателем нормы возврата инвестиций. Сам капиталист («клыки и когти в крови»), Б. Хендерсон придавал огромное значение корпоративной культуре задолго до того, как рассуждения на эту тему вошли в моду. Он являл собой странную, но предельно последовательную в своих логических построениях смесь консервативного экономиста и революционного критика установившихся в американских корпорациях порядков. Его любовь к парадоксам и оригинальный стиль (чередование коротких и резких предложений с непомерно длинными) прекрасно отражают склад ума революционера от науки.

      Брюс изменил наше представление о стратегии корпорации, его БКГ оказала сильное влияние на многие западные компании. И все же, пожалуй, он достиг гораздо меньшего, чем мог бы добиться человек с его энергией и его способностями. Он всегда был одинок, он не смог оставить на БКГ такого глубокого отпечатка своей личности, как это удалось М. Портеру в McKinsey. Работники БКГ всегда были настороже: Брюс любил бросить вызов привычному порядку вещей, а это обычно вызывало массу неудобств. Его наследники не испытывали желания поддерживать Брюса в его «крестовом походе за идею». Если в конце 1960-х — начале 1970-х гг. БКГ представляла собой гигантскую «теплицу», в которой произрастали новые идеи, то в дальнейшем (даже при Брюсе) она превратилась в коммерческую (хотя и довольно самобытную) консультационную компанию, которая часто бралась за такую работу, в которой у нее не было никаких шансов (а часто и никакого желания) фундаментально изменить мышление и методы работы фирмы-клиента. Короче говоря, БКГ приспособилась к окружающей среде. Главной задачей стало не изменение мира, а профессиональное исполнение своей работы и зарабатывание денег для своих вице-президентов. Брюс видел, как развивается этот процесс, но остановить его не сумел.

      Даже в теоретическом плане Брюс и БКГ не смогли реализовать весь потенциал своих открытий, которые могли бы составить «Библию менеджера» (а они этого заслуживают). Доля Америки на мировом рынке продолжает сокращаться в силу именно тех причин, о которых говорил Брюс. Так и хочется сказать, что если бы в БКГ был человек, обладающий организаторским гением, который был глубоко предан идеям Брюса, мир стал бы совсем другим. Брюсу так и не удалось основать собственную школу, которая была бы признана в научном мире. У него не было своего М. Портера, приводящего чужие идеи в систему и помогающего в нужном виде преподнести их бизнес-школам.

      Брюс Хендерсон был гением. Приходится сожалеть, что его практические достижения несопоставимы с его научными открытиями.

      ХИЩНИК

      (Predator)

      1. Компания (или частное лицо), выслеживающая подходящую для поглощения жертву или делающая заявку на поглощение. 2. Фирма, практикующая хищническое ценообразование, направленное на силовое вытеснение конкурентов.

      ХИЩНИЧЕСКОЕ ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ

      (Predatory Pricing)

      Устрашающая конкурентов практика временного установления компанией цен на продукцию ниже себестоимости. Весьма редкое (должно бы использоваться почаще), но чрезвычайно выгодное и горячо приветствуемое потребителями и широкими слоями общества, а также акционерами (хищника) событие. Однако само слово имеет, к сожалению, второе, зловещее для конкурентов значение.

      ХОДОВЫЕ ПОТРЕБИТЕЛЬСКИЕ ТОВАРЫ

      (FMCG — Fast Moving Consumer Goods)

      Наиболее часто приобретаемые населением потребительские товары (обычно под известными торговыми марками), такие как все бакалейные товары, кондитерские изделия, косметика, туалетные принадлежности, газеты, журналы и даже бензин. Не путать с белыми и коричневыми товарами, которые покупают не так часто. Ходовые потребительские товары называют еще красными товарами. Продажа таких товаров подчиняется общим маркетинговым правилам, отличным от правил торговли другими видами продукции. Торговля личными деловыми блокнотами (стоимостью около $ 15) организуется иначе, чем продажа аналогичной по стоимости косметики.

      «ХОККЕЙНАЯ КЛЮШКА»

      (Hockey Stick)

      Прогноз, предсказывающий, что текущая тенденция кратковременного снижения (выручки, прибыли или доли рынка) некоторое время будет сохраняться, а потом изменится на противоположную долговременную. В конце концов, справедливость восторжествует и в целом за период показатели будут выше. Форма графика, таким образом, напоминает хоккейную клюшку. Иногда «клюшкой» называют слишком оптимистичный прогноз, противоречащий текущим тенденциям.

      ХОЛДИНГОВАЯ КОМПАНИЯ

      (Holding Company)

      1. Компания, контролирующая другую компанию или (обычно) несколько компаний. 2. Стиль управления, заключающийся в покупке, владении и перепродаже некой компанией других фирм, что не приносит никаких выгод объектам сделок. В этом смысле конгломераты, которые по внешним признакам можно отнести к холдингам, на самом деле не являются таковыми, поскольку их работа основана на иных принципах: они так или иначе стараются помочь входящим в них компаниям.

      ХОЛОДНЫЙ ПРИЕМ

      (Cold Calling)

      Система продажи, основывающаяся на неожиданных телефонных звонках или обивании порогов квартир незваными торговыми агентами.

      ХОТОРНСКИЕ ИССЛЕДОВАНИЯ

      (Hawthorne Studies)

      Исследования, проводившиеся в конце 1920-х—начале 1930-х гг. на заводе компании Western Electric в Хоторне, Чикаго, открывшие новое направление в менеджменте — изучение отношения человека к работе и его поведение. Исследования имели огромное значение, так как продемонстрировали важность неформальных рабочих групп и отношения рабочих к менеджерам.

      ХОТОРНСКИЙ ЭФФЕКТ

      (Hawthorne Effect)

      Во время проведения хоторнских исследований производительность труда на заводе Western Electric возросла просто потому, что сам факт проведения экспериментов убедил рабочих в том, что руководство думает о своих сотрудниках. Термин «хоторнский эффект» может означать, что либо производительность труда в компании выросла благодаря моральному фактору, либо результаты эксперимента вызывают недоверие, так как сам факт его проведения оказывает влияние на испытуемых.

      ХРАПОВИК

      (Ratchet)

      Механизм перемещения вверх или вниз. Зарплата может быть повышена в связи с инфляцией, при достижении определенных показателей прибыли; в соответствии с договором может быть повышено вознаграждение менеджерам. Повышение обычно происходит регулярно и необратимо.

      ХРОМОНОЖКА

      (Lame Duck)

      Несущая убытки, утратившая жизнеспособность, не рассчитывающая на поддержку компания.

      ХЭМПДЕН-ТЕРНЕР, ЧАРЛЬЗ

      (Hampden-Turner, Charles)

      Британский ученый и консультант, один из признанных во всем мире авторитетов в вопросах культуры (как корпоративной, так и национальной). Он обладает холистическим пониманием процессов менеджмента и комбинирует нестандартный взгляд с высоты на мир с обыденными примерами из суровой действительности, показывающими, как извлечь максимум пользы из уникальной культуры любой компании.

      Ч. Хэмпден-Тернер написал несколько книг, которые заслужили самую высокую оценку, но, на мой взгляд, лучшими являются две из них: «Корпоративная культура» (Corporate Culture, 1990) и «Семь культур капитализма» («The Seven Cultures of Capitalism», 1993), совместно с Ф. Тромпенарсом).

      Первая из них начинается с размышлений, приоткрывающих завесу над понятием культуры корпорации. Культура дает компании чувство принадлежности и индивидуальности («без культуры фирмы мы не сможем быть уверенными, что Volvo это Volvo»). Культура становится моделью поведения работников на всех уровнях корпорации; отношение боссов к своим подчиненным отражается (к счастью или к несчастью) на их отношении к клиентам. Культура приводит в действие механизмы обмена опытом и информацией. Культура — единственный механизм (других просто не существует) самосовершенствования организации, сегодня изменение культуры становится единственно возможным путем изменения организации. Культура — более сильный и дешевый мотивационный фактор, чем деньги. Культура имеет глубокие корни, но поддается изменениям, направляемым вмешательством руководителей компании и консультантов (при условии, что это квалифицированное, избегающее лобовых атак вмешательство).

      Ч. Хэмпден-Тернер считает, что ключевыми вопросами для каждой организации являются дилеммы:

      безопасность или производительность;

      сокращение штатов или показная гуманность;

      индивидуальная инициатива или солидарность группы;

      большие прибыли или затраты на улучшение инфраструктуры.

      Культура компании будет изменяться в соответствии с желаниями нового лидера только в том случае, если он сможет найти конструктивные пути такого разрешения дилемм, которое удовлетворит оба их полюса. Культура может быть негативной и позитивной; процесс перемен в компании можно изобразить как деликатный процесс обращения того, что негативно (негативный культурный принцип или «черту характера» организации), в то, что позитивно (и использует тот же культурный субстрат). Ч. Хэмпден-Тернер представляет динамику организации как серию порочных кругов или спиралей удачи и показывает, как можно преобразовать одни в другие с помощью имеющихся культурных атрибутов.

      Один из наиболее ярких примеров — преобразование убыточного для шведской автомобильной компании Volvo бизнеса во Франции в прибыльный. Французский отдел компании Volvo и ее дилеры убедили себя, что они оказались перед лицом неизбежного провала: французы никогда не примут шведский автомобиль, который (как все шведы) меланхоличен, холоден и туп. Французский филиал угрожал расторгнуть контракты с дилерами, если они не увеличат продажи автомобилей, и тогда дилеры, наплевав на все, перестали обращать на внимание на то, что творится в их демонстрационных залах. Это ухудшило и без того безрадостную картину и усилило мнение, что «горячий» француз никогда не польстится на «холодный» шведский автомобиль. Тут-то и пришла пора нового директора. Вместо того чтобы увольнять дилеров, он организовал для них поездку в Швецию, в которой они познакомились с ценностями компании Volvo, убедил их реконструировать демонстрационные залы, а также улучшить обслуживание покупателей. В результате, через год объем продаж автомобилей удвоился.

      Все приводимые примеры подчеркивают важность позитивных «ритуалов» и корпоративных мероприятий, которые опираются на культурные традиции в попытке сформировать новую систему ценностей компании.

      См.:Корпоративная религия, Синхронизация, Синхронизирующий менеджмент, Культура, «Плоская» организация и Национальное конкурентное преимущество.

      ХЭНДИ, ЧАРЛЬЗ (р. 1932)

      (Handy, Charles)

      Мой любимый теоретик менеджмента, и, без всякого сомнения, самый приятный для чтения: и стиль его, и идеи оригинальны и захватывающи. Британец (сын ирландского викария), пока еще практически не известен в США.

      В качестве первоначального знакомства с Ч. Хэнди почитайте его «Эру неразумия» (The Age of Unreason, 1989) и «Пустой плащ» (The Empty Raincoat, 1994), а потом, если вы интересуетесь (а вы должны интересоваться) культурой, возьмитесь за «Богов менеджмента» (Gods of Management). Ч. Хэнди считает, что характер работы и подходящий для нее тип организации сегодня претерпевают коренные изменения. Количество ключевых работников уменьшается и будет продолжать сокращаться, в будущем организация будет представлять собой организацию-трилистник, состоящий из штатных (ключевых) работников, сети квалифицированных подрядчиков и наемных вспомогательных работников. Многие талантливые люди будут стремиться иметь портфель занятий, составленный из некоторого числа работ по совместительству, карьера в одной крупной организации их больше не интересует. Ч. Хэнди — радикальный гуманист, верящий, что и правительства, и деловые круги Запада должны изменить свои взгляды и действия, взяв за образец восточную модель компании как сообщества. Сам Ч. Хэнди считает, что такая модель компании имеет большие преимущества над западной моделью компании как собственности и что в конце концов те, кто обладает знаниями и опытом, добьются, чтобы к ним относились как к партнерам, а роль и права акционеров будут уменьшены.

      В книге «Пустой плащ» Ч. Хэнди продолжает рассмотрение тем, которым была посвящена «Эра неразумия», его позиции становятся более пессимистическими. Хотя знаменитая формула Хэнди 1/2 х 2 х 3 — если компания сокращает численность своих работников в два раза и увеличивает зарплату оставшихся тоже в два раза, то выпуск продукции увеличивается в три раза — присутствует и в этой книге, но теперь автор подчеркивает не ее преимущества (рост заработка и производительности труда), а ее отрицательные последствия для личности и общества. Увеличение длительности рабочего дня и ущербный стиль жизни штатных работников, трудности с трудоустройством молодежи и рост безработицы («правительство недоуменно пожимает плечами, когда каждый следующий период оживления деловой активности впитывает в себя все меньшее число безработных» и «организации научились увеличивать производство без увеличения числа работников»). Герои его предыдущей книги, вырвавшиеся на свободу экс-штатные работники со своим портфелем работ по совместительству, превращаются в «невольных свободных». «Они, может быть, прокладывают дорогу в будущее, но мало кто из них собирался стать первопроходцем». Заключительные слова книги «Пустой плащ» очень характерны для менее оптимистичного Ч. Хэнди: «Нам самим разжигать в полной темноте свои маленькие костры».

      Лично мне больше нравятся выводы «Эры неразумия», и я верю, что тон этой книги будет более созвучен настроению тех, кто прочитает ее в XXI в. Но независимо от того, оптимист вы или пессимист, прочитайте хотя бы одну книгу Ч. Хэнди. Знакомство с их кратким изложением не может заменить удовольствия от непосредственного чтения.

      Ц

      ЦЕЛЕВОЙ РЫНОК

      (Target Market)

      Привлекательный для компании сегмент рынка, соответствующий ее сильным деловым сторонам. См.: Сегментирование и Бизнес-сегмент.

      ЦЕЛЬ

      (Purpose)

      Смысл существования компании. Обычно он конкретизируется в одном из следующих вариантов.

      Действия в интересах одной из заинтересованных групп, например, в интересах клиентов компании (хорошая цель) или акционеров (мало кому удается достичь ее).

      Действия в интересах более чем одной заинтересованных групп. Например, цель компании Body Shop: «Мы существуем для того, чтобы поставлять косметику, которая не нанесет ущерба ни животным, ни окружающей среде».

      Достижение определенных результатов, например, увеличение прибыли, рост товарооборота, укрепление рыночных позиций.

      Покорение вершин технического развития, безукоризненное обслуживание клиентов, общественная полезность или другие «идеальные» цели.

      См.: Миссия.

      ЦЕНА ЗАМЕЩЕНИЯ

      (Replacement Cost)

      Цена пополнения запасов или замены основных фондов. Цена замещения должна учитываться при ценообразовании.

      ЦЕНА ИСПОЛНЕНИЯ ОПЦИОНА

      (Exercise Price Of Option)

      Цена, по которой владелец опциона продает или покупает ценные бумаги при исполнении опциона. См.: Базисная цена опциона.

      ЦЕНА РЕАЛИЗАЦИИ

      (Price Realisation)

      Действительные цены на продукцию, с которых снят камуфляж разного рода скидок.

      ЦЕНА «СПОТ»

      (Spot Price)

      Текущая цена товара с немедленной поставкой.

      ЦЕНА СПРОСА

      (Bid)

      1. См.: Заявка. 2. Цена, по которой можно купить ценные бумаги (обычно она немного выше, чем средний биржевой курс данных ценных бумаг, приводимый в газетах или высвечиваемый на биржевом табло (см.: Спрэд). Предложение покупки акций по определенной цене.

      ЦЕНА ПРЕДЛОЖЕНИЯ

      (Offer Price)

      Цена, по которой маркетмейкер продаст ценные бумаги, или паевой траст продаст свои паи. Сравните: Цена покупателя и Средний биржевой курс.

      ЦЕННОСТИ

      (Values)

      Культурные нормы, модели поведения, цели, убеждения, взаимоотношения, методы контроля, взгляд на окружающий мир, стиль, характер и философия бизнеса, которые разделяются всеми работниками компании. Ценности — это то, во что глубоко верят руководители и что определяет их поведение. Компании одной отрасли часто имеют диаметрально противоположные системы ценностей.

      К ценностям компании мы относим:

      Устремления. Компании могут ориентироваться на достижение результатов, повышение качества, стремиться к прибылям, к улучшению уровня обслуживания, к росту, к постоянному совершенствованию технологии, бороться «за правое дело».

      Взаимоотношения. В этой категории ценностей возможны следующие варианты: взаимопомощь, «свои и чужие», «плыви или тони», клубная культура, честность, формализм, сексизм, забота о работниках, эгалитаризм, теплота, конкуренция.

      Организация и управление. Возможны следующие принципы: влиятельное высшее руководство, меритократия, «маленькое прекрасно», бюрократия, профессионализм, характер, иерархия, управление, основанное на культуре, а не на правилах, «какая разница», «поджарость», хаос, финансовый контроль.

      Социальные ценности. Общность, открытость, респектабельность, крепкие корни, национальный институт, интернациональная организация.

      Стиль и характер. Усердный, неприветливый, разрешающий все проблемы, мы — победители, мы — удержавшиеся на плаву, побьем конкурентов, энергичный, новаторский, эксплуататорский, рациональный, предпринимательский, «время — деньги», глобальный, американский, голландский, импровизаторский, дисциплинированный, «серый и посредственный», молодой, хорошо организованный, творческий, высокие стандарты, хороший стиль одежды, однотонный, консервативный.

      Бизнес-философия. Диверсификация, покупка компаний, избегать долгов, хорошо платить работникам, доминировать на рынке, осуществлять нововведения, использовать синергизм, стратегические союзы, побеждать за счет лучших продуктов, поджидать подходящее время, предложить высокое качество на массовый рынок.

      Анализируя систему ценностей, руководство компании должно сначала выяснить, на что ориентируются ее работники в данный момент, а затем решить, какую ориентацию оно хотело бы видеть в фирме в будущем. Изменить ценности можно только делами, а не словами. Эволюция ценностей должна идти на гребне коммерческого успеха компании, подтверждающего, что новые ценности лучше старых. Радикальный пересмотр всех ценностей возможен только новыми руководителями фирмы в период, когда компания переживает кризис, однако постепенная корректировка системы может вестись в любое время при условии, что руководство фирмы само глубоко поверило в новые идеалы. См.: Миссия и Нормы поведения.

      ЦЕННОСТЬ, ПОЛУЧАЕМАЯ ЗА ДЕНЬГИ

      (VFM — Value for Money)

      Основа розничной торговли и производства. Разумно поступают поставщики, которые позиционируют свой товар с таким расчетом, чтобы у потребителя возникала уверенность, что за свои кровные он получает продукт, ценность которого соответствует его цене. Прописная истина, которой слишком часто пренебрегают.

      ЦЕННЫЕ БУМАГИ

      (Security)

      1. Финансовые инструменты, такие как акции или облигации. 2. См.: Обеспечение.

      ЦЕННЫЕ БУМАГИ НА ПРЕДЪЯВИТЕЛЯ

      (Bearer Security)

      Облигации или свидетельства на акции, не требующие регистрации имени их владельца. Демократичны, как наличные деньги (и так же, как и деньги, весьма привлекательны для похитителей).

      ЦЕННЫЕ БУМАГИ, ОБЕСПЕЧЕННЫЕ АКТИВАМИ

      (Asset Backed Security)

      Эмиссия ценных бумаг финансового института, обеспеченных переданными ему на хранение активами, что дает их покупателям гарантию уплаты процентов и основного долга.

      ЦЕННЫЕ БУМАГИ С ЗОЛОТЫМ ОБРЕЗОМ

      (Gilts, Gilt Edged Securities)

      Акции и облигации, выпускаемые правительством Великобритании и котируемые на фондовой бирже.

      ЦЕНОВАЯ ВОЙНА

      (Price War)

      Резкое сокращение цен одним из поставщиков, за которым вынуждены следовать остальные. Большинство бизнесменов и аналитиков фондового рынка ненавидят ценовые войны. Однако в конечном счете они обеспечивают победу конкурента, имеющего низкие издержки и сумевшего «дотянуть» до окончания боевых действий.

      ЦЕНОВАЯ ДИСКРИМИНАЦИЯ

      (Price Discrimination)

      Термин, используемый экономистами, но почти не встречающийся в разговорах менеджеров, означающий сегрегацию рынков по цене для максимизации выручки. Например, полет в самолете первым классом, клубным классом, экономичным или экономичным со скидкой. См.: «СНЯТИЕ СЛИВОК» С РЫНКА.

      ЦЕНОВОЙ ЗОНТИК

      (Price Umbrella)

      Колоритный термин, означающий высокий общий уровень цен в отрасли (или в определенном сегменте рынка), который как зонтик раскрыт над всеми ее участниками и не позволяет замочить их «дождю» конкуренции и испортить настроение. Раскрытый ценовой зонтик обычно явная ошибка лидера рынка (хотя он поначалу и приносит немалые прибыли), так как он позволяет «удержаться в седле» слабым конкурентам, которые постепенно набираются опыта, снижают издержки, превращаясь в опасных соперников. См.: Кривая опыта и Матрица «Возможность/Уязвимость».