Ұйымның ішкі ортасы
жүктеу/скачать 79.54 Kb.
|
| Ұйымдық мәдениет және оның элементтері
Ұйымдық мәдениет концепциясы 1980 жылы АҚШ-та стратегиялық басқару, ұйым теориясы және тұлғаның іс-әрекеттерін зерттеу нәтижесі барысында ойлап табылды. Ұйымдық мәдениет ұйымда қалыптасқан дәстүрді, құндылықтарды, символды, сенімді, ұйым мүшелерінің ресми және бейресми іс-әрекеттерін бейнелейді. Ұйымдық мәдениет төмендегі маңызды функцияларды жүзеге асырады: Қорған: ұйымды әр түрлі сыртқы жағымсыз жағдайлардан қорғайды; Біріктіру: адамдарды біріктіріп, олардың ұйымның бір бөлігі екендігі сенімін ұялатып қалыптастырады; Реттеу: ұйымда жалпы әлеуметтік-психологиялық климатты орнықтырады және сыртқы қоршаған ортаға қарсы ережелер мен нормативтерді қалыптастырады; Коммуникация: адамдар арасындағы қарым-қатынастарды нығайтады; Адаптация: адамдардың бір-бірлерімен бейімделуіне септігін тигізеді; Бағыт: адамдардың іс-әрекеттеріне жалпы ұғым беріп, бағытын айқындайды; Мотивация: ұйым мүшелерін ынталандырады; Тәрбие: ұйым мүшелерін тәрбиеге баулиды; Имидж: сыртқы қоршаған ортаға (тұтынушылар, клиенттер, бәсекелестер, серіктестер, қоғам) қарсы имидждін қалыптастырады. Қазіргі таңда стратегиялық тұрғыдан ұйымның мәдениеті бәсекелестік қабілетті жоғарылататын бірден-бір фактор болып табылады. Қазіргі заманғы әлеуметтік, технологиялық, экономикалық және саяси жағдайларында ұйымдар өздерінің ішкі жағдайларына ғана назар аудармай, айналадағы болып жатқан сыртқы орта өзгерістеріне үйренісіп үлгеру үшін ұзақ уақытқа жететіндей стратегияларды дайындауы қажет. Осы ортадағы әрбір элемент оның болашақтағы көркею мен даму шарттарына, іс-әрекетінің табыстылығына әсер етеді[1]. Ішкі орта ұйымның дамып, әрі қарай өркендеуіне қажетті баға жетпес ақпарат көзі болып табылады. Тұрақты түрде ортаны зерттеу басшылыққа өзінің мықты және әлсіз жақтарын анықтауға, бәсекелестік артықшылықтарын кеңейту және нығайтуға, сондай-ақ пайда болуы ықтимал проблемаларды азайтуға немесе жоюға мүмкіндік береді. Осылайша, нарық жағдайында ішкі ортанының факторларын зерттеу және пайдалану ұйымның маңызды қызметтерінің бірі болып табылады[2]. Клиникалық басқару жүйесі, егерде қоршаған ортаға қарқынды түрде сай болып келсе, ол алға дами береді, сөйтіп орта сыртқы және ішкі болып екіге бөлінеді.(1-ші сурет) 1-ші сурет. Клиникалық басқару жүйесіндегі қоршаған орта Ұйымның ішкі ортасы төмендегілерден қалыптасады: ұйымның мақсаттары мен міндеттеріне сәйкес; ұйымның мүмкіндіктеріне сәйкес (қаржылық, материалдық). Ішкі орта анықталады: ұйымның құрылымы (мысалы, " жабдықтау-өндіріс-қаржы-кадрлар бөлімі-өнімді өткізу»); оны басқару жүйесі; өндірістік технологиялық процестермен; автоматтандыру деңгейі, еңбекті бөлу, коммуникация. Ішкі ортада туындайтын өзгерістер, негізінен, басқару шешімдерінің нәтижесі болып табылады, бірақ олардың барлығы толығымен басшылық бақыланбайды. Мысалы, құрылыстағы технологиялық маманданудың салдары (жұмыс кешенін арнайы бригадалармен және буындармен орындау) ұйымдастырушылық байламдардан болып табылады (бригаданың босатылуы ол үшін жұмыс шебін босатумен сәйкес келмейтін және керісінше). Мердігер мамандандырудан бас тарта алмайды, әйтпесе сапа мен өнімділік сәйкесінше төмендейді. Оның орнына басшылық бұл келіспеушіліктерді өтейтін шараларды қабылдайды: диспетчерлендіру, ағынды әдістер, резервтеу және т. б. Ұйымның ішкі ауыспалылары – дегеніміз, ұйымның ішкі жағдайлық факторлары. Мекеменің өз ішінде негізгі ауыспалылар, ол оның мақсаттары, құрамдары, міндеттері, технологиялары мен адамдары. Мекемені адамдарға ұжымдық түрде болмаса, жекеше әр адам орындай алмайтындай етіп жасайтын мақсатқа жету ретінде қарауға болады. Мекеме ашық жүйе ретінде ресурстарды, энергияларды, кадрларды, санай-ақ тұтынушыларды жеткізуге тәуелді болған-дықтан, басшылар әрқашан ортаны ескеріп отырады. Ұйымның өміршеңдігі басшыға байланысты болғандықтан, менеджер ортадағы оған әсер ететін маңызды факторларды таба білуге міндетті. Ол сыртқы ортаға жауап бере алатын қолайлы әдістерді ұсына алатындай болуы керек. Бірінші мәселе болып, басшыға сыртқы ортаны анықтап алу жатады. Ұйымның ішкі ортасы — ол өзара байланысқан ауыспалылар жиынтығы (2-ші сурет): мақсаттар; міндеттер; құрылым; технологиялар; адамдар. 2-ші сурет. Ұйымның ішкі ортасының факторлары. 1.Ұйымның мақсаты - бір топ адам ұмтылатын нақты соңғы жағдайлар немесе қалаулы нәтижелер. Мақсаттарды әзірлеу отандық басқару ғылымымен бағаланбайды, яғни саяси ұйымдардың айрықша ерекшелігі болып саналды. Бұл қуатты үйлестіруші фактор ұйым мүшелеріне олардың неге ұмтылуы керек деген сұраққа сәйкес жауап береді. Ұйымның жалпы мақсаты әдетте пайда деп аталады. Мәскеу тауар биржасының ұраны былай дейді: "Пайдадан жоғарыда тек абырой ғана". Мемлекеттік органдар, діни бірлестіктер, қарулы күштер мен коммерциялық емес ауруханалар және де тағы басқа әлеуметтік ұйымдар пайда алуға ұмтылмайды, бірақ оларды да шығындар толғандырады (олар бюджеттік шектеулер шеңберінде). Бұл ұйымдардың негізгі қаржыландыру көздері мемлекеттік бюджеттен болатыны белгілі. Олардың қызметінің негізінде этикалық ұғымдар, әлеуметтік жауапкершілік сезімі жатыр. Кез келген бизнес табысты болу үшін нарық үлесі, жаңа өнімді әзірлеу, қызмет көрсету сапасы, басшыларды дайындау және іріктеу және тіпті әлеуметтік жауапкершілік сияқты салаларда мақсаттарды қалыптастыруы тиіс. Кезкелген ұйымның өзіндік мақсаты болады. Яғни ұйымның жалпы мақсаты, бөлімдердің мақсаттары, бөлімшелердің мақсаттары, цехтың мақсаттары, топтың мақсаттары және жеке тұлғаның мақсаттары секілді. Осы аталған мақсаттардың барлығын ұйымның жалпы мақсатты қамтуы тиіс. Керісінше болған жағдайда қайшылықтардың орын алуы салдарынан ұйым мақсатына жете алмайды. Ұйымның бөлімшелеріне мақсаттар әзірлеу қажет. Мысалы, қаржы бөлімшесінің бір жылға арналған мақсаттарының бірі айналым сомасының 1% - на дейін кредиттік шығындарды азайту болуы мүмкін. Маркетинг бөлімшесі келесі жылы тұтынушылардың шағымдарының санын 20% - ға қысқарту мақсатында болуы мүмкін. Осы секілді әр ұйымдардың өзіндік мақсаттары болады. Әр түрлі ұйымдардағы ұқсас бөлімшелердің мақсаттары бір ұйымдағы түрлі бөлімшелердің мақсаттарына қарағанда өзара жақын. Мысалы, құрылыс трестінде маркетинг бөлімінің және "Кристалл" бірлестігінде сол бөлімнің мақсаттары әр түрлі бөлімдердің мақсаттарына қарағанда өзара әлдеқайда жақын келеді. Себебі олардың еңбек ету өрісі өзара ұқсас келеді. Осы айырмашылықтарға байланысты басшылық бір - біріне қарама - қайшы емес, ұйым мақсатына нақты салымдар жасау үшін өз бөлімшелерінің мақсаттарын үнемі үйлестіріп отыруы қажет. 2.Ұйымның құрылымы - ұйым мақсаттарына тиімді қол жеткізу үшін құрылған деңгейлер (басқару тігінен) және функционалдық салалар (басқару көлденеңінен) бойынша бөлінген ұйым бөлімшелерінің өзара қарым-қатынастары. Құрылым түрлі бөліктердің құрылымы ретінде мамандандырудан пайда болады. Сондай-ақ Платон барлық жұмыс басқалардан жақсы орындай алатындар арасында бөлінуі тиіс деп санайды. Еуропалық ортағасырлық гильдиялар өмір бойы бір жұмыспен айналысуды барынша ынталандырды. Құрылымның құрылымы бақылау сферасымен – бір басшыға табысты бағынатын адамдардың санымен анықталады. Егер жағдай тұрақты, күрделі емес болса, онда бақылау саласы кең (басшыға 10 адамнан артық бағындыруға болады), ал құрылымы жалпақ. Керісінше жағдайда: бақылаудың тар саласы көп деңгейлі (жоғары) құрылымды талап етеді. Бұрын қарамағындағылардың оңтайлы саны бар деп санаған (3 - 5 адам – бұл адамның жедел жадының көлемі, яғни қалыпты адамның санасымен бір мезгілде ұсталынатын және талданатын объектілердің саны). Қазір бұл деректер орташа сияқты келтіріледі, ал бақылау саласы кең түрде өзгеріп отырады (шіркеу, онда 4 деңгейлі миллиондаған мүшелерге, 1000 адамға 7 деңгейдегі әскери бөлімге дейін). 3.Міндеттері. Міндет – бұл арнайы алдын ала келісілген мерзімде, белгіленген әдіспен орындалуы тиіс болған жұмыс сериясы және жұмыстың бір бөлігі. Ұйымның міндеті 3 категорияға бөлінеді: адамдармен жұмыс істеу; заттармен жұмыс істеу; ақпараттармен жұмыс істеу. Мысалы, станокта жұмыс істейтін адамдар заттармен жұмыс істесе, шебердің міндеті – адамдармен жұмыс істеу. Корпорация казначейінің міндеті ақпаратпен жұмыс істеу болып табылады. Міндеттер жеке адамдарға емес, құрылымдағы қызмет орнына жүктеледі. Әрбір қызмет орныныңнегізгі мақсатқа үлес қосу үшін бекітілген арнайы міндеттері болады және ол белгілі бір уақытта, белгілі бір әдіспен орындалуы тиіс. Міндеттеліп - келісілген мерзімде алдын ала белгіленген түрде орындалуы тиіс регламенттелген жұмыс. 4.Технология - шикізатты қайта құру құралы – адамдардың мінез - құлқы, ақпарат немесе физикалық материалдар - ізделінетін өнімдер мен қызметтер. Міндеттер мен технология тығыз байланысты. Мысал. Автоөнеркәсіп алаңында жұмысшы жұмыс орындарын ауыстыра отырып, барлық цех арқылы жиналатын машинаны бақылап отырды. Г. Форд олдстың жиналған автомобильдің конвейердің көмегімен қозғалуы туралы идеясын жұмысшылар өз бекеттерінде қалатындай етіп жүзеге асырды. Жұмысшылар бір жұмыстан екінші жұмысқа ауысып, қайта тұрғызуды талап етпейтіндіктен, құрастырудың еңбек сыйымдылығы қысқарды. Бір қызығы, конвейерлік құрастыруға дейін бір автокөлік орта есеппен 2100 АҚШ долларына көтерме саудада сатылды. Ал 1918 ж. - 290 АҚШ долларына бөлшек саудада сатылды. Сондай - ақ, Форд өз жұмысшыларына 5 - 7 доллар төледі. ел бойынша орташа жалақы күніне 2 АҚШ долларына жуық. Білікті жұмыс күшін тартудан басқа, бұл автомобиль сатып алуға қабілетті орта класты құру мақсаты болды, ал бұл заман талабына сай. 5.Адамдар - басқарудың кез келген моделіндегі орталық фактор. Ұйымдар туралы, менеджерлер туралы айтқанда, ұйым (басшылар мен бағыныштылар) – бұл адамдар тобы екенін есте сақтау маңызды. Неге адам өзін қоғамда және жұмыста басқаша емес, солай ұстайды? Неге екі түрлі адамның мінез - құлқы бір жағдайда ешқашан сәйкес келмейді? Бұл-тұлғаның жеке сипаттамалары мен сыртқы орта талаптарының күрделі үйлесімінің нәтижесі. Негізгі жеке сипаттамалары: Қабылдау-сезімнен алынатын ынталандыруларды зияткерлік сезіну. Бұл нақты адам үшін шындық екенін анықтайды. Адамдар шын мәнінде олардың жанында не болып жатқанын емес, олар шындық деп қабылдайды. Бірдеңені бірдей қабылдай алатын екі адам жоқ. Бұл айырмашылықтар кейде жай ғана таң қалдырады. Мысалы, фобия: кәдімгі өрмекшіде қауіпті немесе зиянды ештеңе жоқ, бірақ кейбір адамдар олардан қорқады. Егер басшылық қызметкерлердің ұйымның мақсаттарына қол жеткізуге ұмтылуын қаласа, - ол тек осы ынталандырушы жағдайларды жасау үшін шектелмейді. Басшылық сондай-ақ қызметкерлерге қалаулы мінез-құлық олардың жеке қажеттіліктерін қанағаттандыруға алып келетінін хабарлауы тиіс. Қызметкерлердің басшылықты қалай қабылдауы, басшылықтарына сенуі немесе сенбеуі өздеріне байланысты. Қарым - қатынасы. Көзқарас (әлеуметтік қондырғылар) - бұл" ұнайтын нәрсе, және ұнамайтын нәрсе, біздің заттарға, адамдарға, топтарға немесе бізді қоршаған ортаның кез келген аспектілеріне немқұрайлылық немесе байланыстылық" (Д. Бем). Қарым - қатынас өмірдің объективті емес қабылдауын қалыптастырады; мысал: нәсілдік немесе өзге де ой - пікірлер. Мысалы, сығандар мен әйелдер жұмысшылар ретінде білмейтін және басқалардан бір саты төмен тұрады деп санайтын адамдар бар. Олар қызметкерлердің осы категорияларын жасайтын барлық қателерді асыра көрсетуге тырысады және олардың орташа алғанда, барлық басқа да құзыретті екендігінің дәлелдемелерін бағалай және қабылдай алмайды. Қондырғылар жақындарының (отбасында, жұмыста және т.б.) ықпалымен қалыптасады. Жұмысқа қатынас-менеджменттегі маңызды фактор. Құндылықтар. Нақты нәрселерге қарым-қатынастардан айырмашылығы, құндылықтар - бұл жалпы наным-сенімдер,жақсы, жаман, өмірде немқұрайды. Мысалы, "қолмен жұмыс істей алмаймын" - бұл қарым - қатынас. "Өз қолдарымен жұмыс – бұл ең асыл іс" – құндылық. Құндылық әрқашан маңыздылығы бойынша субъективті ранжирлеуді болжайды. Құндылықтар мектепте, шіркеуде оқытылады, оларды ата-анасы тәрбиелейді, олар әлеуметтік қарым-қатынаста нығайды. Адал болу, әділ емес, ана тізесіне итермелейді және өмірлік тәжірибемен (немесе жоқ) бекітеді. Әрбір ұйымның осы қоғамның мәдениетінде бар құндылықтары бар, бірақ бұдан басқа, өзінің жеке құндылықтар жүйесін (мораль, әдет - ғұрып, табу) белгілейді. Құндылықтар өзгереді. Кейбір әлеуметтік топтарда, мысалы, басқаларға қарама-қайшы келетін құндылық ретінде өмір сапасына деген көзқарас өзгереді (мысалы, фирмаға адалдық). Мәселен, қызметші жаңа жердегі өмір сүру сапасы өзі қол жеткізген жағдайға немесе отбасылық жағдайларға байланысты қолайсыз болғандықтан, қызмет бойынша ауысудан бас тарта алады. Қарапайымдылық үшін біз ішкі айнымалыларды бөлек қарастырдық. Шын мәнінде олар өзара тығыз байланысты. Кез келген айнымалының елеулі өзгеруі барлық қалғандарына әсер етеді, сондықтан салдары оларды бастапқыда туындатқанынан асып кетуі мүмкін. Ұйымның ішкі ортасы – жалпы ортаның ұйым шегіндегі бір бөлігі. Ол ұйымның жұмыс істеуіне тұрақты және тікелей әсер етеді[3]. Ішкі орта динамикалық жүйе болып табылады, сондықтан ол факторлардың өзгермелігі ретінде қарастырылады, яғни олардың дамуында. Ұйымдастыруқажет болса, ұйым ішкі орта айнымалыларына әсер етіп, оларды өзгертуі әбден мүмкін. Ішкі айнымалылар бір-бірімен тығыз байланыста болып, ұйымның қызметінің табысқа жетуіне әсер ететін жүйені құрайды. Ұйымның негізгі ішкі айнымалылары мақсаты, құрылымы, міндеттері, технологиясы және адамдары болып табылады[1]. Ішкі ортаны талдау, басқару ұйымның негізгі процессі болып табылады, өйткені ол ұйымның өз миссиясын жүзеге асыруға және өз мақсаттарына қол жеткізуге мүмкіндік беретін және ұйымның миссиясы мен мақсаттары және мінез-құлық стратегиясын әзірлеу үшін негіз базаны қамтамасыз етеді[4]. Ұйымның ішкі ортасын талдау: - ұйым стратегиясын әзірлеу, ұйымның бәсекеге қабілеттілігін басқару; - ұйымның инвестициялық тартымдылығын бағалау; - ұйымның резервтері мен мүмкіндіктерін анықтау, сыртқы өзгерістерге бейімделу [2]. Ұйымның ішкі ортасын стратегиялық талдаудың негізгі мақсаты – тараптардың күшті және әлсіз нақты және толық жиынтығын анықтау. Ұйымның күшті және әлсіз жақтарын білу, қандай да бір ішкі немесе сыртқы орта өзгерістерге оның барабар реакцияларын әзірлеу кезінде қажет [5]. Ішкі ортаны талдаудың ең көп таралған әдістері SWOT-және SNW-талдау болып табылады. SWOT-талдау әсер ету деңгейін анықтау үшін, сондай - ақсыртқы және ішкі ортаның түрлі факторларын, ондағы істердің жағдайын белгілеу және бағалау үшін және даму стратегиясын әзірлеу қолданылады. Бұл жерде ұйымның артықшылықтары мен кемшіліктері, мүмкіндіктері мен тәуекел туралы талдау жасалады. Яғни, бұл талдауда ұйымның ішкі орта көрсеткіштері басты назарда болады. SNW-талдау тәсілі ұйымның бәсекеге қабілеттілігін анықтауда тиімді[1]. Қазіргі уақытта осы заманғы әлем дамуының басты үрдістерінің бірі іс жүзінде өмірдің барлық салаларына, соның ішінде экономикаға әсер ететін жаһандану процесі болып табылады. Экономиканың жаһандануы халықаралық ұйымдар мен трансұлттық корпорациялардың ықпалының жоғарылауымен, бәсекелестік күрестің шиеленісуімен байланысты үрдістердің халықаралық деңгейде күшеюімен сипатталады. Қазіргі нарықтық кеңістікте ұйымдардың жұмыс істеуі көп жағдайда бизнес ортасының үнемі серпінді өзгеретін әртүрлі факторларының ықпалымен анықталады. Ұйымдар қызметінің сипатты сипаты адам ресурстарының іскерлік пайдалылығы негізінде жатқан менеджмент субъектілерінің құзыреттілігі мен кәсібилігін анықтайтын әртүрлі ресурстарды, оның ішінде адами ресурстарды тиімсіз пайдаланудан туындаған тұрақсыз, тиімділігі төмен бизнес-қызмет болып табылады. Шетелдік, сондай-ақ отандық компаниялар тарапынан бәсекелестіктің жоғары деңгейі тұрақты экономикалық өсуді қамтамасыз ету негізінде кәсіпорындардың дамуын басқару тиімділігін арттыру қажеттілігін тудырады. Әрбір ұйымда ішкі және сыртқы ортада ұйымдастырушылық және басқарушылық өзара қарым-қатынасты құру ережелері ғана өзіне тәні бар. Өкінішке орай, құрылатын ұйымдық-басқару құрылымдары көбінесе осындай өзара қарым-қатынастардың үйлесімділігін көрсетеді, бұл меншік иелері мен басқару персоналының мүдделерін біржақты есепке алу салдарынан олардың қызметінің экономикалық нәтижелерін едәуір дәрежеде төмендетеді. Әртүрлі салалық және аумақтық деңгейлерде өндірісті басқару жүйесінің перспективалық моделін қалыптастыру бұл процесс басшылар мен мамандар тарапынан тұрақты бақылауды, сондай-ақ даму процесіне тән объективті заңдар мен заңдылықтарды есепке алуды талап ететін күрделі екенін көрсетті. Кәсіпорындардың экономикалық дамуының мәні және олардың әлеуетін арттыру туралы айта отырып, биліктің түрлі көкжиектерінің институционалдық құрылымдары қабылдайтын басқарушылық шешімдердің динамикалық қайта құруына және дұрыстығына әдістемелік тәсілдердің ғылыми негізділік дәрежесіне бағдарлануы қажет. Өнеркәсіптің түрлі салаларындағы отандық ұйымдар қызметінің тиімділігін төмендететін және осылайша, бизнес құнын азайтатын жағдайлар жасайтын көптеген факторлар анықталды. Оларға мыналарды жатқызуға болады: сыртқы ортада болып жатқан өзгерістерді елемеу; бизнес-үдерістердегі ықтимал өзгерістер деңгейін анықтауға бағытталған талдамалық деректерді жүргізу мен бағалаудың жолға қойылған жүйесінің болмауы; менеджмент саласындағы меншікті ресурстарды жете бағаламау; бизнестегі өзгерістерді басқару жүйесін қалыптастыру бойынша тиімділігі төмен әдістерді пайдалану және т. б. Нарықтық орта ұйым үшін ерекше мәнге ие, себебі ол бастапқы ақпарат ретінде әрекет етеді, оны жинау, жүйелеу және есепке алу компанияның ішкі мүмкіндіктерінің ең жақсы қаржылық нәтижені алу және оның қызметін одан әрі дамыту үшін қойылатын талаптармен келісілуін қамтамасыз етеді. Көптеген ұйымдар өзгерістерді басқарудың әртүрлі шетелдік үлгілерін енгізу бойынша әрекет жасайды. Өкінішке орай, олар еліміздің бизнесінің жұмыс істеу шарттарына әлсіз бейімделіп отыр, өйткені әртүрлі басқару элементтері арасындағы "қайшыларды" жоймайды. Сонымен қатар, олар тар бағыттылықпен сипатталады және басқарудың нақты функционалды нысаны бар. Тұтастай алғанда, өзгерістер тұрақты динамикалық дамумен сипатталатын нарықтық ортаның ажырамас бөлігі болып табылады, бұл әрбір экономикалық бірліктің ішкі ортасына тікелей әсер етеді. Ұйым ішінде болып жатқан өзгерістерді оның сыртқы ортаның өзгеруіне реакциясы ретінде сипаттауға болады. Бұл ретте кез келген ұйым үнемі үздіксіз өзгерістер ортасында тұратынын атап өту қажет. Болып жатқан өзгерістерді қабылдамау оның тұрақты өзгеріп отыратын нарықтық ортада өмір сүруіне қауіп төндіреді. Әр ұйымдарда өзгерістерді басқару процесі әртүрлі болады. Бір жағдайда ол қойылған бизнес-мақсаттарға байланысты жетілдіруді жүргізудің жүйелі әзірленетін жоспарларына сүйене отырып, тұрақты және мақсатты түрде жүргізіледі. Басқа жағдайларда ұйым болып жатқан оқиғаларға тез жауап беруге және өз мінез-құлқын өзгерту жолымен оларға бейімделуге мәжбүр болған кезде өзгерістер бейімді сипатқа ие болады. Кез-келген бизнес құрылым үшін мұндай әдіс ең көп шығынды және аз тиімді болып табылады. Кез келген ұйым басқару объектісі ретінде өз құрамына бір-бірімен тығыз қарым-қатынаста болатын көптеген өндірістік, экономикалық, технологиялық, қаржылық, әлеуметтік, инфрақұрылымдық элементтер кіреді. Олардың өзара байланыстарының ерекшелігі олардың мобильділігімен, өзгеру және даму үрдісімен сипатталады. Отандық бизнесті жүргізудің қазіргі қолданыстағы шарттары көптеген шаруашылық жүргізуші құрылымдардың бизнестің жұмыс істеуінің түрлі параметрлеріне белсенді әсер ететін сыртқы ортаның сын-қатерлеріне ден қоюға дайын еместігімен сипатталады. Көп жағдайда мұндай жағдай Ресейде нарықтық қатынастардың қалыптасуының 20 жылдан астам уақыт ішінде деструктивті салдарлармен сипатталатын дағдарыстық құбылыстар кезең-кезеңімен пайда болуымен түсіндіріледі. Осылайша, әлеуметтік-экономикалық жүйелердің жұмыс істеуінің негізі, ең алдымен, олардың үздіксіз дамуы болып табылады, өйткені бұл жағдайда ғана бәсекеге қабілеттіліктің жоғары деңгейін қамтамасыз етуге болады. Ұйымның тікелей бәсекеге қабілеттілік деңгейі оның тұрақты өзгеріп отыратын жағдайларға тез бейімделу қабілетіне байланысты. Бәсекелестік тұтынушылардың өз тауарларының артықшылықтарына сенуіне бағытталған мақсатты және ойластырылған стратегияны талап етеді. Жалпы алғанда, бәсекеге қабілеттілік ұйымдардың бейімделуі мен инновацияларының маңызды факторы болып табылады, себебі ол сыртқы нарықтық ортаға бейімделуге көмектеседі. Бәсекеге қабілетті ортаны анықтау оның аумағын анықтайтын кеңістіктік фактормен байланысты болуы керек. Бәсекеге қабілетті орта деңгейінің бәсекелестер мен экономиканың мемлекеттік реттеуіштерінің ықпалымен өзгеретін тұрақты емес санат екенін ескеріңіз. Өнімдерді өткізу нарығы үшін жоғары бәсекелестік жағдайында, кәсіпорындардың дамуына байланысты сыртқы ортаның талаптарына бейімделу немесе бейімделудің басым міндеті. Өзгерістерді басқарудың қазіргі заманғы әдістерін енгізу және жаңартып отыру, ең алдымен, ұйымның өндірістік және экономикалық әлеуетін арттыру, ұйымдастырушылық жүйе мен оның басқару жүйесі арасындағы негізгі байланыстырушы элемент болып табылатын сыртқы ортада оның бәсекеге қабілеттілігін арттыруға бағытталған, бұл басқару шешімдеріне айналады. Кәсіпкерлікке қатысты «өзгеріс» санатын түсінудің қолданыстағы тәсілдерін бағалаудан кейін ұйымның даму заңдылықтарының негізі, ең алдымен, ұйымдық құрылымы өзгеретіні туралы қорытынды жасауға болады. Сонымен қатар, ұйымдық өзгерістерді жүргізу барысында ұйымның басқару ресурстарына артықшылықтар беру керек екендігін ескере отырып, ұйымды басқару құрылымында қозғалысқа сүйену керек, ұйымды өзара байланысты элементтер жүйесі ретінде қабылдау керек. Өзгерістер тек оларға тән мақсаттарға ие екенін атап өту қажет. Көптеген жағдайларда мұндай мақсаттарға, мысалы, ұйымдық және басқару құрылымын жетілдіруге; қаржылық тұрақтылық пен тәуелсіздікті арттыруға; Фирмаішілік келіспеушіліктерді еңсеруге; негізгі құралдарды жаңартуға; ресурстардың әртүрлі түрлерін ұтымды пайдалануға бағытталған іс-әрекеттер жатады. Ұйымның нақты мақсаттарын анықтау барысында қандай да бір ұйымдастырушылық өзгерістерді жүргізу кезінде белгілі бір ережелерді сақтау қажет, оларға мыналарды жатқызуға болады: басымдық принципі негізінде өзгерістерді орналастыру; басқарудағы командалық тәсілге сүйену; өткен кезеңдердің жетістіктері мен тәуекелдерін тұрақты талдау; адам ресурстарын тиімді пайдалану. Экономикалық субъектілердің өзгерістерін басқару процесіне қатысты мәселелерді зерттеу барысында олардың типологиясын айқындау ерекше қызығушылық болып табылады, ол белгілі бір түрлер, түрлер және сыныптар бойынша осы процестерді сипаттайтын және нақтылайтын әртүрлі өлшемдер бойынша бөлуге негізделген олардың жіктемесін білдіреді. Жіктеудің критериалды көрсеткіштеріне жатқызуға болады: өзгерістер жүргізу қажеттілігі; жүйенің басқару дәрежесі; өзгерістер жүргізу ауқымы; жүйенің орын алған өзгерістерге жауап беру жылдамдығы; орын алған проблемаларға байланысты өзгерістерді жүргізу мерзімділігі; өзгерістер деңгейі мен түрін анықтаудың басымдығы; өзгерістер жүргізу үшін қажетті ресурстар көздері мен саны; жүргізілген өзгерістердің тиімділігі. Осылайша, нарықтық қатынастардың қазіргі заманғы жүйесі бизнеске нарықтағы ойын ережелерін талап ете отырып, оның экономикалық субъектілеріне ұтқырлықтың белгілі бір қарқынын көрсетеді деген қорытынды жасауға болады. Осылайша, ұйымдарда ұйымдық басқарудың мақсаттары, тәсілдері, әдістері мен тәсілдері ғана емес, сонымен қатар өзгерістерді басқару жүйесі мен оның элементтері де үнемі өзгеріп отыруы тиіс. Ұйымның ішкі ортасындағы жұмысы жоғары деңгейде және сауатты түрде жүргізілуі үшін басқаруда әрдайым коммуникация болуы қажет. Коммуникация дегеніміз – басшылардың тиімді шешім қабылдау үшін хабарлар, мәліметтермен алмасуы және төмендегі буындарға қабылданған шешімдерді жеткізуі. Ұйымдардағы коммуникациялық үрдістерді қарастырамыз. Бірінші ұйымаралық және оның сыртқы ортамен қарым-қытынастары. Әр бір ұйымдардыға қызметтер жөніндегі жазбалар, телефон арқылы сөйлесу, ресми есептер, видиолентарал, көзбе көз әңгімелесі және тағыда басқа қарым-қатынастар байланыстырудың негізгі көзі болып табылады. Ұйымдар сыртқы қоршаған ортамен байланысты болуы үшін бірнеше құралдарды қоланады. Потенциалды тұтынушылармен болатын байланыстар олардың жарнамалары және тауарларды нарыққа өткізулер арқылы қоғаммен байланыстағы олардың халықаралық және ұлттық деңгейдегі бейнесі арқылы көрінеді. Екінші, бөлімшелер мен деңгей арасындағы байланыстар, тік байланыс шеңберінде жүргізіледі. Ол хабарлар жоғары деңгейден төменге келіп түседі, осы арқылы бағынышты деңгейлерге алдағы міндеттер нақты тапсырмалар туралы хабарландырады. Төменнен жоғары көтерілетін байланыстар – жоғарғы буындарды төменгі буындарда болған жағдаймен таныстыру. Бұл байланыс әдетте есеп беру, ұсыныс жасау, түсініктеме хат жазу түрлерінде жасалынады. Үшінші түрі бөлімшелер арасындағы байланыстар. Ұйымдарда жоғарыдан төмен және төменнен жоғары хабарлар байланысы ғана болып қоймай сонымен қатар, көлденең байланыстар да болуы қажет. Ұйымдар бірнеше бөлімшелерден тұратын болғандықтан олардың ортасындағы хабарлардың айналымы немесе алмасуы мақсаттарды үйлестіріп, іс қимыл әрекетін жасау үшін қажет. Төртінші, басшылар және бағынушылар арасындағы байланыстар. Бұл қатынастардағы жан жақты және түрлі хабарлар – мақсаттарды белгілеу, бір нәрсені ойлап табу және оның қорытындысы, бөлімшелердің мақсатқа жетулері үшін ат салысуы, тиімді жұмыс істеу үшін талқылаулар жасау, қол жеткізген тапсырмалар мен жетістіктер үшін ынталандыру, бағыныштылар қабілетін дамыту және жетілдіру, бағыныштыларды алдағы өзгерістер жайлы хабардар ету, идеялар туралы мәліметтер, ұсыныстар, т.б. арқылы іс жүзіне асады. Бесінші, басшы мен жұмысшы топтар арасындағы байланыстар. Бұл байланыс жалпы басшыларға топтардың тиімді жұмыс атқаруы үшін қажет. Хабарлар мәліметтер айналысы кезінде топтардың барлық мүшелері қатынасатын болғандықтан олар болашақтағы жұмыс мақсаттары, олардағы өзгерістер мен жаңалықтар тағыда басқа туралы өз ойларын ортаға салып бір кісідей талдап шешім қабылдайды. Бейресми байланыстар арнасы – сыбыс қауесет таратушы арналары деп айтуға болады. Жалпы байланыстар туралы ұғымдарды зерттеуші белгілі Кит Девис болған. Ұйымдардағы кездесетін сыбыс қауесетпен сырттай естіп білген хабар түрлері төменгідей болуы мүмкін: болашақтағы өндіріс қызметкетрлерінің ықшамдалануы; жұмықа кешіккендері үшін қолданылатын шара түрлері; ұйым құрылымындағы өзгерістер; басшылардың болашақтағы жоғарлауы немесе төмендеуі; қызмет уақыты біткен соң кімнің кімді кездестіру мүмкіндігі және тағыда басқа қауесеттер; Коммуникациялық үрдіс дегеніміз екі немесе одан да көп адамдар топтарының хабарлар, мәліметтер тағыда басқа алмасулары. Хабарлар алмасудың төрт элементі бар: жөнелтуші – жіберуші, хабарларды жинақтап өңдеп жіберуші адам; хабардар ету немесе жариялау – шартты түрде символдар арқылы берілген хабар; арналар – хабарлардың берілу құралдары; хабар алып тұрушы. Хабар алудың кезеңдері: идеялардың тууы; шартты белгі және арналардың таңдалуы; хабарлар; декодалау. Кері байланыс арқылы жөнелтуші және қабылдаушы өздерінің коммуникативтік бейнелерімен алмасады. Жеке адамдар арасындағы байланысты төменде шоғырланған мәселелер жиынтығы ретінде қарастыруға болады: қабылдау немесе түсіну; сөздің мағынасы; сөзбен емес, ауызша емес ақпараттармен алмасуы; кері байланыстың сапасыздығы; дұрыс естімеу немесе қабылдай алмау. Қабылдаудағы, түсінудегі кедергілер. Адамдар бір мағынадағы мәліметтерді, хабарларды жинақтаған тәжірибелеріне байланысты әр түрлі түсіндіреді және жеткізеді. Байланыс үрдісіндегі қабылдаудың екінші кедергісі ретінде адамдардың әлеуметтік жағдайларын қарастыруға болады. Көптеген зерттеулер бойынша кәсіпорын басшылары бағыныштылармен ақпарат ағымдарымен және адам ағымдарымен ашық сөйлесуді дұрыс көреді. Семантикалық кедергілер керекті қарым-қатынастарға түсе отырып шартты түрде берілген белгілі символдарды пайдалана отырып, біз мәліметтер мен хабарлармен алмасуға және оны түсінуге тырысамыз. Семантика – сөзбен берілген мәліметтің «сөздердің», қолданылуын және мағынасын түсіндіреді. Ұйымдарда жұмыс істейтін қызметкерлермен мәлімет алмасуы тиімді болуы үшін, олардың қолданатын сөздерінің нақты негізгі мағынасын және ол мағынаның қызметкерлер қалай түсінетінін ескерген қажет. Сөзбен емес коммуникацияға «сөзден» басқа да кез келген символдар жатады. жүктеу/скачать 79.54 Kb. Достарыңызбен бөлісу:
|