Книга посвящается двум людям, оказавшим глубокое влияние на мою жизнь
жүктеу/скачать 1.55 Mb.
|
- Бұл бет үшін навигация:
- Chrysler — интерпретация не меняется
(или список «1-2-3»)
Сейчас я решил добавить новое руководство для быстрого обратного перевода к собрату, созданному во время работы в компании Ford. Глава 13. Лидерство — это здравый смысл, который в обычной жизни редко встречается 233 «Новое вместо старого» Некоторые избранные комбинации «1-2-3» и их устаревшие эквива ленты: Современная профессиональная терминология Ориентированное на команду междисциплинарное закрытие сделки Кооперативный консенсус, в котором участвуют все Совместный кросс- функциональный контракт Интерактивная синергическая подструктура Усиленная синергическая подструктура Способствующий трансформационный процесс Усиленный трансформационный процесс Совместный трансформационный процесс Итеративный трансформационный процесс Совместное концептуальное видение Усиленное концептуальное видение Лежащее в основе концептуальное видение Совместные кросс- функциональные представления о результате Усиленное кросс- функциональные представления о результате Устаревшая терминология Все в этом заинтересованы Рабочее соглашение Соглашение на высшем уровне Комитет, группа Более крупный комитет или группа Хорошая возможность Еще лучшая возможность Согласованные изменения Повторяющиеся изменения Согласованный план Планы начальства Реальный план Задача, цель Задача или цель для следующего года 234 Часть III. Следствия Лутца, или «Конец истории» Ориентированная на команду поствраждебная подструктура Группа сотрудников, привлекаемых для работы Набросок, проект Предварительные концептуальные коммуникации Усиленные концептуальные коммуникации Проект после редакции Интерактивные кросс- Рассылка служебных записок организационные коммуникации Великие лидеры не только избегают подобного жаргона: они любят использовать более упрощенную (на первый взгляд) форму беседы, которая может вообще показаться напрасной тратой времени, — они рассказывают истории или анекдоты. В Библии использовали притчи. В Корпусе морской пехоты знания о ценностях и традициях Корпуса передаются при помощи так называемых «морских историй», которые основаны на реальных фактах, но с каждым пересказом становятся все более гладкими или забавными и таким образом лучше достигают своей цели. Обычно бывает так: командир говорит: «Послушай, я не жду, что ты поверишь, что так бывает. Но однажды я оказался в похожей ситуации, и вот что было...» Таким образом, он на личном примере передает знания и показывает, что понимает подчиненного. Теперь и подчиненные знают о прошлом начальника, понимают ход его мысли, логику и реакции. Иногда можно переборщить, так как истории занимают много времени (вспомните престарелых государственных деятелей, которые раз за разом пересказывают одну и ту же историю о войне), но в целом это отличный прием, при помощи которого начальник может передать подчиненным свое видение ситуации, знания и мотивировать их. Одна из историй, которую я часто (может быть, даже слишком часто!) рассказываю, должна иллюстрировать вред «разговоров о себе» в рекламе и PR. Я имею в виду восхваление внутренних достижений компании, которые совершенно неинтересны покупателю. Это произошло в конце 70-х, когда Fiat выводил на британский рынок новую модель Ritmo (в США она называлась Strada). Поскольку компания очень гор Глава 13. Лидерство — это здравый смысл, который в обычной жизни редко встречается 235 дилась новым автоматизированным сборочным заводом (в то время самым современным в Италии), было решено выводить модель под лозунгом «Новый Fiat Ritmo: собран вручную роботами». Отличный лозунг, симпатичная реклама и плохие результаты. Почему? Покупателей совершенно не интересует, кто собирал автомобиль — люди, машины или и те и другие! Они просто хотят знать, как он выглядит, на что способен, сколько стоит и каково его качество. Представьте, к примеру, что знаменитый ресторан использовал бы такую рекламу: «Вся пища приготовлена на наших новых плитах модели «Аякс-зет- 400!». Остался бы он знаменитым? Короче говоря, то, как лидер общается со своими подчиненными, менее важно, чем то, может ли он установить с ними эмоциональный контакт и передать свои мысли, чтобы захватить их умы, зажечь сердца и души. Я всегда любил начинать совещания с шуток, замечаний о политике, пересказа какой-нибудь забавной истории, которую услышал, слухов из других автомобильных компаний, с чего угодно, но только не с темы совещания. Если кто-то из участников недавно возвратился из круиза для дилеров (вот парню повезло!), где выполнял роль представителя компании, я спрашивал его, как прошел круиз. «Ну и настрадались вы, наверное, пока приобрели такой замечательный загар?» Если кто-то был на мотоциклетной тренировке, я просил рассказать об этом. Чем сложнее была тема совещания, чем больше конфликтов она могла вызвать, тем больше времени и энергии я посвящал разминке. Одно время я был недоволен собой из-за того, что так поступал, потому что мне казалось, что просто оттягиваю обсуждение сложных проблем. Может быть, сначала так и было, но потом я понял, что это полезно, поскольку облегчает общение и готовит людей к открытому разговору. Здоровое чувство юмора и чувство товарищества, которые возникали за эти несколько минут безобидной болтовни, помогали позже разрешить действительно сложные вопросы и существенно снизить вероятность конфликта или неконструктивной самозащиты, которые часто препятствуют принятию решения. 236 Часть III. Следствия Лутца, или «Конец истории» Способность работать с прессой Многие руководители автоматически избегают репортеров, поскольку не раз столкнулись с неточными или сделанными в стиле дешевой сенсации статьями журналистов. У них есть все основания для беспокойства. Даже сами представители прессы порой признают, что гоняются за сенсациями, мало заботясь о том, подкреплены ли они фактами. Недавно я увидел в газете Cincinnati Enquirer карикатуру Джима Боргмана на эту тему, которая мне очень понравилась. Забавно? Конечно. Но, только в том случае, если, выражаясь фигурально, ваш бизнес — не производство носков. У компании Chrysler были периоды, когда, что бы мы ни делали, пресса не писала о нас ничего хорошего. Какие бы решения мы ни принимали, с точки зрения журналистов и аналитиков с Уолл-стрит, они были неверными. Это происходило так долго, что я даже сочинил специальную таблицу, которая показывает, как интерпретация различных новостей этими «экспертами» влияла на стоимость акций корпорации Chrysler. Похоже, журналистов это задело, во всяком случае, Wall Street Journal привел мою таблицу полностью! Поведение акций корпорации Chrysler — интерпретация не меняется Событие Chrysler повысил выплаты по дивидендам Chrysler сохранил размер дивидендов Chrysler сделал дополнительные инвестиции в разработку новой продукции Интерпретация Рынку нужен капитал, а не доход. Плохое использование движения денежной наличности. Доходы недостаточны Менеджмент безответственно отошел от осторожной финансовой политики Влияние на цену акций Падает Падает Падает   Глава 13. Лидерство — это здравый смысл, который в обычной жизни редко встречается
237 Интригующая реклама 
И-.оо 238 Часть III. Следствия Лутца, или «Конец истории» Chrysler снизил инвестиции в разработку новой продукции Chrysler увеличил инвестиции в пенсионный фонд Chrysler не увеличивает инвестиции в пенсионный фонд Менеджмент безответствен- Падает но ориентируется только на сиюминутные результаты Неосмотрительное исполь- Падает зование денежных средств, которые можно было потратить на другие цели Менеджмент все еще не Падает понимает своей ответственности и долга перед пенсионерами Как видите, я через это проходил! Тем не менее я понял, что руководитель, который представляет из себя личность, с уважением относящуюся к Первой поправке (защищающей свободу слова — Пер.), может существенно повлиять на то, как журналисты рассказывают о событиях. Когда я говорю «с уважением», я имею в виду, что он внимательно слушает задаваемые ему вопросы, не говорит с журналистами свысока, не использует жаргон и, если возможно, говорит не только правдиво, но и откровенно. Вы можете понять мотивацию журналиста, если внимательно будете прислушиваться к тому, как он задает вопросы. «Вы уверены, что ваша компания сможет доминировать в производстве мини-вэнов, несмотря на выход на рынок новых конкурентов?» — это не то же самое, что: «Сейчас, когда ваш бизнес по производству мини-вэнов пострадал под натиском конкурентов, как сможет ваша компания компенсировать снижение прибылей?» Большинство негативных вопросов дает интервьюируемому руководителю возможность проинформировать журналистов о реальном положении вещей и помочь им глубже разобраться в ситуации. Если я слышу вопрос, который, скорее, звучит как утверждение (притом неверное утверждение), я предлагаю журналисту обсудить аргументы «за» и «против» такой позиции. Я отношусь к журналисту как к коллеге, профессионалу, который просто делает свою работу и с которым можно вполне рационально обсуждать проблемы. Интервьюер обязательно заметит это, особенно если почувствует, что Глава 13. Лидерство — это здравый смысл, который в обычной жизни редко встречается 239 вы говорите искренне и прямо. Я особенно остро почувствовал значение прямоты, когда оказался в обществе мировых лидеров. Британский премьер-министр Маргарет Тэтчер любила приглашать топ-менеджеров ведущих компаний в свою резиденцию на Даунинг- стрит, 10 для беседы с глазу на глаз, когда я был президентом европейского отделения компании Ford в начале 80-х. Если встреча происходила после полудня, она предлагала гостю бокал шотландского виски, и сама не отказывалась от такого же бокала. Прямая и резкая, она умела создать такую обстановку, что гость расслаблялся и чувствовал себя свободно. Она была хорошим и очень сообразительным слушателем, с быстрой реакцией. Очень любила, когда ей говорили правду, и умела создавать такую обстановку, в которой было легко говорить откровенно. Это происходило потому, что и я, и другие ее гости чувствовали, что она сама с нами открыта и откровенна. Она высказывала свое подлинное мнение, иногда предупреждая, что оно отличается от официальной позиции, продиктованной политическими соображениями, и поэтому у ее собеседников никогда не складывалось впечатления, что она чего-то не договаривает или высказывается поверхностно и формально. Я уверен, что и сама она благодаря такой открытой манере узнавала многое, что собеседники ей бы не сообщили, если бы, следуя ее примеру, не начинали тоже говорить искренне. Вы можете вызвать доверие журналистов и облегчить общение с ними, если не будете отрицать очевидного. Если вы скажете: «Да, эта модель не слишком хорошо продается, потому что мы не продумали все детали, но сейчас мы над этим работаем», — это сработает гораздо лучше, чем если вы будете утверждать, что все прекрасно, а модели конкурентов продаются лучше только потому, что они предлагают необоснованно низкие скидки покупателям. Признание проблем повысит доверие к вам, и вам будет легче работать с журналистами, когда понадобится обсуждать с ними принципиально важные вопросы. Журналисты — тоже люди. И ничто человеческое им не чуждо, они ценят чувство юмора, не относятся к самим себе слишком серьезно и более всего уважают «подлинность». Как должны они ненавидеть помпезных, самодовольных «больших шишек», которых им часто приходит 240 Часть III. Следствия Лутца, или «Конец истории» ся интервьюировать, особенно если все, что им удается услышать, это унылый и снисходительный пересказ рекламных лозунгов компании. Если ваш живой нрав проявляет себя в том, что ваш кабинет (как мой, например) забит фотографиями, плакатами, моделями автомобилей, игрушечными самолетами и другими свидетельствами ваших личных увлечений (в моем случае это еще и массивная модель двигателя Lamborghini V-12 из пластика), не пытайтесь перед интервью навести в нем стерильный и безликий порядок. Почему? Думаю, что, если вы оставите все как есть, это будет свидетельством вашей искренности, и я не мог не заметить, когда посещал телестудии и кабинеты журналистов, что сами они предпочитают именно такой «творческий беспорядок»! И наконец, если вы действительно попали «под топор» журналис- та-киллера, принимайте вызов! Если появились статья или репортаж, с которыми у вас есть все основания не согласиться, — оспаривайте утверждения и выводы журналиста публично. Ваши собственные специалисты по связям с общественностью могут посоветовать вам не обращать на такие выступления внимания, и иногда стоит прислушаться к их советам, но довольно часто нужно бороться: это ваш долг перед своей компанией. Когда, например, телешоу Dateline NBC обвинила корпорацию GM в том, что бензобаки автомобилей компании взрываются, GM не только сумела опровергнуть эти обвинения, но и доказала, что Dateline специально внесла изменения в конструкцию бензобаков, чтобы они взорвались и это можно было показать в телепередаче! Корпорация GM приобрела симпатии телезрителей, а репортажи Dateline NBC вряд ли когда-нибудь будут вызывать доверие. Храбрость и стойкость Хотя я и не подозревал, но однажды в 1966 году мне удалось показать черты сильного лидера. Меня посетил в моем маленьком офисе в немецком отделении GM, где я тогда работал над моделями Adam Opel, исполнительный вице-президент GM из Детройта, находившийся в инспекционной поездке. Я был польщен и проникся благоговением. Он похвалил мою работу, отметив, что я оказал очень большое влияние на работу европейского отделения компании. Несмотря на то что я зани Глава 13. Лидерство — это здравый смысл, который в обычной жизни редко встречается 241 маю невысокую должность, благодаря моей стойкости и нежеланию идти на вредные компромиссы компании удалось запустить в производство прогрессивные и приносящие хорошую прибыль модели. Мои способности замечены высшим руководством, теперь я буду быстро двигаться по карьерной лестнице и наверняка со временем войду в топ-менеджмент компании. Итак, он сказал: «Мы хотели бы, чтобы теперь вы были более осторожны, не выставляли себя напоказ и не подвергали себя такому риску внутри компании. Каждый раз, когда вы оказываетесь правы, это вызывает недовольство кого-то из ветеранов компании. Пока вы всегда были правы, но когда-нибудь вы совершите ошибку, и тогда они вам все припомнят. Мы не хотим, чтобы это случилось. Поэтому, пожалуйста, учтите: не нужно ничего больше доказывать. Ваша карьера уже предрешена. Просто играйте по правилам системы, не высовывайтесь и течение вынесет вас наверх». Это был искренний дружеский совет от джентльмена, который хотел помочь мне сделать успешную карьеру. Но, после того как я его получил, я уже не мог оставаться больше в этой компании! Как может молодой сотрудник, отправившийся в «крестовый поход», чтобы превратить старые скучные автомобили Opel в хищников, вызывающих уважение на социально-престижных автобанах, согласиться, что он уже сделал достаточно, и «дремать», избегая риска? Конечно, не может! Поэтому через несколько лет работы в этой компании, услышав, что мои воскресные поездки на мотоцикле и гоночных автомобилях не соответствуют стилю поведения уважаемого менеджера корпорации GM и что мне лучше бы изменить прическу, поскольку мой армейский «ежик» также не соответствуют этому стилю, я согласился на предложение BMW и перешел к ним. Сильные лидеры заслуживают уважения, если не сдают легко свои позиции. Подчиненные ненавидят лицемеров. А самые мерзкие лицемеры среди руководителей — это те, кто замечательно и решительно рассуждает на лестнице, но стоит только «большому боссу» высказать противоположное мнение, замолкает или, хуже того, меняет свою точку зрения на иную. Я вспоминаю совещания в начале моей карьеры в GM (моя должность «старшего аналитика» в реальности была самой нижней ступень- 16—4012 242 Часть III. Следствия Лутца, или «Конец истории» кой в иерархии), когда руководители разных уровней восторженно соглашались с моими предложениями, которые я им подавал в служебных записках: «На этот раз ваши аргументы очень убедительны, посмотрим, что скажет большой босс X». Через десять минут «большой босс X» приходит на совещание, его быстро и деликатно вводят в курс дела, и он хмыкает: «Это все глупости, я этого делать не буду»... и вот тут-то вы и можете понять, кто в действительности является сильным лидером. В моем случае тот, кто десятью минутами раньше кипел энтузиазмом, явно не мог претендовать на эту роль, потому что сразу же заявил, что ему мои предложения также не нравятся — он просто хотел услышать мнения других сотрудников. И все остальные, энергично кивая и поглядывая в мою сторону, также сурово выговаривали мне: «И как только можно предлагать такую глупость?» Несколько раз в таких случаях я говорил: «Простите, сэр, мы знали, что вы не согласны, но все же думаем, что вы не информированы о некоторых важных обстоятельствах. Позвольте нам рассказать о них, и, может быть, ваше мнение изменится?» Тут на лицах «аппаратчиков»* появлялось смешанное выражение благоговейного испуга и болезненного любопытства. Как может этот мелкий чиновник перепрыгивать через пять этажей пирамиды управления и прямо бросать вызов «большому боссу»?! Да очень легко, если вы настойчивы, вежливы в разумных пределах, свято верите в свою правоту, в то, что предлагаете вещи, полезные для компании, и в то, что ваши аргументы способны убедить здравомыслящего человека. Не раз при таком сценарии развития событий «большой босс» с ворчанием прочитывал служебную записку и говорил: «Похоже, это меняет дело. Это все, что вы хотите предложить?» Тут снова вступает хор «абсолютно согласных», которые на этот раз энергично утвердительно кивает головами. Все лидеры демонстрируют смелость. Это может быть интеллектуальная или эмоциональная (готовность пойти на риск вызвать гнев * Лутц употребляет именно это слово в его русском написании. — Прим. пер. Глава 13. Лидерство — это здравый смысл, который в обычной жизни редко встречается 243 начальства), а может быть и физическая смелость. В бизнесе это обычно готовность женщины или мужчины не поддаваться групповому давлению, идти на разумный риск, принимать на себя ответственность, короче говоря, сделать прямо противоположное тому, что выбирают малодушные руководители, которые готовы немедленно поддержать ту точку зрения, которая, как им кажется, побеждает в данный момент! Обратите внимание, что храбрость нельзя путать с безрассудством или готовностью идти на риск в ситуациях, когда он не оправдан. Безрассудные лидеры похожи на сверхагрессивных водителей, которые пытаются идти на обгон на закрытых поворотах. Они могут и проскочить, если, конечно, никто не попадется навстречу! Хорошие лидеры никогда беззаботно не подвергнут свои войска неоправданной опасности, никогда не поставят под угрозу рабочие места своих подчиненных и имущество акционеров в мире бизнеса, но и не будут просто сидеть и «ждать у моря погоды». Смирение и талант общения с людьми из разных слоев общества Сильные лидеры, не сомневающиеся в своих способностях, возможностях и ценности, не нуждаются в том, чтобы изображать «небожителей» для подтверждения своего статуса. Они понимают, что ничуть не роняют своего достоинства, когда в неформальных ситуациях ведут себя как равные, обмениваясь с подчиненными шутками и рассказывая анекдоты людям, стоящим в должностной иерархии на несколько ступенек ниже. У меня вызывают подозрение лидеры, друзья которых — сплошь одни знаменитости: создается впечатление, что они настолько не уверены в себе, что нуждаются в постоянной «группе поддержки». Лидер должен понимать, что он не такой, как его подчиненные, но это не значит, что он лучше, чем его подчиненные. У них одни способности и навыки, а у лидера — другие. Ему необходима поддержка подчиненных, обратное же не всегда верно. Симфонический оркестр, наверное, может обойтись и без дирижера. 16* 244 Часть III. Следствия Лутца, или «Конец истории» В армии обязанности лидера не исчерпываются тем, что он отдает команды. Он должен быть также учителем, тренером и наставником для подчиненных, делать все от него зависящее, чтобы обеспечить их безопасность и чтобы они были способны решить свою задачу. Вот почему в Корпусе морской пехоты (и вообще в армии) есть такая традиция: во время военных действий и учений ни один офицер не должен есть, пока не будут накормлены его подчиненные. Это символ уважения, смирения, преданности, заботы, признания ответственности за тех людей, которых он ведет за собой. Как это отличается от корпоративного мира, где очень часто вы встречаетесь с лидерами, которые каждым своим жестом пытаются показать: «Я — звезда и высшее существо». На деле это воспринимается подчиненными как послание: «Я получаю значительно больше денег, чем ты, и, конечно же, заслуживаю это, потому что я такой умный». Такие люди стремглав бегут мыть руки после того, как обменяются рукопожатиями с рабочими. Замечают ли рабочие такое презрительное отношение? Конечно, да. И никакой другой стиль поведения лидера ни вызывает больше антагонизма и безразличия. А как быть с привилегиями топ-менеджеров: личными парковками, корпоративными самолетами, специальными залами для обеда и т. п.? Нужно ли лидеру отказываться от всего этого, чтобы заслужить уважение подчиненных? Необязательно. Подчиненные вовсе не требуют, чтобы лидеры жили точно в таких же условиях, что и они, и не возражают против того, чтобы лидер был вознагражден за то, что привел их к победе. Может быть, это и не совсем корректно, но привилегии к тому же еще и очень важный мотивирующий фактор, особенно для молодых менеджеров. Когда я был начинающим и амбициозным менеджером, то очень хотел иметь персональную парковку и усердно работал, чтобы заслужить ее. То же касается специальных обеденных залов для руководства — я их горячий сторонник! В компании Chrysler мы успеваем во время обеда обсудить и решить многие важные проблемы, что в толкучке и суете общего обеденного зала или типичного корпоративного кафетерия было бы, конечно, невозможно. Привилегии, которые помогают руководителям работать более эф Глава 13. Лидерство — это здравый смысл, который в обычной жизни редко встречается 245 фективно, — это не столько привилегии, сколько нормальные рабочие условия. Стоит помнить о том, что подчиненные воспринимают лидера совсем не так, как он (она) сам себя. Они часто видят только впечатляющую внешнюю оболочку, великую личность, титул, ранг. И не могут увидеть сомнения в себе, гнетущую неуверенность — все то, что мучает лидеров, потому что они тоже люди. Лидеру стоит иногда сознательно открываться перед подчиненными, показать, что и он уязвим, чтобы сделать отношения менее напряженными. Очень хороша в этом случае самоирония. Один из приемов, который я люблю использовать во время совещаний: обращаться с вопросами к самому младшему участнику за столом совещаний. Это сразу решает две задачи. Во-первых, я показываю, что не считаю себя таким важным и высокопоставленным, чтобы избегать общения с младшими сотрудниками (которые, скорее всего, как раз и делают большую часть реальной работы). Во-вторых, показываю молодым, что обращаю на них внимание и ценю их работу. Когда я появлялся на заводе, меня удивляло, как много полезного можно было услышать, если подойти к какому-нибудь суровому и «крутому», украшенному татуировками рабочему и спросить, есть ли у него только татуировки или еще и супермотоцикл Harley. То же и с любителями сигар: они обожают разговаривать с теми, кто разделяет их увлечение. Если вы обращаете внимание на такие символы личных пристрастий собеседника (часто достаточно просто прочесть то, что написано на их футболках!), это даст вам как лидеру возможность сломать лед и преодолеть неравенство социальных статусов. Иногда вы даже можете проявить себя на ниве образования. Как-то раз я обратил внимание на молодого, энергичного и, очевидно, сообразительного рабочего. На его бейсбольной кепке было написано: «Вы, очевидно, по ошибке приняли меня за того, кто может обделаться». Я вежливо попросил его отойти со мной в сторону и спросил, действительно ли то, что написано на кепке, отражает его взгляды. Он уверил меня, что нет. Я предположил, что его кепка может произвести плохое впечатление. Он согласился, поблагодарил меня, снял кепку и засунул ее за пояс. 246 Часть III. Следствия Лутца, или «Конец истории» Честность Известная греческая поговорка «рыба гниет с головы» подразумевает, что разложение в организации обычно начинается с верхушки, и это верно. Лидеры должны задавать тон в отношении морали, этики, манеры одеваться — во всем. Они лично должны следовать тем правилам, выполнения которых требуют от своих подчиненных. Ранее я уже цитировал генерала Паттона, поэтому теперь будет справедливо процитировать его противника — немецкого генерала Эрвина Роммеля, который хорошо понимал значение этого требования: Будьте примером для молодежи и в работе, и в частной жизни. Никогда не давайте себе поблажек — как бы вы ни устали и какие бы лишения ни испытывали, подчиненные не должны знать об этом. Всегда будьте тактичны и выдержанны, учите ваших подчиненных тому же. Избегайте повышать голос и говорить излишне резко, потому что это явный признак того, что вы не уверены в себе и пытаетесь скрыть это. Чтобы стать признанным лидером, за которым люди сами захотят следовать, вы должны не просто убедить их в том, что вы не хуже, чем они, а в том, что вы лучше! Последователи пойдут за тем, на кого они могут равняться. Когда я говорю «быть лучше», я, прежде всего, имею в виду качества, которые делают мужчину или женщину лидером: интеллект, решимость, упорство, лояльность к последователям и, самое главное, честность и искренность. Как могут подчиненные равняться на человека, который всегда готов «срезать угол», который проповедует честность, но принимает взятки от поставщиков (например, оплаченное африканское сафари для охоты на антилоп), кто проповедует правдивость, но при случае лжет, который проповедует бережливость, но сам предается роскоши? Ответ прост: не могут! Они, конечно, будут подчиняться приказам и приходить на совещания, но подчиняться будут неохотно и формально, просто потому, что этот «лидер» занимает более высокую должность. Глава 13. Лидерство — это здравый смысл, который в обычной жизни редко встречается 247 Действительно ли так важно для лидера быть безупречно честным? Без сомнения, да! И причина здесь в том, что люди готовы следовать за человеком, занимающим высокую должность, если он действительно демонстрирует высокие моральные качества. Вы ведь не хотели бы пользоваться услугами брокера, который был осужден за воровство, какие бы выгодные предложения по покупке или продаже он ни предлагал? И не хотели бы, чтобы ваших детей учил преподаватель, безупречный в профессиональном плане, но осужденный за изнасилование несовершеннолетней? Поэтому вполне естественно, что мы не верим лидерам, которые лгут и обманывают, пускай даже в мелочах, утверждая, что «так поступают все» и это, мол, не сказывается на их профессиональной деятельности. Хотя мы, похоже, утратили чувствительность к явным проступкам высокопоставленных политиков, все же могу утверждать, что корпоративный мир более чувствителен к проступкам, не подобающим лидерам. Когда выясняется, что генеральный или финансовый директор обманул доверие акционеров и нарушил законы страны, его незамедлительно и с позором увольняют и преследуют по закону. Может быть, поэтому в тех американских компаниях, где я работал, нечестность среди топ-менеджеров мне не встречалась. В любой компании, где бы я ни работал — GM, Ford или Chrysler, высшее руководство старалось соблюдать принципы абсолютной честности и открытости. Они не принимали никаких «благодарностей» от поставщиков и настаивали на том, чтобы данные о финансах, безопасности, эмиссии и т. п., которые сообщались американскому правительству и аналитикам Уолл-стрит, были абсолютно точными и честными. Я знаю, что многие представители закона и журналисты со мной не согласятся, но они заблуждаются. Хотя, конечно, в других странах бывает и иначе. В бытность мою исполнительным вице-президентом по продажам и маркетингу BMW в начале 70-х, я несколько раз сталкивался с примерами явной нечестности, к чему был совершенно не готов. Так, например, обнаружилось, что наше рекламное агентство платило «откаты» (возвращало часть денег, заплаченных по счетам за рек 248 Часть III. Следствия Лутца, или «Конец истории» ламу, но не потраченных) работникам отдела маркетинга BMW. Я уволил всех — и сотрудников рекламного агентства, и сотрудников отдела маркетинга. Еще один пример: он касается «творчества» менеджера одного принадлежащего корпорации агентства по продаже автомобилей и его жены. Менеджер велел своей жене (которая притворялась простой покупательницей) приобрести очень подержанный кабриолет VW Beetle, который был в агентстве на комиссии. Она предложила цену на несколько тысяч марок ниже настоящей, что удивило продавца, который позвонил менеджеру и спросил, стоит ли проводить эту сделку. В ответ услышал: «Идиот, конечно же, продавай автомобиль этой приятной даме. Он у нас уже давно болтается!» Через некоторое время его жена снова появилась в агентстве, пожаловалась, что краска на автомобиле слезает, откидной верх дырявый, покрышки сношены, и потребовала все это отремонтировать за счет агентства. Снова последовал отказ агента по продажам, который был отменен его боссом — мужем дамы, который заявил, что высокая репутация BMW требует удовлетворить претензии клиента. Через несколько недель его жена снова возвратилась в агентство и заявила, что она хочет продать автомобиль агентству по цене в три раза выше той, что заплатила при покупке. Агент по продажам был в шоке, спросил, в своем ли она уме: она что, забыла, кто платил за реставрацию автомобиля? Однако услышал от менеджера: «Заплатите даме цену, которую она просит. Мы используем этот кабриолет, который теперь выглядит как игрушка, для рекламы: будем показывать на его примере, как отлично мы умеем ремонтировать автомобили!» Как были изобличены эти мошенники? В конце концов вопиющее отсутствие всяких моральных принципов стоило ему работы, хотя и не впрямую. В личной жизни он был столь же нечестен, как и в профессиональной. У него был продолжительный роман с секретаршей, и когда он решил порвать отношения, то сделал это чрезвычайно жестоко. Оскорбленная им женщина пришла ко мне и рассказала обо всех его делишках, что, конечно, вызвало у меня ярость. Менеджер признал правдивость обвинений, но вины за собой не чувствовал. На мои упре Глава 13. Лидерство — это здравый смысл, который в обычной жизни редко встречается 249 ки он только пожал плечами и сказал: «Ну и что? Все эти сделки были законно оформлены, и я не превышал своих полномочий». Тот факт, что он обогащался за счет компании, его ничуть не беспокоил. Он не предполагал, что его могут уволить за нечестность: «Посмотрите на отличные результаты, которых я добился. Разве можете вы меня уволить?» Я выгнал его без колебаний! Следующее испытание моей морали приняло форму предложения взятки на условиях, которые благодаря бесстыдству предложения, были почти комичными. Один из дистрибьюторов BMW (вскоре ставший бывшим) предложил мне путешествие на своей яхте в компании графини, ее очаровательной дочки-подростка плюс счет в швейцарском банке на 10 млн. долл. Я вежливо отказался и позаботился о том, чтобы мы никогда больше с ним не имели дела. Это и еще несколько увольнений, наконец, дали всем понять, что теперь компания BMW всерьез взялась за борьбу против лжи и обманов. После такой чистки у меня есть все основания полагать, что в этой компании этические нормы соблюдаются не хуже, чем в других. Я рассказываю эти истории не для того, чтобы бросить камень в BMW: просто на этом примере хочу показать, как важна честность, как легко ее утратить и как трудно управлять организацией, если это произошло. Если руководитель сталкивается с мошенничеством и обманом, он должен их немедленно искоренить. И не надо это замалчивать! Подчиненные очень внимательно следят за тем, кого и за что награждают или наказывают, и в зависимости от этого делают вывод о моральных качествах своих руководителей. Справедливость Лидер не может себе позволить иметь любимчиков, хотя (как и у всякого человека) одни люди вызывают у него симпатию, а другие — нет. Каждый подчиненный должен быть уверен, что его работу оценят справедливо. Мы сейчас очень много слышим о необходимости считаться с разнообразием рас и культур. Отсутствие дискриминации на рабочих местах и полное равенство возможностей — это не только желательная ситуация. Это еще и разумный способ делать бизнес. В то же время я 250 Часть III. Следствия Лутца, или «Конец истории» считаю, еще важнее разнообразие идей — хороших идей. Разве выиграет организация от «косметического разнообразия», когда работники, с виду все очень разные, думают одинаково? Тот лидер, который поощряет расовое разнообразие, равенство женщин и мужчин на рабочих местах, делает многое для построения более справедливого общества, а тот, кто поощряет интеллектуальное разнообразие и равенство возможностей, обеспечивает своей компании огромное преимущество в конкурентной борьбе. Оригинальные мыслители — «неудобные» люди, которые не боятся бросить вызов общепризнанной практике, — это ценный ресурс. Лидера нельзя обвинить в несправедливом отношении к людям, если он утверждает, что какие-то подразделения компании не приносят пользы, если он при этом не переходит на личности. В конце концов, работающие там люди могли попасть в это подразделение не по своему личному выбору. Более того, они могут понимать все проблемы своего подразделения, но при этом ничего сделать не могут, поскольку им для этого просто не хватает должностного статуса. Я помню очевидный дискомфорт молодых сотрудников, когда в компании Chrysler меня и других топ-менеджеров информировали о ходовых характеристиках наших новых моделей 1995 года: седанах среднего размера — Chrysler Cirrus и Dodge Stratus. После того как руководители проекта расхвалили «спортивный» ход и управление новыми машинами, я вмешался и в корне с ними не согласился. Когда я объяснял, что мне не нравится, то видел, как молодые сотрудники, сидевшие в задних рядах, молча кивали головами в знак согласия со мной. При помощи этого «языка жестов» они сообщали мне о том, что не отважились высказать вслух своим непосредственным боссам, а может быть, и высказались, но не были услышаны. На совещаниях, когда речь заходит о недостатках в работе «этих ребят из отдела продаж» или «этих ребят из производственного отдела» (или любого другого, представители которого отсутствуют на совещании), испытываешь искушение присоединиться к общему хору. Сильный лидер, однако, ему не поддастся, поскольку понимает, что такое «указывание пальцем» — верный способ вызвать распри. Мои Глава 13. Лидерство — это здравый смысл, который в обычной жизни редко встречается ми любимыми «мальчиками для битья» всегда был «отдел планирования продукции» — там сидят люди, которые, по моему мнению, нанесли больший ущерб автоиндустрии США, чем даже мелочные финансисты. Я все это говорю, несмотря на то что сам начинал свою профессиональную карьеру как сотрудник «отдела планирования перспективных разработок» в компании GM1 В типичном «отделе планирования новой продукции» работает несколько сотен людей, и все они предлагают потенциальные идеи для новых моделей продукции. Затем они оценивают необходимые инвестиции и затраты для производства новой модели, стоимость производства одного автомобиля и количество моделей, которое будет выпущено. Они в основном делают все это внутри отдела без прямых контактов с менеджментом компании. После того как подготовка проекта заканчивается, они «приставляют пистолет» к голове топ-менеджера и говорят: «Новый проект производства модели X будет вам стоить 2,7 млрд. долл., понадобятся три сборочных завода, в год будет продаваться 400 ООО штук этих автомобилей, и вы будете счастливы, потому что заработаете на этом кучу денег. Ну... если вам не нравится этот проект и вы считаете, что 2,7 млрд. — это слишком много, у нас есть версия стоимостью в 1,5 млрд. долл., но вам она не понравится». Вот и все, что слышит и узнает топ-менеджмент, перед тем как вынести решение о производстве автомобиля. Согласно моему опыту, это подразделение склонно выдавать дорогие программы, которые зачастую не оправдывают сделанные в них инвестиции. Все годы своей работы в корпорации Chrysler я не упускал возможности критиковать такую практику. Как-то раз мне сказали, что люди из отдела планирования — замечательные молодые сотрудники — обеспокоены тем, что «я к ним плохо отношусь». И вот я решил «залезть в логово льва» и пригласил их на встречу, на которой обратился к ним прямо, без всякого заранее заготовленного текста. Я извинился за то, что у них создалось впечатление, будто я плохо отношусь к ним лично. Потом объяснил, что мои претензии относятся к работе их отдела, а не лично к ним, так как мне кажется, что этот от 252 Часть III. Следствия Лутца, или «Конец истории» дел использует упрощенный подход к разработке проектов, не принимая в расчет психологию восприятия новых моделей потребителями. А ведь эта психология является критическим фактором их успеха или неудачи на рынке. Я перечислил то, что считал наиболее ошибочными прогнозами и серьезными неудачами отдела, и предложил план реформ. Не думаю, что «исцелил все раны», но, как мне кажется, дал им понять, чем аргументировано мое критическое отношение, почему я так думаю, и что они могут сделать, чтобы моя точка зрения на работу отдела изменилась. Думаю, обратившись к ним лично, я убедил их в том, что к ним относятся справедливо. В чем тут урок? Быть справедливым и беспристрастным не означает, что следует или должно всегда относиться одинаково ко всякой деятельности, отделу, людям, чтобы избежать мнения о наличии любимчиков. Некоторые действия нужно пресекать. Некоторые люди заслуживают большего вознаграждения, чем их коллеги. Иногда воспринимаемая несправедливость —это неизбежная цена, которую нужно платить за реформы, а если стараться всегда избегать любого недовольства, это приведет компанию к застою. Хороший лидер как раз и умеет различать неоправданную и необоснованную несправедливость и неравенство, необходимое для того, чтобы организация могла успешно решать свои задачи. Ярким примером дурной «справедливости» служит часто повторяющаяся ситуация во время утверждения (и урезания) бюджета: «Давайте всем срежем бюджет на 10%, тогда это будет воспринято справедливо». Правильно? Нет. Как это может быть справедливым, если некоторые подразделения сознательно раздули свои бюджеты на 10-15%, ожидая, что их урежут (или еще хуже, бездумно увеличили прошлогодние цифры в расчете на то, что каждый год бюджет должен возрастать), а другие представили точные и обоснованные расчеты (и вообще всегда работали как надо)? А будет ли это справедливо в тяжелые времена, когда отделам маркетинга и отношений с общественностью требуется больше, а не меньше денег? Вот простой тест для того, чтобы определить, являются ли справедливыми ваши действия или решения: вы можете убедить в их справедливости тех людей, кого они больше всего заденут? Согласятся ли они, Глава 13. Лидерство — это здравый смысл, который в обычной жизни редко встречается 253 пусть неохотно, что если бы они были на вашем месте, то сделали бы то же самое? Если да, то вы поступаете справедливо. Оптимизм и «честь мундира» Когда настают тяжелые времена, и ситуация начинает казаться безнадежной, особенно нужен лидер, способный вдохновить своих подчиненных. Классический пример? Генерал Дуглас Макартур, сказавший: «Я вернусь», когда казалось маловероятным, что он сможет это когда-нибудь сделать. Если подчиненные видят храбрость своего лидера и его готовность бросить вызов обстоятельствам — это не может не вдохновить. Надежда на победу постепенно вытесняет парализующий страх поражения. Ли Якокка может служить ярким примером эмоционального лидера в то время, когда Chrysler находился на грани банкротства в конце 70-х — начале 80-х. Всегда оптимистичный, всегда обещающий будущее процветание, даже когда это казалось совершенно необоснованным. Когда журналист Wall Street Journal в своей статье посоветовал компании Chrysler «умереть с достоинством», Якокка ответил: «Да пошел ты, Wall StreetJoumaR» Столь заразительный оптимизм заставил людей поверить в себя. Естественно, когда ваш мир рушится, когда босс вами недоволен, а совет директоров начинает задавать острые вопросы, трудно сохранять оптимизм. Вот тогда и могут пригодиться актерские способности, старый добрый голливудский стиль. Лидер не может позволить себе показать отчаяние подчиненным. Озабоченность и ярость? Конечно. Раздражение от того, «что они пытаются с нами сделать»? Абсолютно! Но пораженческие настроения? Никогда! Помните к тому же, что они еще и легко распространяются. Я убедился, что юмор — отличное оружие против уныния. Почему? Возможно потому, что подчиненные полагают, что, если человек еще может шутить, он вовсе не так страшно напуган. Вот еще одна причина, почему начинающий лидер должен сохранять оптимизм: то, что кажется ужасной катастрофой, на самом деле может вовсе не быть столь серьезным! То, что вы считаете жутким невезением, на самом деле может оказаться величайшей удачей. Перефразируя «закон жизни от Лутца» из пролога этой книги, скажу точно: то, что, 254 Часть III. Следствия Лутца, или «Конец истории» как вы думаете, вы хотите от жизни, и то, что вам на самом деле нужно, может оказаться совершенно разными вещами. Я узнал об этом давно — за 30 лет до того, как оказался под вспышками фотокамер вместе с Бобом Итоном в 92-м. В то далекое время я был в Лондоне вместе с одним из моих профессоров из университета Беркли. Я помогал ему проводить исследование в области математического моделирования принятия решений в бизнесе, и у нас был назначен деловой завтрак с высокопоставленным чиновником из Британского совета производителей угля и стали, который разработал очень удачную формулу для предсказания будущих закупок сырья. Мы встретились в почтенном лондонском клубе для джентльменов — Reform Chib, утопающем в дыму сигар и традициях. Я заказал себе телячью селезенку, которую обычно подают порциями размером с хоккейную шайбу, обжаренную в сухарях и топленом масле (в то время я еще ел мясо). То, что мне принесли и подали с помпой, оказалось чем- то огромным, серым, поделенным на дольки и больше всего напоминающим слоновый мозг. Оно свешивалось с тарелки и имело запах известного «органа». Наш английский хозяин наклонился, оценивающе посмотрел на эту штуку и сказал: «Честное слово, это выглядит здорово!» Я храбро съел почти половину, поддерживая при этом беседу, но по дороге домой решил, что не пойду с профессором в музей, а лучше «прилягу». Я действительно почувствовал себя плохо. Войдя в свою комнату, я понял, что так плохо мне еще никогда в жизни не было. Между походами в туалет я включил телевизор и узнал, что Хрущев в бешенстве: начинался Кубинский ракетный кризис, и наш президент выступил в прямом эфире с ультиматумом: «Или ракеты будут удалены с Кубы, или...» Между приступами тошноты и диареи, лежа в постели абсолютно истощенный и обезвоженный, я представлял себе конец мира. И вот что больше всего меня угнетало. Последние семь лет и физически, и психологически я готовился к тому, чтобы быть пилотом боевого самолета, несущего обычное или ядерное оружие. Теперь в моем воспаленном моз жүктеу/скачать 1.55 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|