Книга посвящается двум людям, оказавшим глубокое влияние на мою жизнь
жүктеу/скачать 1.55 Mb.
|
| *
179 180 Часть III. Следствия Лутца, или «Конец истории» только необходимые, но и неизбежные. Было бы неразумно и непрактично для руководителя попытаться полностью избавить возглавляемую им организацию от беспокойства. Вместо этого нужно научиться реагировать избирательно: различать ложные страхи и настоящие угрозы. Пять видов страха, необходимых в мире бизнеса Ниже я привел мой собственный список того, о чем стоит беспокоиться. Не забывайте о них во время рабочего дня, и у вас будет возможность спокойно спать по ночам.
Писатели, консультанты и другие «лицензированные гуру» в области бизнеса в последние годы распространяли много чепухи о крупных акционерах, основанной на ложном представлении о них, как о жадных рвачах, которые не работают, но присваивают все прибыли. Как вы можете создать мотивацию у потребителей, рабочих, поставщиков, служащих и, вообще, у общества, если только и говорите, что о владельцах и их правах? Разве работники фирмы не являются нашим самым ценным ресурсом? Разве мы не должны любить наших потребителей, уважительно относиться к поставщикам и быть достойными членами общества, заботящимися о городе, который стал домом для нашей компании? Может быть, стоит перейти к «симбиотической» модели владения корпорацией, которая учитывала бы интересы всех перечисленных выше социальных групп как равных? В конце концов, блага должны распределяться по справедливости. Акционеры должны понимать, что они многим обязаны наемным работникам корпорации и жителям того региона, где эта корпорация находится. По моему мнению, это все полная чепуха. Акционеры «голосуют своими бумажниками», с легкостью продавая акции, как только почувствуют, что у компании начинаются трудности, и, не мучаясь сомнениями, разрывают «симбиотическую связь». Акционеры никому ничем не обязаны! Глава 12. Немного страха — не так уж и плохо 181 Сторонники модели «учета всех интересов» возражают: «Но нельзя же думать только об акционерах! Вы должны удовлетворять также потребности покупателей, поставщиков, работников компании, жителей города или же быстро лишитесь прибыли, на которую рассчитывают акционеры». Это, конечно, замечание верное, но слишком упрощенное и не вполне уместное. Оно не учитывает тот факт, что есть только одна группа людей, которая вложила деньги в компанию и сделала возможным ее существование, и поэтому она одна владеет компанией. Это акционеры. Учитывать интересы других социальных групп — это работа менеджеров, которых наняли акционеры. Это обязанность менеджеров позаботиться о том, чтобы покупатели были удовлетворены и уверены, что за свои деньги они получили именно то, что им нужно, и поэтому снова покупали бы продукцию компании. Это работа менеджеров сделать так, чтобы работники компании всегда были способны выполнить свои задачи и работать эффективно. Их дело не допустить ни жесткой эксплуатации работников, которая может дать только временный эффект, а потом неизбежно вызвать текучесть кадров, ни другой крайности: неоправданного снижения требовательности, когда чрезмерное стремление сделать компанию «счастливой семьей» приводит к бессмысленному разбазариванию ресурсов, неэффективности, расхлябанности и самоуспокоенности. То, что сказано о работниках компании, относится и к другим партнерам. Поставщиков не следует воспринимать как врагов, которым нельзя доверять, но с которыми приходится иметь дело, в то же время нельзя их представлять и абсолютно идеальными партнерами и давать возможность использовать доверие и длительное сотрудничество как оправдание плохого качества работы. Что касается жителей той местности, где работает компания, я бы хотел процитировать Юргена Шремпа — человека, который успешно перестроил компанию Daimler-Benz и всегда вызывал уважение пониманием «социальной ответственности» компании. Так вот, он сказал: «Только прибыльная компания может быть полезной жителям того региона, где она находится». 182 Часть III. Следствия Лутца, или «Конец истории’ Судьба компании, где забыли, кто ее настоящий хозяин, может быть очень мрачной. Недостаточные прибыли снижают цену акций и рыночную капитализацию компании, что может привести к ее поглощению более сильным и решительным конкурентом, который может просто уволить «социально защищенных» и получавших неоправданно высокие заработки работников прежней компании. Имеющий противоречивую репутацию известный специалист по антикризисному управлению Альберт Данлоп по прозвищу Эл-бензопила как-то заметил: «Такие люди, как я, остались бы без работы, если бы топ-менеджмент корпораций нормально выполнял свои обязанности».
Вас ведь нельзя винить за ошибки, которые вы не совершали? Но если вы лидер, который действительно «совершает поступки», а не пытается просто сохранять статус-кво, есть высокая вероятность, почти неизбежность, что вы будете совершать ошибки. В спорте это понимают и принимают. Ни один баскетбольный тренер не ожидает, что все броски игрока, даже если он суперзвезда, попадут в корзину. В бейсболе игроки, которые в 70% случаев совершают ошибки, попадают в Зал Славы! Но в бизнесе, особенно в большом бизнесе, поиски виноватого стали каждодневным ритуалом. Кто отдал это распоряжение? Кто это подписал? Почему вы решили, что это будет работать? Презрение и критика обрушиваются на несчастных, пытающихся что-то предлагать и делать, и они к сорока годам на своем тяжелом опыте понимают, что лучше всего «не высовываться». Только самые толстокожие проходят этот путь до конца и обнаруживают гораздо более важную истину: лучше потом попросить прощения, чем предварительно спрашивать разрешения! Страх перед возможной неудачей (точнее, страх перед критикой после неудачи, которая может поставить под угрозу профессиональную карьеру) серьезно мешает многим людям работать энергично. Мы не только наказываем инициативных работников, мы награждаем послушных, которые все делают так, «как полагается в нашей компании», хотя это далеко не всегда оптимальное решение задачи. Глава 12. Немного страха — не так уж и плохо 183 Мы поощряем тех, кто хорошо выглядит, кажется активным, проявляет «политическое чутье», умеет писать «глубокомысленные» служебные записки, которые, если прочитать их внимательно, оказываются просто угодливым пересказом того, что хочет слышать начальство. Хуже всего, что мы особенно часто поощряем тех, у кого вся энергия уходит на то, чтобы избежать ошибок. Я знал одного такого мастера в одной из компаний, где прежде работал. Он даже стал вице-президентом, обладая навыками, которые я только что описал. Перед совещаниями, на которых обсуждалось, какую из двух альтернатив (А или В) выбрать, он готовил два набора обоснований: один в пользу варианта А, другой — в пользу В. После искусного исследования того, к какой позиции склоняется босс, он доставал «правильный» вариант обоснования и раздавал его участникам совещания, приговаривая при этом: «Джентльмены, когда мы рассмотрели проблему, нам стало совершенно ясно, какое решение нужно рекомендовать. Я надеюсь, вы согласитесь с нашими выводами». Ну, кому нужны такие люди, и почему им платят большие деньги? Возможно, все же есть высшая справедливость. Этот человек позже оказался абсолютно несостоятельным, заваливая работу и переходя во все более мелкие компании, где было невозможно спрятать его боязнь делать что- нибудь и принимать решения за напыщенными и бесхребетными служебными записками, пускай даже гладко написанными, поскольку акционерам от этого его таланта не было абсолютно никакой прибыли! Нет ничего плохого в осторожности. Плохо, когда проявляют чрезмерную осторожность или когда возникшая проблема требует быстрых и решительных действий, а в современном быстро меняющемся мире это случается часто. Меня удивляет то, что в наше требовательное время так много топ-менеджеров действует осторожно, тщательно подбирает слова и проявляет стоическую сдержанность, подобно государственным деятелям. Возмутители спокойствия? Нет, это не про них. Я спрашиваю: «Почему такое происходит, когда необходимы динамичные перемены?» Или если сформулировать менее формально этот риторический вопрос: что происходит с топ-менеджерами? Как могут эти могущественные и успешные люди быть такими робкими, скрытными 184 Часть III. Следствия Лутца, или «Конец истории» и бормотать «с одной стороны... но, с другой стороны»? Дело даже не в том, что многим из них не хватает огня и энтузиазма — у них просто нет своей точки зрения. Я думаю, этому есть одна вполне логичная причина: советы директоров корпораций, особенно открытых акционерных обществ, акции которых свободно продаются на рынке, несут ответственность перед акционерами и должны защищать их интересы. Когда приходит время искать замену для уходящих на пенсию высших руководителей (предполагается, что дела в компании идут нормально, в противном случае уход с этого поста называется иначе), рассматриваются различные кандидатуры, и обсуждение идет примерно так: Член совета А говорит: «А что, если назначить Джонсона? Он прямо пышет энергией! Он умен, быстр и оперативно налаживал работу в любом подразделении, которое мы ему доверяли. У него отличные идеи о новых видах продукции, и люди, которыми он руководит, готовы умереть за него!» В этот момент на лицах директора по кадровым вопросам и прежнего главного исполнительного директора появляется сомнение. «Да, Джонсон делает свое дело, в этом нет сомнений, но... он иногда делает ошибки, серьезные ошибки... и навязывает свое мнение коллегам. Он постоянно предлагает, как они могут улучшить свою работу, а коллеги думают, что он лезет не в свое дело. В самом деле, я опасаюсь, что, если мы назначим Джонсона, некоторые наши лучшие и заслуженные работники могут уволиться. Он отличный руководитель, но... с ним слишком много проблем!» Тут члены совета начинают кивать головами, потирать подбородки, и задается следующий вопрос: «Хорошо, а кто еще у нас есть?» Этот «кто еще» неизменно оказывается довольно талантливым, вдумчивым, зрелым индивидуумом, который «соответствует роли», будет своим человеком в Вашингтоне, легко будет принят «другими ребятами» (ничуть не странно, он ведь ничего от них не требовал и не критиковал их работу!) и который к этому существенному повороту в своей карьере достиг определенных, хотя и не блестящих результатов, но при этом не совершал никаких ошибок. В спокойные времена, может быть, выбор Глава 12. Немного страха — не так уж и плохо 185 этого кандидата и будет мудрым: компания нормально работает. Зачем нам рисковать, когда мы и так лидеры на рынке? Зачем нам мистер Революционер, когда мистер Статус-кво такой приятный человек? Я думаю, что подобные внутренние монологи были характерны для членов совета директоров Eastman Kodak, IBM, Kmart и других глобальных американских корпораций. (Нужно отдать должное совету директоров Chrysler, который такой ошибки не совершил, выбрав Боба Итона, величайшего реформатора и новатора.) Но вот в один прекрасный день «формула спокойной жизни» перестает работать: мир радикально меняется и мстит за приверженность статус-кво — генеральный директор, привыкший избегать риска, растерян, он оказывается неспособен предпринять эффективные меры. Вот главная слабость этого слишком типичного топ-менеджера: он не готов к переменам! Он слишком лоялен, он знает все о своей компании, но очень мало о других, он слишком сильно верит (часто и не допуская мысли о критической оценке), что в своей компании все делается правильно. Что же от него можно ожидать? Его предшественник и наставник расставил в этой вселенной все по местам, и теперь он ревностно пестует и охраняет этот порядок. Прежний босс был против того, чтобы заказывать определенные виды работ в других компаниях? Можете быть уверены, его преемник думает так же: «Мы всегда сами делали эти штуковины, в этом случае можно не опасаться за качество. Так делали Великие отцы-основатели, и мы будем делать точно так же! Это то, что нас отличает от других компаний». Но остерегайтесь того дня, когда появится конкурент, генеральный директор которого найдет более эффективный способ сократить расходы и контролировать качество! Что происходит с теми «неудобными» вторыми кандидатами, которые не получили должность генерального директора? Большинство из них становится объектом пристального внимания «охотников за головами»*, которые подыскивают им работу в компаниях, находящихся в глубоком кризисе. * Так на жаргоне называют агентства по подбору высшего руководящего персонала. — Прим. пер. 186 Часть III. Следствия Лутца, или «Конец истории» В таких компаниях совет директоров часто приходит к убеждению, что лучше рискнуть и пригласить «варяга», с репутацией человека «неудобного», но умеющего перестраивать работу компании, чем дать компании во главе с «надежным Эдди» катится по наклонной плоскости. Удручает, что, хотя все больше компаний, кажется, готовы сейчас нанимать инициаторов перемен, большинство не делает этого до тех пор, пока ситуация не станет совершенно безнадежной. Насколько было бы Лучше, если бы они гораздо раньше задумались о том, как опасно любить удобных и осторожных, поискали бы среди своих собственных сотрудников более динамичных людей и дали им возможность проявить себя.
В будущей конкуренции не столько сильные будут побеждать слабых, сколько быстрые будут побеждать медлительных! И тем не менее, многие компании продолжают действовать не спеша. Это удивляет, учитывая то, как важно в современном мире сокращать цикл разработки новой продукции и ускорять оборот ресурсов, но это факт. Медлительность компании (или одного из ее подразделений) — почти всегда признак того, что ей не хватает талантливого руководителя, эффективного лидера, который умеет предвидеть будущее и поэтому заставляет сотрудников и подчиненных действовать быстро и целеустремленно. Хороший руководитель нетерпелив. Он (или она) хочет, чтобы задачи быстро решались, чтобы можно было ставить новые цели перед организацией. Если такого лидера нет, руководство делает не более того, что предполагает само значение этого слово «руководить», администрирует и тщательно поддерживает сложившийся статус-кво. Оно не инициирует перемены, не побуждает к ним. Прогресс при таком стиле руководства возможен только с черепашьей скоростью. Никто не хочет высовываться, никто не отваживается на действия, которые могут оказаться ошибочными, сделать что-то несправедливое и непопулярное Глава 12. Немного страха — не так уж и плохо 187 (с появлением недавней моды на оценку работы руководителей и со стороны их начальства, и со стороны подчиненных ситуация еще более усложнилась). И не дай Бог, отважиться на решение, которые не получило одобрения всех членов совета директоров. Таким образом, появилась модель «менеджмента при помощи консенсуса», которая в конечном итоге приводит к поражению, поскольку она всегда отдает предпочтение самым банальным, предсказуемым и давно используемым видам продукции и стратегиям. Хуже того: при такой модели тратится впустую очень много времени, а программа раф вивается крайне медленно. Руководство стремится прежде всего к консенсусу, потому что, если ему приходится (о, нет!) принимать решение, старается как-то обойти эту необходимость при помощи затяжек и оттяжек: «Вопрос требует дополнительного изучения» или «Давайте разойдемся, пусть каждый самостоятельно поработает над этой проблемой, а в следующем месяце соберемся снова». Поймите меня правильно. Хорошее руководство — это не беззаботная «пальба от живота». Иногда вполне оправданно проработать проблему дополнительно. Но руководитель, который понимает, что нужно работать быстро, скорее скажет: «Я очень огорчен, что сегодня у нас нет обоснованного решения. Я надеялся, что мы сумеем принять его и двигаться дальше. Возвращайтесь снова через три дня, в четверг, и тогда, если вы не определите вашу позицию, я сам приму решение». Для такого подхода, конечно, нужна смелость. Подчиненные могут ворчать, что решение будет волюнтаристским. Придется поторопиться с анализом и обоснованиями. Придется отказаться от перестраховки и длительных исследований. Возникнет напряжение, и, вероятно, у руководителя появится репутация «слишком требовательного». Вот по какой причине люди, приверженные идеалам командной работы и равенству всех возможных точек зрения (независимо от их обоснованности и логичности), всегда считают, что легче отложить решение. Действительно, время примиряет противоречия, некоторые проблемы разрешаются сами собой или теряют актуальность. Но, как правило, неумение руководства выдерживать рабочий график (а для этого нужно оказывать давление на подчиненных, принимать труд 188 Часть III. Следствия Лутца, или «Конец истории» ные решения, действовать) дезорганизует работу компании и снижает ее эффективность. Еще хуже, что из компании уходят лучшие работники — будущие лидеры, те, кто мог бы стать инициатором перемен.
Большинство видов бизнеса достаточно просты. Они требуют затрат: финансовых, материальных, трудовых, чтобы создать продукцию или услуги, которые, если будут конкурентоспособны по цене и качеству, вызовут потребительский спрос и принесут доход, больший, чем сделанные затраты. Может показаться, что менеджмент компании должен делать все возможное, чтобы компания не «обрастала жирком», сокращая ненужные расходы и концентрируясь на основном бизнесе. Но часто это не так. Чем крупнее становится корпорация, тем больше она ведет себя как правительственная бюрократическая организация, которая штампует бесчисленные потоки меморандумов, чтобы оправдать свое существование. Я узнал, что в одной крупной корпорации был создан специальный отдел «Оценки качества выступлений приглашенных гостей». Его обязанностью было выполнять высококвалифицированный анализ этих выступлений по таким параметрам, как количество аплодисментов, число заданных вопросов и оценочных листов, которые заполняла аудитория. Потом выступавшему высылалось письмо, в котором ему сообщались как оценка его собственного выступления, так и многочисленные данные для сравнения его выступления с выступлениями других ораторов. Нетрудно догадаться, что эта компания попала в очень сложное положение, и я думаю, что в борьбе за существование ей пришлось без всяких церемоний ликвидировать этот «важнейший» отдел. Но еще интересней то, как он вообще мог появиться? Кто мог вообразить, что он может принести какую-то пользу потребителям или акционерам? Моя догадка такова. Вероятно, кто-то из высших руководителей корпорации, намучившись во время особенно скучной и бессмысленной лекции, бросил кому-то из своих подчиненных: «Нам нужно найти способ не приглашать больше болтунов. Они бездарно тратят наше вре Глава 12. Немного страха — не так уж и плохо 189 мя». Намерение было правильным, но... в итоге еще больше денег и времени было выброшено на ветер. Основная трудность, когда нужно отделить привлекательное с виду, но несущественное от действительно важного, состоит в том, что приходится действовать практически в потемках и нет четких доводов-ори- ентиров. Хотя и нет недостатка в разных мнениях. Стоит ли корпорации выступить спонсором достойного, но рассчитанного только на вкусы элиты культурного события, принесет ли это пользу акционерам или лучше сэкономить эти деньги? Стоит ли спонсировать спортивные соревнования, которые не имеют ничего общего с продукцией или услугами, производимыми компанией? Chrysler много лет был активным спонсором элитных конных скачек. Это было недешево, но, как мне говорили люди из отдела маркетинга, «дело того стоило», поскольку это привлекало нашу целевую аудиторию — потенциальных покупателей нашей продукции. Так ли это было? Мы постепенно отказались от этого спонсорства, и наши продажи ничуть не уменьшились. И неудивительно: если вы помните, наша корпорация никогда не производила и не продавала лошадей! Любимые мероприятия, которые автомобильные компании спонсируют по всему миру, — это автогонки. Старинная детройтская поговорка гласит: «Устройте для них гонки в воскресенье, и они купят ваши автомобили в понедельник». Я полагаю, это может быть правдой, если «воскресные» и «понедельничные» автомобили похожи друг на друга. Мы в компании Chrysler так и делаем, поэтому нам ближе другая поговорка: «Мы продаем то, на чем гоняемся». Раньше я был ярым пропагандистом автогонок, но теперь отношусь к этому более скептически. Я уверен, что тратить десятки миллионов долларов (а иногда сотни миллионов) на спортивные победы, которые имеют отдаленное отношение к покупателям вашей продукции, это неоправданное разбазаривание времени и денег. Затраты на несущественные мероприятия, конечно, бывают не только в отделе маркетинга и связей с общественностью. Они могут принимать форму заботы об излишне высоком качестве, которое не интересует потребителей: например, напольные коврики с тиснением или 190 Часть III. Следствия Лутца, или «Конец истории» окраска таких деталей автомобиля, которые покупатель увидит лишь в том случае, если автомобиль его переедет. Это могут быть излишние меры по финансовому контролю, идиотские программы, которые предлагаются чрезмерно ретивыми отделами «человеческих ресурсов» (они же отделы по подбору персонала). Например, задуманные на благо компании, но проводящиеся слишком часто «дни качества», результатом которых оказываются кучи книг, брошюр, видеокассет, не говоря уже о разных формах «обучения персонала». жүктеу/скачать 1.55 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|